OM e Still uniscono le forze per risolvere con successo qualsiasi problema logistico

Per saperne di più www.om-mh.com e www.still.it

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UNO SGUARDO OLTRE LA CRISI

LOGISTICA

Strategie e percorsi per una logisticainternazionale e globalizzata.

Magazzino elettronico Necessità o virtù?

Piattaforme logistichePer una possibile sostenibilità

Outsourcing o Insourcing?L’esperto risponde

PER UN’AZIENDA MODERNA

PER UN’AZIENDA

2IDEE

UNO SPECIALE REALIZZATO DA MEDIAPLANET

No.3/Febbraio 2011

2 · LOGISTICA UNO SPECIALE REALIZZATO DA MEDIAPLANET

Scelte indispensabili e fattori immancabili

Per il mondo della logistica, il dopo crisi è già cominciato. È da tempo, infatti, che le imprese stanno valutando le decisioni da prendere per essere preparate al momento della ripresa.

Anche se sono an-cora numero-se le incognite che gravano su-gli scenari fu-turi, più o meno vicini, una co-

sa è chiara: non ci si può ferma-re ad aspettare. Si tratta di scelte che non possono essere rimanda-te e che tutti i professionisti della fi liera devono compiere, ognuno per la propria competenza, per il proprio settore di specializzazio-ne e per il proprio segmento pro-fessionale. D’altra parte, il concet-to di crisi è strettamente connes-so con quello di valutazione e di scelta tra diverse opzioni.

Identificare e operareIn questo contesto, occor-re rivolgere la propria at-tenzione in due direzio-

ni, prima di tutto. In primo luogo, è necessario identifi care e mette-re in pratica gli interventi più ap-propriati per intervenire sui costi,

ricercando le soluzioni più econo-miche da adottare, senza intacca-re i livelli professionali, di servizio e di prestazioni. Le nuove tecnolo-gie, applicate con discernimento alle diverse organizzazioni azien-dali, possono contribuire in misu-ra signifi cativa al conseguimen-to di questi obiettivi. È quindi im-portante concentrare tutte le ri-sorse disponibili, anche se limita-te, sull’innovazione.In secondo luogo, bisogna operare sul piano strategico, cercando di creare e� caci sinergie tra azien-de che abbiano esigenze simili e soprattutto di concentrarsi sul core business dell’impresa, dele-gando all’esterno la maggior par-te delle funzioni: sistemi infor-mativi, gestione, handling e, na-turalmente trasporti e logistica.

Capacità aziendaliIn questa tendenza all’outsourcing, è però importante ricordare un

elemento che non può e non de-

ve mai essere esternalizzato: il co-siddetto “brain power” ossia le ca-pacità che solo l’uomo (professio-nista, manager, tecnico) ha e che costituiscono il patrimonio im-portante di una realtà aziendale.

Adattamento ambientaleUn ulteriore aspetto del quale le imprese devo-no tenere conto, in vista

del dopo crisi, sono gli aspetti am-bientali. La sostenibilità è un di-scrimine sempre più rilevante nel mondo del business: solo chi saprà adeguarsi ai nuovi stan-dard professionali richiesti potrà operare con successo nel mondo di domani. È un discorso che va-le per tutti i settori professiona-li, ma ancor di più per il comparto dei trasporti e della logistica, per il forte impatto che le scelte dei logistici possono avere, sia in sen-so negativo che positivo.

“La sostenibilità è un discrimine sempre più rile-vante nel mondo del business: solo chi saprà adeguarsi ai nuovi standard professionalirichiesti potràoperare con successo nel mondo di domani.”

“Occorrerebbe da un lato promuovere l’ab-bittimento o il recupero edilizio delle strutture dismesse, degradate e non utilizzate e dall’altro programmare le espan-sioni urbanistiche nel settore dell’industria e della logistica.”

IN EVIDENZAAntonio CarlinInsegnante diImpianti Industriali e Gestione dei Sistemi Logistici,Politecnico di Torino.PAGINA 05

LOGISTICA, TERZA EDIZIONE, FEBBRAIO 2011

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EDITORIALE

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3

GIORGIO VIZIOLI

redazione@mediaplanet.com

LOGISTICA · 3UNO SPECIALE REALIZZATO DA MEDIAPLANET

“La nostra attività si è progressivamente sviluppata” dice la titolare dell’azienda, Anna Ida Russo, “soprattutto per un motivo: la � ducia dei nostri clienti, che abbiamo sapu-to conquistare e mantenere nel tempo. E anche oggi che Trasgo ha raggiunto le dimensioni di una media società, abbiamo conservato la vivacità, la � essibilità e la traspa-renza tipiche delle piccole strutture. Queste caratteristiche, unite a una costante e totale dedizione al cliente, hanno fatto sì che, negli anni, molte imprese di dimensioni medie e grandi abbiano scelto di a� dare a noi l’organizzazione e la gestione della loro attività logistica”.Il � ore all’occhiello di Trasgo è senz’altro il Biandrate Logi-stics Park: un moderno centro logistico che è stato realiz-zato a Biandrate, in provincia di Novara. Sicuramente, un traguardo molto importante nella crescita di Trasgo, le cui caratteristiche hanno avuto un ruolo determinante nello sviluppo di una logistica evoluta e articolata.“La nostra scelta, spiega Anna Ida Russo, è caduta su questo impianto per diverse motivazioni, che vanno dal-la posizione strategica di questi magazzini, situati nelle

