LE GIORNATE DEL CREDITO - Unindustria Reggio Emilia · x La programmazione e il monitoraggio dei...

in collaborazione con

LE GIORNATE DEL CREDITO PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Ciclo di approfondimento sulle tecniche di pianificazione e controllo

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● 26 febbraio 2014 ● 26 marzo 2014 ● 16 aprile 2014 ● 28 maggio 2014 dalle ore 14.30 presso la sede di Unindustria Reggio Emilia – Via Toschi, 30/a

PROGRAMMA

1° incontro Mercoledì 26 febbraio ore 14,30-18,30

Dall’analisi delle criticità aziendali alla strategia di rilancio tramite il Piano Aziendale x Le metodologie e gli strumenti per la comprensione delle criticità aziendali attraverso la diagnosi del business,

del modello di business, della struttura organizzativa-industriale e degli equilibri finanziari x Come passare dalla diagnosi delle criticità alla definizione della strategia di rilancio dell’impresa x Le tecniche di simulazione e costruzione di scenari alternativi come strumento per verificare la sostenibilità

finanziaria delle decisioni strategiche aziendali x La formalizzazione e valorizzazione del Piano: struttura, forma, contenuti, strumenti e modalità di

comunicazione x Caso aziendale

2° incontro Mercoledì 26 marzo ore 14,30-18,30

Dal Piano al Budget: le tecniche per costruire un Budget Aziendale efficace x La focalizzazione sul primo anno del Piano e la costruzione del Budget x Le nuove tecniche di budgeting: dal budget sequenziale al budget simultaneo x Il processo di budgeting: fasi, attività, risorse coinvolte e strumenti operativi x Come passare dal Budget al Piano Annuale: il Piano degli Investimenti, il Piano dei Salti Prestazionali, il Piano

delle Iniziative, i Piani Operativi Individuali e Trasversali x Caso aziendale

3° incontro Mercoledì 16 aprile ore 14,30-18,30

Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l’andamento aziendale ed analizzarne i risultati

x Le tecniche e gli strumenti per il controllo e l’analisi degli scostamenti dei risultati consuntivi rispetto agli obiettivi di Budget

x Il reporting per il monitoraggio del Piano: il cruscotto di controllo strategico x Il reporting per il monitoraggio del Budget e dei Piani Operativi: i cruscotti di controllo di gestione e di controllo

operativo x La programmazione e il monitoraggio dei flussi di cassa attraverso il Budget di Tesoreria x Caso aziendale

4° incontro Mercoledì 28 maggio ore 14,30-18,30

Dal Controllo all’esecuzione delle strategie: l’organizzazione aziendale verso un obiettivo comune x La ricadute sulla struttura organizzativa del processo di pianificazione, programmazione e controllo di gestione x La responsabilizzazione delle risorse sugli obiettivi aziendali e di reparto: come definire i Centri di

Responsabilità x La progettazione e implementazione di sistemi retributivi variabili per obiettivi x Il rafforzamento della capacità di esecuzione delle strategie: i sistemi di management x Caso aziendale



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PROGRAMMA

















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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Programma del ciclo

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE CICLO DI APPROFONDIMENTO SULLE TECNICHE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO. 1.  Mercoledì 26 febbraio ore 14,30-18,30

Dall’analisi delle criticità aziendali alla strategia di rilancio tramite il Piano Aziendale

2.  Mercoledì 26 marzo ore 14,30-18,30

Dal Piano al Budget: le tecniche per costruire un Budget Aziendale efficace 3.  Mercoledì 16 aprile ore 14,30-18,30


4.  Mercoledì 28 maggio ore 14,30-18,30

Dal Controllo all’esecuzione delle strategie: l’organizzazione aziendale verso un obiettivo comune



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Programma dell’incontro precedente

2° Incontro Mercoledì 26 marzo ore 14,30-18,30 Dal Piano al Budget: le tecniche per costruire un Budget Aziendale efficace

•  La focalizzazione sul primo anno del Piano e la costruzione del Budget

•  Il processo di budgeting: fasi, attività, risorse coinvolte e strumenti operativi