immediate vicinanze dell’autostrada A4, Torino - Milano (fondamentale asse di comunicazione del Nord Italia), alle caratteristiche strutturali di questi immobili: altezza sotto-trave di oltre 10 metri, moderni sistemi di sicurezza e pre-venzione di cui gli edi� ci sono dotati, ampi spazi riservati alla viabilità interna e alle manovre degli automezzi, u� ci e� cienti e confortevoli, numerose baie di carico, tempera-ture interne ai magazzini che non scendono mai al di sotto dei 5°C; tutti elementi per noi fondamentali, che ci hanno permesso di organizzarci al meglio, in base alle esigenze speci� che della nostra clientela, e che ci hanno consentito la messa in opera di una logistica e� ciente e articolata”.I nuovi spazi di Trasgo sono stati personalizzati per rispon-dere completamente alle sue esigenze operative con una struttura tecnologicamente all’avanguardia, interni com-pletamente sca� alati, gestiti in radiofrequenza e dotati dei più moderni sistemi di movimentazione e di imballaggio. Tra i suoi punti di forza, il centro logistico annovera una collocazione geogra� ca perfettamente baricentrica per la distribuzione nel nord ovest (con casello autostradale de-

dicato), la possibilità di garantire condizioni contrattuali decisamente incentivanti e la disponibilità immediata an-che di piccoli lotti (a partire da 4.540 mq). Costituito da due immobili (rispettivamente di 36.500 mq e di 30.500 mq), entrambi realizzati secondo i più elevati standard interna-zionali di qualità, il Biandrate Logistics Park rappresenta uno dei migliori esempi di sviluppo logistico, in quanto è nato dall’intraprendenza da parte di un developer interna-zionale, dall’accurata selezione del green � eld e dall’attenta gestione di tutto il processo negoziale: analisi strategica del territorio, acquisizione delle aree, commercializzazione de-gli spazi e vendita all’investitore � nale (Jones Lang LaSalle, advisor specializzato) e, soprattutto, dalla � ducia riposta nell’asset da parte dell’Investitore - CommerzReal.Grazie alle sue caratteristiche, il Biandrate Logistics Park garantisce quel dinamismo e quella rapidità di risposta e di intervento che hanno sempre caratterizzato anche il servizio di Trasgo: “Siamo ovviamente molto orgogliosi di avere realizzato una struttura così innovativa, conclude Anna Ida Russo, ed è per questo che l’abbiamo voluta de-� nire il centro logistico che non c’era”.

Biandrate Logistics Park: la scelta strategica di Trasgo

Nuovi sistemi tecnologiciPer un’elencazione esaustiva dei casi in cui la tecnologia è deter-minante per ottimizzare la Sup-ply Chain occorrerebbe molto spazio. Per limitarci a pochi esem-pi, su cui è più evidente l’interes-se delle aziende, si possono citare i simulatori del network logistico produttivo: strumenti in grado di costruire scenari di costo/servizio

al variare delle condizioni di mer-cato e delle modalità di utilizzo del network, che girano su pc sen-za interferire nei sistemi esisten-ti pur gestendo centinaia di varia-bili per l’ottimizzazione. Vengono poi le soluzioni a supporto del col-laboration sia verso i clienti che verso i fornitori, gli schedulatori di fabbrica capaci di tenere conto di molteplici variabili e condizio-ni, con diverse tecnologie di otti-mizzazione e interfacce grafi che semplici e intuitive e, infi ne, i si-stemi di sales and operation plan-ning che si sovrappongono ai si-stemi correnti e permettono di interagire in modo integrato con tutte le altre applicazioni.

Il web e la BPMUn discorso a parte, poi, va fat-to per le applicazioni in ambien-te web, che stanno fortemente modifi cando gli scenari logistici. L’ambito su cui ci si sta concen-trando a tal proposito è il BPM

(business process management). Si tratta di soluzioni di nuova ge-nerazione che integrano attraver-so il web processi che coinvolgono persone di funzioni diverse, ap-partenenti ad aziende con sistemi di� erenti. La tecnologia BPM aiu-ta a superare i vincoli dei sistemi ERP, concepiti quando il web non esisteva. Inoltre consente di lavo-rare per gradi, realizzando i primi successi con un investimento mi-nimo e con bassissimi costi di ri-confi gurazione. In termini di im-

patto, queste soluzioni rendono i processi intercompany controlla-bili e monitorabili, aiutano nello scambio tempestivo delle infor-mazioni, nell’individuare colli di bottiglia e aree di ine� cienza.

Una soluzione per tutte le aziendeMa la tecnologia è proprio tutto? Premesso che le diverse soluzio-ni tendono ad assomigliarsi, ciò che fa la di� erenza è la capaci-tà, da parte del consulente, di ca-pire l’organizzazione e la cultura aziendale, adeguando la soluzio-ne alle sue caratteristiche, insie-me alla capacità aziendale di col-tivare e motivare le proprie risor-se umane. La tecnologia vincente è quindi quella che viene utilizza-ta in modo intelligente, da perso-ne motivate che sanno dialogare con le funzioni.

MARCO BONOMIArea Market Director di ROCE Partners

GIORGIO VIZIOLI

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1IDEA

Tecnologia come strumento di aiutoIl concetto di Supply Chain Management

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Con questo concetto comu- ■nemente si rimanda alle di-verse attività logistiche volte a controllare le prestazioni azien-dali, ottimizzandone l’e� cien-za. Tuttavia, non esiste un pen-siero univoco e condiviso circa il signifi cato di questo concetto. Riassumendo le diverse teoriz-zazioni proposte, possiamo ri-assumere il concetto di Supply Chain Management come l’in-sieme delle strategie volte al co-ordinamento e� ciente di tutte le funzioni aziendali e di tutti i membri costituenti la catena stessa al fi ne di elevare e otti-mizzare le prestazioni di lungo periodo tanto dei singoli mem-bri quanto della catena distri-butiva nel suo insieme.

IN BREVEDomanda: ■ Qual è, oggi, lo stato dell’arte in tema di ap-plicazioni e soluzioni tecnolo-giche per la Supply Chain?

Risposta: ■ Le soluzioni di alto sviluppo tecnologico so-no soluzioni che, con il mini-mo total cost of ownership, dispongono di una copertura per tutte le principali funzio-nalità della Supply Chain, so-stengano simulazioni e otti-mizzazioni complesse in tem-pi rapidi, siano sviluppate in un’ottica web based.

4 · LOGISTICA UNO SPECIALE REALIZZATO DA MEDIAPLANET

Magazzini per palletsL’automazione dei magazzini è un tema di grande attualità, per la valenza strategica che riveste questo tipo di scelta nell’ambito dell’organizzazione di un’impre-sa. Ma quali sono i fattori che por-tano le aziende e gli operatori del-la Supply Chain a decidere di in-vestire nella realizzazione di un magazzino automatico?

Se per magazzino automatico si intende, in senso stretto, un ma-gazzino per pallets (o cassette) a trasloelevatori, i vantaggi che se ne ricavano risiedono in una serie articolata di fattori pratici: com-pattezza e basso uso di superfi cie, impatto contenuto sul costo del-le opere edili (normalmente so-no magazzini “autoportanti”, ove i tamponamenti vengono fi ssati direttamente agli sca� ali), possi-bilità di ammortizzare fi scalmen-te l’investimento in tempi brevi (cinque anni, contro i trenta pre-visti per le opere edili).

Magazzini di pickingA fronte di questi vantaggi, si ri-scontrano una certa rigidezza del

sistema e qualche limite operati-vo quando si debbano e� ettuare attività di picking.

Se, invece, utilizziamo questa espressione in senso lato, per in-dicare un magazzino in cui l’uso di informatica e di mezzi guida-

ti dall’elettronica sia particolar-mente ampio, i vantaggi stanno nella possibilità di gestire, insie-me alle merci, grandi quantità di informazioni e di documenti (come quando, ad esempio, è ne-cessario gestire molte migliaia

di prodotti diversi, o quando si è chiamati a e� ettuare centinaia o migliaia di spedizioni al giorno, anche di piccola entità, in modo economico ed e� cace). I magaz-zini a intensa attività di picking sono quindi quelli che ne benefi -ciano maggiormente.

L’uso di sofi sticati software di magazzino specifi camente con-cepiti per le esigenze dell’utiliz-zatore, sistemi informativi con grande capacità di calcolo e di ge-stione di dati; uso di� uso di siste-mi di identifi cazione, a bar code o RFID, sistemi radio (Wi Fi, radio-frequenza) per mettere in collega-mento tra loro computer, palmari, stampanti. In sostanza: un eleva-to fl usso di informazioni, con po-chissimi documenti cartacei in circolo”.

Molti servizi e pochi erroriIn conclusione, quindi, il ma-gazzino automatico offre alle aziende la possibilità di fornire ai clienti un elevato standard di servizi con - in più - un tasso di errore molto basso.

Poi, ciascun settore può rica-vare ulteriori benefi ci particola-ri: nel comparto alimentare, ad esempio, si può avere una cor-retta e tempestiva gestione delle scadenze e una maggiore garan-zia della integrità delle confezio-ni spedite.

L’automazione dei magazzini per l’impresa

GIORGIO VIZIOLI

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2IDEA

”Il magazzino automa-tico offre alle aziende la possibilità di fornire ai clienti un elevato standard di servizi con in più un tasso di errore molto basso”

Carlo RicchettiDirettore Logistica e Produzione di Alessi.