•  Le nuove tecniche di budgeting: dal budget sequenziale al budget simultaneo

•  Come passare dal Budget al Piano Annuale: il Piano degli Investimenti, il Piano dei Salti Prestazionali, il Piano delle Iniziative, i Piani Operativi Individuali e Trasversali



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Programma dell’incontro

3° Incontro Mercoledì 16 aprile ore 14,30-18,30 Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l’andamento aziendale ed analizzarne i risultati

•  Le tecniche e gli strumenti per il controllo e l’analisi degli scostamenti dei risultati consuntivi rispetto agli obiettivi di Budget

•  Il reporting per il monitoraggio del Piano: il cruscotto di controllo strategico

•  Il reporting per il monitoraggio del Budget e dei Piani Operativi: i cruscotti di controllo di gestione e di controllo operativo

•  La programmazione e il monitoraggio dei flussi di cassa attraverso il Budget di Tesoreria



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il controllo e l’analisi degli scostamenti








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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Con

trol

lo

Vincoli

Scopi (goals)

Processo non sistema-co

Obie%vi Risorse

necessarie

Strategie

Piani (di L/P e budget)

Risultati

Pian

ifica

zion

e st

rate

gica

Processo sistema-co


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Rettifica dei programmi

Strategia

Informazioni

2. Budgeting Rettifica Budget

Informazioni

4. Valutazione

1. Pianificazione strategica

Informazioni

3. Misurazione attività e Reporting

Informazioni

Rettifica attività


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















1.  La pianificazione strategica è il processo con il quale si

definiscono i programmi e l’ammontare delle risorse da

allocare a ciascun programma

2.  Il budgeting è un processo di pianificazione che focalizza

l’esercizio successivo. Il budget è un piano quantitativo

monetario suddiviso per CdR


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















3.  Il reporting è l’insieme dei documenti (reports) che in

modo sistematico informano i manager sulle prestazioni

conseguite, agevolando il coordinamento e il controllo

4.  La valutazione è il giudizio che i manager si formano

attraverso le informazioni formali e non. A seguito della

valutazione i manager pongono in atto azioni correttive: 1.

sulle azioni; 2. sul budget e sugli stessi programmi


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Scopo

•  Supporto alla redazione del bilancio •  Calcolare prezzi regolamenta5 •  Analizzare la reddi5vità dei prodo9 •  Analizzare le prestazioni dei CdR

• Definizione dei prezzi “normali”

•  Analisi delle prestazioni dei manager • Mo5vare e premiare i manager

• Non u5lizza5

•  Pianificazione strategica •  Budge5ng

• Decisioni di breve • Decisioni di lungo periodo

Scelta tra alternative

Controllo

Misurazione

Modalità di utilizzo (in base a valori consuntivi ) (in base a stima di valori futuri)


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















•  Il costo è la valorizzazione monetaria delle risorse consumate (da consumarsi) per un qualche scopo

Il concetto di costo

1.  il costo quan:fica un impiego di risorse 2.  u5lizzando un comune denominatore 3.  ha sempre a riferimento uno scopo, un obie9vo: un “ogge=o”

del costo: una qualunque cosa per la quale sia desiderata una misurazione separata del costo


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Direct and Indirect Costs Slide 17-1

Costi diretti Elementi di costo “oggettivamente” riconducibili a (o causati da) l’oggetto del costo. Costi indiretti

Elementi di costo causati congiuntamente da due o più oggetti del costo e non riconducibili “oggettivamente” a nessun oggetto singolarmente.

Costi diretti e indiretti


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Elements of Product Cost Slide 17-3

Materiali dire%

Manodopera dire=a

Cos: indire% di produzione

Costi di trasformazione

Elementi di costo del prodotto

Costi diretti


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Slide 17-4

Materiali dire%

Manodopera dire=a

Cos: indire%

Costo pieno di produzione



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA


















I cos5 di periodo (cos5 non di produzione) sono tu9 quelli diversi dai materiali dire9 e dagli altri cos5 di trasformazione