Quando si cita il marchio Toyota, chiunque lo associa alle automobili, ma questo marchio ha molto da dire anche all’Industria, ed in particolare alla Logistica. Toyota Mate-rial Handling Italia (TMHIT) è infatti l’organizzazione ita-liana di Toyota Material Handling Group, leader mondiale nella produzione e commercializzazione di soluzioni per la movimentazione delle merci.TMHIT nasce il 1° aprile 2010 dalla fusione di 2 società, per anni protagoniste del mercato italiano dei carrelli ele-vatori: Toyota Carrelli Elevatori Italia e BTCesab, entrambe con sede a Bologna, proseguendone di fatto la mission e l’attività commerciale.Con la nascita di TMHIT si realizza anche in Italia ciò che a livello europeo aveva iniziato a prendere forma già nel 2006, quando il gruppo nipponico avviò una riorganiz-zazione della propria presenza in Europa, dove quello

italiano rappresenta il terzo mercato nazionale della mo-vimentazione industriale, dopo Germania e Francia.La realtà italiana può contare sulla tradizione e storicità di tre grandi marchi (Toyota, BT e Cesab) e sull’esperienza di quasi 90 organizzazioni di Vendita e Assistenza dislocate su tutto il territorio nazionale. La gamma completa di prodotti consente di de� nire la soluzione ideale per soddisfare qualsiasi tipo di esigen-za. L’o� erta si compone anche di un’ampia proposta di servizi, appositamente studiati per dare valore al busi-ness della Clientela. Prima fra tutti, la Divisione Sistemi si

avvale della collaborazione di un team di professionisti esperti, che grazie al know how acquisito in anni di pre-senza sul mercato, sono in grado di proporre al Cliente soluzioni personalizzate, con un portafoglio di� erenziato di prodotti, che include ogni tipologia di soluzione, an-che automatizzata, per la gestione, la movimentazione e lo stoccaggio delle merci. Completano l’o� erta un inno-vativo portafoglio di soluzioni di service, un’ampia tipolo-gia di contratti di noleggio, un vasto parco di carrelli usati ed una Academy interamente dedicata a formazione ed addestramento quali� cato a livello tecnico, normativo e legislativo, destinato ad ogni pro� lo aziendale, dall’ope-ratore di carrelli � no al top management, e meritevole di riconoscimenti a livello nazionale.

TOYOTA, NON SOLO AUTOMOBILI

Ing. RobertoRossiPresidente di PalletwaysItalia

All’Ing. Roberto Rossi, pre-sidente di Palletways Italia abbiamo rivolto alcune do-mande sul modello operativo della società: “Palletways è un network costituito da 76 con-cessionari specializzato nel trasporto espresso di merce su pallet. Operiamo in tutta Italia, con due hub a Bologna e ad Avellino, attraverso i quali movimentiamo 4000 pallet a notte, che riusciamo a con-segnare in 24/48 o 72 ore a seconda del servizio scelto. Le tari� e sono sempli� cate per-ché si basano su cinque tipi di pallet e non sulla conversione peso-volume. Il nostro sistema esalta le economie di scala per i Concessionari, contenendo i costi e massimizzando l’e� -cienza.”Quali caratteristiche vi fan-no preferire rispetto altre soluzioni?“Palletways si di� erenzia in-nanzitutto per l’eccellenza della gestione e per l’innova-zione continua: abbiamo in-trodotto recentemente il Ser-vizio Garantito che rimborsa il costo della spedizione in caso di ritardi. Le altre caratteristi-che che quali� cano il network sono una � loso� a di “servizio a ogni costo” e l’attenzione co-stante alla sicurezza”.Palletways è abilitata al tra-sporto di merci pericolose.

Domanda: ■ Quanto dav-vero è vantaggioso avere un magazzino automatico?

Risposta: ■ Risulta essere un avanzamento tecnologico molto vantaggioso per l’or-ganizzazione e iservizi stessi forniti ai clienti da qualsiasi ti-po di azienda.

FOCUS

In termini di costi, gli investi- ■menti effettuati per trasforma-re un magazzino tradizionale in uno automatizzato hanno tem-pi di ritorno abbastanza bre-vi, con signifi cativi recuperi di competitività per le imprese.

Vi sono però molti problemi ■da affrontare dal punto di vista strutturale: forma degli edifi ci, irregolarità del suolo, presenza di murature interne.

Per i magazzini a trasloele- ■vatori, la diffi coltà maggiore sta nel conciliarne l’altezza coi limiti imposti dai Piani Rego-

latori. In genere, sono interes-santi per altezze non inferiori ai 20 metri e per lunghezze di al-meno 100 metri.

È compito dei progettisti ■trovare le soluzioni estetiche e strutturali per integrarli in mo-do corretto nell’ambiente.

Per i magazzini tradiziona- ■li e quelli di picking l’attenzio-ne dev’essere rivolta alla pavi-mentazione dei capannoni, al suffi ciente numero di bocche di carico e le aree di manovra per gli automezzi ben collega-te alla rete viaria

Cosa considerare nella trasformazione

LOGISTICA · 5UNO SPECIALE REALIZZATO DA MEDIAPLANET

Domanda: ■ Cosa si inten-de per piattaforma logistica moderna?

Risposta: ■ La piattafor-ma logistica (o interporto) è un’area di movimentazione e stoccaggio delle merci inte-grata con un sistema di tra-sporto intermodale, dotata di magazzini, servizi gestiona-li, informativi e telematici e di capannoni dove possono es-sere svolte attività di logistica.

Si parla sempre più spesso della sostenibilità come di uno dei trat-ti caratterizzanti delle piattafor-me logistiche di ultima genera-zione. Non dobbiamo però dimen-ticare che, accanto alle piattafor-me logistiche di rilevanza nazio-nale distribuite nel rispetto di una visione sistemica dei proble-mi connessi ai trasporti, sono proliferate molte strutture priva-te, la cui dislocazione geografi ca non è sempre felice, in quanto motivata dalla ricerca di terreni a buon mercato e dalla necessità di servire unità produttive di-stribuite a macchia di leopardo.

È su queste ultime che si deve concentrare la nostra rifl essione.Sul piano dell’utilizzo, ciò che og-gi le caratterizza in negativo è la scarsa fl essibilità. Purtroppo, l’abitudine da parte di chi le pro-getta a riproporre uno schema edilizio superato si scontra con le necessità degli utilizzatori di po-ter fare a� damento su modulari-tà che permettano di variare l’uti-lizzo delle. Se, da un lato, i fabbri-cati non tengono conto del suc-cessivo inserimento delle attrez-zature per la logistica, dall’altro le attuali confi gurazioni dei moduli rendono impossibile garantire la logica della frammentazione dei compartimenti, limitando l’otti-mizzazione dei consumi di forza elettromotrice e riscaldamento e la continuità logistica fra u� ci e aree operative.

Analoghe considerazioni val-gono per la progettazione del-le aree destinate al transito e al-le manovre degli automezzi du-rante le fasi di carico e scarico. Sul fronte ambientale, invece, va rimarcato che tali insediamenti logistici dovrebbero essere più ri-spettosi del territorio che li ospi-ta, proponendo altezze e volu-

metrie meno invasive. Anche in questo caso lo schema spesso pro-posto dai costruttori risulta supe-rato sul piano dell’impatto visivo e dell’inserimento del verde.

Purtroppo, i rischi per l’am-biente relativi alla cattiva proget-tazione delle strutture logistiche sono molti. In Italia il suolo pro-duttivo fertile sta diminuendo costantemente a favore di urba-nizzazioni per l’industria, per la logistica e per le infrastrutture che queste destinazioni richiedo-no. Occorrerebbe da un lato pro-muovere l’abbattimento o il re-cupero edilizio delle strutture dismesse, degradate e non utiliz-zate e dall’altro programmare le espansioni urbanistiche nel set-tore dell’industria e della logisti-ca, per ampliamento contiguo e non polverizzato, in modo da li-mitare gli interventi per viabilità e infrastrutture.

La progettazione sostenibile, in conclusione, deve avere una con-notazione più generale rispetto al semplice inserimento di im-pianti fotovoltaici in copertura, o al recupero delle acque piova-ne o all’impiego di generatori eo-lici di energia. Una progettazio-

ne sostenibile implica un vero e proprio cambio di paradigma. Si-gnifi ca porre l’accento sulle solu-zioni per il risparmio energetico ricorrendo a cogenerazione e tri-generazione, ma anche presta-re attenzione a progettare edi-fi ci di taglia e forma diversa da quelli attuali, fra di loro compo-nibili e in grado di essere decli-nati contemporaneamente per impieghi logistici e per la picco-la industria, facendo sfumare la di� erenza fra aree puramente lo-gistiche e aree puramente indu-striali, a favore di piccoli parchi logistico-industriali.

Le problematiche relative al-le sostenibilità delle piattafor-me logistiche non sono a� atto un problema banale, anzi. E, per risolverlo, occorre soprattutto la capacità di innovare; come dis-se lo scienziato ungherese Albert Szent-Gyorgyi, Nobel per la Medi-cina, “L’innovazione consiste nel vedere ciò che hanno visto tutti pensando ciò che non ha pensa-to nessuno”.

Una delle caratteristi-che principali del modo di operare di Kuehne + Nagel è la capacità di analizzare i processi lo-gistici delle imprese con personale altamente quali� cato (All’interno della Funzione Sales & Marketing è presente una struttura apposita denominata Customer Solutions). I professionisti Kuehne + Nagel lavorano in stret-ta partnership con i pro-pri clienti, analizzando in profondità non solo le caratteristiche della supply chain e le esi-genze di trasporto e di distribuzione, ma anche tutti i processi relativi all’organizzazione � nan-ziaria e commerciale, ivi comprese le procedure di ordini sia da parte dei clienti che dei fornitori. Ogni voce di costo viene attentamente valutata e discussa, intervenendo su di essa in termini di miglioramento di con-trollo che di e� cienza.In questo modo, si giun-ge ad avere uno scena-rio operativo completo, nel quale anche la più piccola sfumatura, se da un lato si può tradurre in un problema da risolve-re, d’altro canto si può trasformare in opportu-nità per acquisire com-petitività.Il mercato è infatti molto aggressivo e la di� eren-za è segnata proprio da queste capacità.

IO HO FATTO COSÌ

Specializzazione delle piattaforme logistiche

ANTONIO CARLINInsegnante Impianti Industriali e Gestione dei Sistemi Logistici nei corsi di Laurea in Ingegneria Mec-canica e Ingegneria Gestionale del Politecnico di Torino. Esperto di modelli di fabbriche e strutture logistiche moderne, è consiglie-re nazionale AILOG con delega per “Industria e sostenibilità”.