Cos: di periodo

Costo pieno


Materiali dire%

Manodopera dire=a

Cos: indire%

Costo pieno di produzione


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Conto Economico

Stato Patrimoniale Costi

Costo d’acquisto di materiali diretti

Costo della manodopera diretta

Costi generali di produzione C

OS

TI

DI

PR

OD

OT

TO

Costi commerciali generali & amministrativi

CO

ST

I D

I P

ER

IOD

O

Rimanenze di materiali diretti

Rimanenze di semilavorati

Costi commerciali generali & amministrativi

Costo dei beni venduti

Rimanenze di prodotti finiti

nello stesso periodo in cui si sostiene la spesa (non sono rinviati al futuro)

nel periodo in cui si realizza il ricavo


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA


















+

Manodopera diretta

Costi generali (indiretti) di produzione

+

Materiali diretti

=

Costi di trasformazione

=

Costo pieno di produzione (costo inventariabili)

+

Costi commerciali

+ Costi generali e amministrativi

=

COSTO PIENO


Cos

ti di

per

iodo


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le fasi del processo di misurazione dei costi

Cos: dire% (direct costs)

Cos: indire% (indirect costs)

1. Fase di rilevazione 2. Fase di assegnazione

A=ribuzione (cost tracing) Cos5

aPribui5

Allocazione (cost alloca.on)

Cos5 alloca5

ogge0o del costo

costo dell’ogge0o del costo


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le tre principali varianze

Un possibile schema di scomposizione delle varianze

Varianze commerciali

Varianza dei costi G&A

Varianza dei costi di produzione 2° livello

Varianza del Risultato Operativo

Varianza componenti accessorie, straordinarie e imposte sul reddito 1° livello

Varianza totale = Reddito effettivo – reddito di budget Livello 0

Riconducibili ad altrePante aree di responsabilità


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA


















Var. singole voci cos: commerciali

V. volume vendite

V. margine unitario

Var. Mix 4° livello

Varianza dei costi comm. di periodo

Varianza del margine lordo 3° livello

Varianza volume del settore

Varianza quota mercato 5° livello








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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA


















Varianza singole voci costi G&A

3° livello








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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















Varianza dei costi G&A 2° livello




Varianza costo h

Varianza efficienza

Varianza volume

Varianza spesa

Varianza prezzo

Varianza impiego 4° livello

Varianza dei Mater. diretti

Varianza degli Overhead 3° livello

Varianza della MOD

Varianza dei costi di produzione


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Produttore di biscotti e prodotti da forno

DIMENSIONI OBIETTIVI DEL CONTROLLO INFORMAZIONI CHIAVE

Fatturato = 14 €

40 dipendenti

1.  Monitorare con frequenza mensile l’andamento delle vendite e delle marginalità

2.  Analizzare gli scostamenti rispetto agli obiettivi di budget definiti

3.  Individuare e mettere in atto tempestive azioni correttive per riallineare i risultati agli obiettivi di budget

•  Proprietà famigliare •  Management coincidente in

gran parte con la proprietà •  Processo di budgeting

destrutturato e in capo al vertice aziendale

•  Basse competenze manageriali all’interno

•  Necessità di una forte discontinuità per far fronte ad una situazione di tensione accentuata

Il caso aziendale




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Varianza del risultato operativo

Varianze costi amministrativi e generali

Varianze dei costi di produzione

Schema di sintesi delle varianze



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Schema di sintesi delle varianze

Varianza delle singole voci dei cos5 commerciali

di periodo

Varianza di volume del settore

Varianza del margine lordo

Varianza dei costi commerciali di periodo

Varianza commerciale

Varianza di volume delle

vendite

Varianza del margine lordo

unitario

Varianza del mix

Varianza di quota di mercato


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Componenti della varianza del margine lordo

•  Varianza di volume delle vendite

–  volume di vendita effettivo (unità) diverso da quello programmato

•  Varianza del margine unitario

–  margine lordo unitario effettivo diverso da quello programmato

•  Varianza di mix delle vendite

–  mix di vendita effettivo diverso da quello programmato


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA


















BUDGET E CONSUNTIVO – SETTEMBRE 2013

ANALISI DELLE VARIANZE DEL PRIMO MARGINE – SETTEMBRE 2013

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L’analisi delle varianze del Primo Margine nel caso aziendale



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA


















CONSUNTIVO – SETTEMBRE VS AGOSTO 2013

ANALISI DELLE VARIANZE DEL PRIMO MARGINE – SETTEMBRE VS AGOSTO 2013

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il controllo strategico








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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Soci Clienti / Fornitori / Mercato Direzione Responsabili

Funzione Altri

stakeholders

Raccolta obiettivi / Istruttoria

Sviluppo della Visione

Piano Poliennale

Piano Annuale

Sviluppo degli obiettivi prioritari

Reporting Direzionale

Controllo di gestione Gestione operativa

Pianificazione

Ges:one opera:va e controllo

Corporate Governance

Budget

Piani operativi

Piano investim.

Iniziative

Salti prestaz.

Priorità

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Le componenti del Capitale Intangibile


• Governance e controllo

• Sistema organizzativo

• Processi

• Ricerca & Sviluppo

•  Innovazione • Proprietà

intellettuale

• Competenze • Atteggiamenti • Clima aziendale

• Mercato • Partners • Comunità

finanziaria

Capitale Relazionale

Capitale Umano

Capitale Organizzativo

Capitale Intellettuale



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Capitale Relazionale


Capitale Relazionale

Clienti

Rete vendita

Collabo-razioni

Partners

Sistema bancario

Soci e azionisti

Comuni-tà

….

Il Capitale Relazionale è una delle componenti del Capitale Intangibile di un’impresa, e si intende come l’insieme di tutti gli assets relativi al portafoglio di relazioni di cui l’impresa dispone in via esclusiva e da cui può trarre un vantaggio competitivo.



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Capitale Umano


Capitale Umano

Dipende-nti

Leaders

Collabo-ratori

Compe-tenze

Atteggia-menti

Motiva-zioni

Clima

….

Il Capitale Umano è una delle componenti del Capitale Intangibile di un’impresa, e si intende come l’insieme di tutti gli assets relativi alle risorse umane che lavorano o collaborano con l’impresa, che generano un vantaggio competitivo cui la stessa può attingere in via esclusiva.



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Capitale Organizzativo


Capitale Organizza-

tivo

Governa-nce

Controllo

Struttura organiz-zativa

Strume-nti

Procedu-re

Processi

Sistemi

….

Il Capitale Organizzativo è una delle componenti del Capitale Intangibile di un’impresa, e si intende come l’insieme di tutti gli assets relativi alla struttura organizzativa dell’impresa, che prescindono dalle risorse umane che in essa operano e che contribuiscono a generare un vantaggio competitivo esclusivo e duraturo.



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Capitale Intellettuale


Capitale Intellettuale

Brevetti

Marchi

Conces-sioni

Autoriz-zazioni

Licenze

Proprietà intellet-tuale

Ricerca &

Sviluppo

….

Il Capitale Intellettuale è una delle componenti del Capitale Intangibile di un’impresa, e si intende come l’insieme di tutti gli assets relativi al patrimonio “intellettuale” dell’impresa, che le conferisce un vantaggio competitivo e che può in alcuni casi essere tutelato con specifici strumenti.



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Cruscotto di Controllo del Capitale Intangibile: un esempio

Elemento Indicatori Descrizione

Posizionamento di mercato

-  Quota di mercato (%) -  Penetrazione del brand (%) -  Diffusione del brand (%) -  Livello di internazionalizzazione (%)

- Rapporto tra le vendite dell’azienda e le vendite totali del settore - Indice di penetrazione del brand nel mercato di riferimento - Indice di diffusione del brand nel mercato di riferimento - Rapporto tra le vendite estere e le vendite totali dell’azienda

Portafoglio clienti -  Numero clienti attivi (n.ro) -  Fatturato medio per cliente (€) -  Grado di concentrazione del fatturato (%) -  Tasso di fidelizzazione della clientela (%) -  Indice di Customer Satisfaction