GIORGIO VIZIOLI

redazione@mediaplanet.com

INSPIRATION

6 · LOGISTICA UNO SPECIALE REALIZZATO DA MEDIAPLANET

LPR: outsourcing facile e sostenibileCon oltre 40 milioni di pallet movimentati in Europa, LPR, la seconda azienda Europea di noleggio pallet, o� re ai propri clienti una soluzione semplice, conveniente ed eco-sostenibile. Presente in Italia da un anno con la � liale di Landriano, alle porte di Milano, LPR ha recentemente partecipato al MARCA 2011, la più importante Fiera del Private Label in Italia, per presentare agli operatori del settore FMCG la propria o� erta. LPR o� re una soluzione totalmente terziarizzata con pallet di altissima qualità, perfettamente compatibili con i sistemi automatizzati di produzione e di picking. Il servizio include la raccolta dei pallet rossi LPR presso il punto � nale di consegna, oltre alla loro selezione e riparazione, che garantiscono l’elevato standard qualitativo del parco pallet. MARCA 2011 è stata anche l’occasione per presentare l’ultima novità, che si aggiunge alla gamma di pallet rossi full size e half size comunemente utilizzati dall’azienda:

il nuovo modello espositore in plastica quarter size 600x400. Da sempre attenta alla tutela ambientale, LPR persegue da anni una strategia globale � nalizzata alla riduzione dell’impatto del pooling sull’ambiente. LPR è l’unica azienda nel settore ad aver ottenuto la certi� ca-zione PEFC, Programme for the Endorsement of Forest Certi� cation, che garantisce che i pallet sono fabbricati e riparati con legno proveniente da foreste gestite in ma-niera eco-sostenibile. Con i pallet certi� cati, i clienti LPR possono così bene� ciare del riconoscimento PEFC ed ottimizzare la propria impronta di carbonio. Un motivo in più per scegliere il pallet rosso.

Per ulteriori informazioni: www.lpr.euinfo@it.lpr.eu

L’aspetto positivo principale è la possibili-tà di demandare a un fornitore esterno ta-le attività per concentrarsi meglio sul pro-prio “core business”. Questa scelta permet-te una fl essibilità enorme: pensiamo solo ai picchi di attività che possono essere ge-stiti senza e� ettuare grossi investimenti.L’aspetto negativo è che l’azienda tende a perdere know-how sugli aspetti logistici che invece potrebbe essere utile. In ogni ca-so credo che l’esternalizzazione di tali ser-vizi logistici sia imprescindibile per avere maggiore fl essibilità e controllo dei costi.

Si potrebbe pensare che la scelta dell’ester-nalizzazione di tale servizio sia propria di realtà complesse e di una certa dimen-sione. Credo invece che produca maggiori vantaggi nelle realtà aziendali medio pic-cole dove il “fai da te” obbliga a costi fi ssi piuttosto sensibile e dove non sempre è possibile avere dei manager con alta quali-fi ca su aspetti logistici.Penso che le aziende con prodotti caratte-

rizzati da una marcata stagionalità deb-bano sicuramente rivolgersi a un

servizio di esternalizzazione.

Il forte momento di recessio-ne economica che abbiamo ap-

pena attraversato ha visto qual-che azienda a portarsi “in casa”

nuovamente tale attività. Credo pe-rò che le ragioni che inducono a una scel-ta di esternalizzazione dei servizi logistici debba essere mantenuta tale a fronte del-le possibili evoluzioni del mercato. Riten-go fondamentale che nel rapporto cliente fornitore vadano fatti continui sforzi atti a migliorare tale servizio, facendolo diven-tare strategico per il successo aziendale.

Domanda 1:Quali sono gli aspetti positivi o negativi che possono indurre aesternalizzare o meno, la funzione logistica di una impresa?

Domanda 2:Ci sono particolari caratteristiche aziendali/societarie (localizzazione, dimensioni, settore mer-ceologico) che rendono preferibile la scelta di esternalizzare la funzione logistica?

Angelo Zanotti Direttore Commerciale OM Carrelli Elevatori SpA

Domanda 3:In quale misura e a quali condizioni la scelta dell’outsourcing èreversibile?

L’outsourcing logistico spesso corrispon-de a un outsourcing immobiliare: locazio-ne degli immobili e successivo a� damen-to delle operations a un 3PL. Esternalizzare, rimanendo coinvolti nel-la scelta localizzativa, permette all’azien-da di “controllare” il magazzino e gestire in maniera più fl essibile il contratto con il provider, ma la impegna in termini di tempo e investimenti. Delegare compor-ta maggiore fl essibilità operativa, ma vin-cola contrattualmente l’azienda nei con-fronti del provider.

Fra gli aspetti positivi, possiamo elencare:- riduzione dei costi con conseguente pas-saggio da costi fi ssi a costi variabili - maggior concentrazione sul core-business- aumento della competivitità e della red-ditività dell’azienda- miglioramento della qualità del servizio, a� dandosi a un partner competente e spe-cializzato nel settoreFra gli aspetti negativi, può esistere nell’azienda cliente la paura di perdere il proprio Know How e la trasparenza nelle operations e dei processi

Tutte le aziende possono scegliere di fa-re l’outsourcing, indipendentemente dal-la posizione geografi ca o dal settore mer-ceologico. L’unico punto critico potrebbe esse-re quello delle dimensioni: forse non ha senso per un’azienda troppo piccola af-fi darsi a un provider esterno per gestire “fi sicamente” l’intera logistica, ma più semplicemente può chiederne consulen-za per la gestione di alcuni processi della supplì chain.

L’outsourcing è reversibile e spesso, i ca-si di “insourcing” sono da ricondurre all’insoddisfazione del cliente nei con-fronti del provider a cui si è a� dato op-pure a mutate condizioni dell’ azienda, stessa rispetto a quando aveva deciso di fare l’outsourcing. Quindi per motivi co-siddetti “strategici” decide di investire in funzioni precedentemente delegate a ditte esterne. L’insourcing può anche non essere totale, ma solo riguardare de-terminati processi logistici.

L’outsourcing logistico immobiliare di-retto è solitamente molto auspicabile per aziende che movimentano grandi volumi e con fl ussi su� cientemente regolari. La gestione immobiliare delegata al 3PL di-venta invece vantaggiosa su piccoli volu-mi, molte referenze, picchi di stoccaggio ecc. In e� etti spesso i gruppi più propen-si a mantenere il “controllo” dell’immobi-le sono i gruppi industriali e la GDO men-tre quelli solitamente interessati a esternalizzare sono i Retailers

Un coinvolgimento diretto nella scelta immobiliare da parte dell’azienda e un con-trollo diretto sull’immobile rende assolutamente reversibile la scelta dell’outsourcing (in qualsiasi momento il provider, che avrà contratti di durata inferiore, potrà essere sostituito da uno maggiormente performante o l’azien-da potrà decidere di riprendere la gestione diretta del magazzino).

Roberto PiteràHead of Logistics & Industrial Agency” di Jones Lang LaSalle SpA

Paolo GuidiDirettoreSales & Marketing di Kuehne + Nagel Italia

rizzati da una marcata stagionalità deb-bano sicuramente rivolgersi a un

servizio di esternalizzazione.

Il forte momento di recessio-ne economica che abbiamo ap-

pena attraversato ha visto qual-che azienda a portarsi “in casa”

nuovamente tale attività. Credo pe-rò che le ragioni che inducono a una scel-

le sono i gruppi industriali e la GDO men-tre quelli solitamente interessati a esternalizzare sono i Retailers

Un coinvolgimento diretto nella scelta immobiliare da parte dell’azienda e un con-trollo diretto sull’immobile rende assolutamente reversibile la scelta dell’outsourcing (in qualsiasi

Aspetti e caratteristiche

della logistica

PAROLA AGLI ESPERTI

Nel settore della logistica e, in particolare, nella gestione del magazzino, le aziende devono adattarsi rapidamente alle esigenze dettate dalla stagionalità, dai nuovi contrat-ti, dall’apertura o chiusura di nuovi impianti e la � essibilità diventa quindi una prerogativa irrinunciabile. Le soluzioni WMS tradizionali, che richiedono un inve-stimento iniziale elevato e tempi di installazione lunghi, non sempre risultano essere la scelta vincente. E’ il caso ad esempio di quei contesti logistici caratterizzati da una limitata disponibilità di budget per investimenti in solu-zioni IT, scenari operativi ad elevato rischio o variabilità, necessità di start-up molto rapidi e limitato supporto dell’IT aziendale.A supporto di queste realtà logistiche esistono oggi dei sistemi WMS erogati in modalità “a servizio” (SaaS), come la soluzione SideUp Reply™.

A di� erenza dei tradizionali sistemi WMS, installati presso la sede del cliente e per i quali viene fatto un progetto ad hoc, un WMS SaaS risiede sul web ed è fruibile via In-ternet, non richiede investimenti iniziali e riduce in modo signi� cativo i costi di esercizio eliminando la necessità di istallazione e il mantenimento dei server dedicati, poiché la gestione è totalmente a carico del fornitore. Il sistema è immediatamente disponibile tramite la sottoscrizione di un canone mensile rapportato all’e� ettivo consumo che consente all’azienda di variare la spesa a seconda delle necessità, seguendo l’andamento del business e riducen-do il rischio complessivo.

Più flessibilità per il magazzino grazie al WMS SaaS

Il Gruppo Argol-Villanova leader nel settore logistico ter-restre-navale da oltre 30 anni, nel gennaio 2008 sposta i propri interessi sul settore logistico aereo, acquisisce le quote della società di handling di proprietà di ADR e nasce Argol Air Cargo, modi� cata, da dicembre 2010, in Fiumicino Logistica Europa.Nel gennaio 2010 decolla anche l’acquisizione di quote da SEA Aeroporti di Milano della società Malpensa Logi-stica Europa per gli scali di Milano e Linate. Nasce così la sub Holding Argol Air Logistics, con l’obiet-

tivo di rivisitare le attività operative del cargo handler in un’ottica di logistica industriale, avviando un processo di integrazione e sinergia tra i due maggiori scali italiani, puntando a dare impulso al cargo aereo e alla crescita del tra� co merci. Il nuovo modo di approcciarsi alla logistica integrata è stato riconosciuto nel corso dell’evento Il logistico dell’anno, durante il quale il Presidente del Gruppo Argol – Villanova ha ritirato il premio “per l’approccio innova-tivo al settore dell’aeromerci. Obiettivo dell’operato-

re è creare un network nazionale ed europeo della logistica aeroportuale, proponendosi come interlo-cutore unico del committente per l’intera catena lo-gistica.Il neo Direttore Commerciale e Marketing Massimo Ca-stellano, anticipa i contenuti del business plan che pre-vede anche lo sviluppo dei servizi di logistica per l’arte, servizi dedicati e specializzati per il Made in Italy, servizi di navettamento da e per i principali poli logistici, am-pliamento del network aeroportuale.Con l’obiettivo inoltre di accrescere le professionalità de-gli operatori del settore viene lanciata, in occasione del Salone del Mare di Roma, la scuola di eccellenza Argol Air Academy, con un format innovativo ed originale, “The Blue Experience” che combina all’attività formati-va di team building in barca a vela, la missione di creare a bordo un video reportage per di� ondere la ricchezza del Patrimonio Marittimo e far capire l’importanza del rispetto ambientale.

“La globalizzazione dell’economia mondiale, ha modi� cato profondamente non solo l’organizzazio-ne delle aziende e il modo di produrre, ma anche il “mondo della logistica”. Se nel recente passato i con-� ni professionali degli operatori erano ristretti alle rispettive realtà locali, oggi gli orizzonti dei logistici sono assai più ampi. E questo ha posto le imprese e i loro supply chain manager di fronte a una serie di problematiche nuove”: secondo Paolo Guidi, Diretto-re Sales & Marketing di Kuehne + Nagel Italia, la mon-dializzazione dell’economia impone infatti ai logistici di sapersi confrontare con normative diverse da pa-ese a paese, con l’adeguamento del packaging alla necessità di garantire la sicurezza, la conservazione e la protezione delle merci e dei prodotti, con la multi modalità e la tracciabilità dei trasporti, con le esigen-ze di comunicazione tra operatori di lingua diversa ma soprattutto di diversa cultura professionale, e, in-� ne, con tutti gli aspetti relativi alla responsabilità e all’assicurazione del trasporto internazionale”.

L’aspetto dominante della globalizzazione è quindi la complessità: “Oggi, spiega Paolo Guidi, un operatore logistico non può governare una � liera sempre più complessa con strumenti e tecnologie inadeguati a tenere sotto controllo tutta la situazione. E proprio per questo, Kuehne + Nagel, che opera da 120 anni a livello internazionale, è uno dei pochi operatori ad avere nel proprio dna la cultura adatta ad a� rontare i mercati globalizzati: abbiamo infatti sviluppato stru-mentazioni so� sticate per consentire la visibilità e il costante monitoraggio della � liera, permettendo ai nostri clienti di lavorare con facilità e tranquillità in tutte le situazioni e in tutti i contesti. Si tratta infatti di una visibilità che è relativa non solo al trasporto

ma anche al � usso di informazioni di cui il manage-ment ha necessità per prendere decisioni relative, per esempio, a repentini cambiamenti di percorso.”

In questo contesto, sono ancora importanti le speci� cità dei diversi contesti locali? E come pos-sono essere gestite? “La consapevolezza delle speci� cità dei di� erenti contesti nazionali e regionali e la capacità di gesti-re le loro diversità in modo strategico sono uno dei punti di forza di Kuehne + Nagel, risponde Guidi, in quanto i nostri strumenti operativi sono estrema-mente � essibili, e sono in grado di entrare nel detta-glio dei processi. Questo ci consente di essere vicini a ogni singolo cliente, ovunque si trovi, o� rendogli un supporto concreto ed e� cace. ”Una prossimità che non è solo professionale ma anche � sica: il network mondiale Kuehne + Nagel è strutturato in più di 900 location (tra magazzini, u� ci e piattaforme) in oltre cento paesi di tutto il mondo e su oltre 55 mila pro-fessionisti.”

Ma come si conciliano le esigenze di specializza-zione delle piattaforme e dei magazzini con quel-le geogra� che? “Attraverso un’approfondita analisi dei � ussi della supply chain, arriviamo a de� nire il baricentro tra le esigenze di handling e quelle di trasporto dei vari

prodotti.Una volta trovato questo punto ottimale (il “dream”), si tende ad avvicinarsi a esso quanto più possibile, cercando in ogni caso di non mischiare tipologie merceologiche troppo diverse tra loro e facendo in modo di dare vita, ove possibile, a sinergie ed econo-mie di scala tra i diversi clienti”.Per questo, Kuehne + Nagel opera di volta in volta con di� erenti tipologie di magazzini e piattaforme, che possono essere multi cliente oppure dedicati; in alcuni casi vi sono anche magazzini realizzati in casa del cliente e gestiti come fossero esternalizzati, o� rendo quindi i vantaggi dell’outsourcing e quelli dell’insourcing.

Paolo GuidiDirettore Sales & Marketing di Kuehne + Nagel Italia