- Numero clienti che hanno fatto almeno un acquisto nell’ultimo anno - Rapporto tra le vendite totali e il numero di clienti attivi dell’azienda - % del fatturato totale realizzata sui primi clienti attivi dell’azienda - % di clienti che hanno fatto acquisti ripetitivi negli ultimi anni - grado di soddisfazione della clientela misurato qualitativamente

Rete vendita -  Numero canali attivi (n.ro) -  Fatturato per canale (€) -  Grado di concentrazione del fatturato (%)

- Numero di canali diretti ed indiretti utilizzati dall’azienda - Rapporto tra le vendite totali e il numero di canali attivi dell’azienda - % del fatturato totale realizzata sui primi canali attivi dell’azienda

Fornitori -  Numero fornitori attivi (n.ro) -  Grado di concentrazione degli acquisti (%) -  Vendor Rating

- Numero di fornitori da cui l’azienda ha fatto almeno un acquisto - % degli acquisti totali realizzata sui primi fornitori attivi dell’azienda - % di fornitori in Classe A su numero totale di fornitori attivi

Sistema Bancario -  Numero banche (n.ro) -  Rating medio

- Numero di banche con cui l’azienda collabora - Valutazione media ottenuta dall’azienda

Quadro di Controllo del Capitale Relazionale




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Informazioni generali sulle risorse umane

-  Grado di scolarità (%) -  Età media (anni) -  Anzianità media (anni) -  Presenza femminile (%)

- Numero di dipendenti laureati sul totale organico - Età media dei dipendenti - Anzianità media dei dipendenti in azienda - Numero di dipendenti donne sul totale

Competenze delle risorse umane

-  Valutazione delle competenze - Indicatori qualitativi di valutazione delle competenze delle risorse umane

Motivazione delle risorse umane

-  Grado di diffusione del Sistema Premiante (%) -  Livello di incidenza dei bonus (%)

- Numero di dipendenti coinvolti nel Sistema Premiante sul totale - Rapporto tra retribuzione variabile e retribuzione fissa media

Clima aziendale -  Valutazione di clima aziendale - Indicatori qualitativi di valutazione del clima aziendale

Quadro di Controllo del Capitale Umano




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Sistema di governance e controllo

-  Grado di indipendenza del CdA (%) -  Numero Comitati CdA attivi (n.ro) -  Riunioni medie del CdA (n.ro)

- Rapporto tra il numero di amministratori indipendenti sul totale - Numero di Comitati attivi del CdA - Riunioni medie annue effettuate dal CdA

Struttura organizzativa

- Rapporto tra manager e operativi (%) - Rapporto tra diretti ed indiretti (%) - Grado di diffusione dell’organigramma (%) - Numero procedure attive (n.ro)

- Rapporto tra il numero di manager ed il numero di dipendenti esecutivi - Rapporto tra dipendenti diretti ed indiretti - % di dipendenti a conoscenza dell’organigramma aziendale - Numero di procedure effettivamente attive in azienda

Processi aziendali - Efficienza produttiva - Saturazione della capacità produttiva - Livello di servizio - Lead Time consegne - Lead Time approvvigionamenti - Rotazione delle scorte - Qualità degli incassi - Rispetto dei pagamenti

- Indicatori di efficienza degli impianti e del personale di produzione - Livello di saturazione della capacità degli impianti e del personale - % di consegne evase nel rispetto delle tempistiche - Tempo medio di evasione degli ordini - Tempo medio di approvvigionamento - Tasso medio di rotazione dei magazzini - % di clienti puntuali sul totale - % di pagamenti effettuati alle scadenze sul totale

Quadro di Controllo del Capitale Organizzativo




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Brevetti -  Numero brevetti attivi (n.ro) -  Fatturato medio per brevetto (€) -  Numero brevetti in corso (n.ro) -  Valore brevetti (€)

- Numero di brevetti attivi e utilizzati dall’azienda - Fatturato medio realizzato attraverso l’utilizzo dei brevetti - Numero di brevetti in fase di R&S - Valore economico dei brevetti se disponibile

Marchi -  Numero marchi registrati (n.ro) -  Fatturato medio per marchio (€) -  Numero marchi non registrati (n.ro) -  Valore marchi (€)

- Numero di marchi registrati e utilizzati dall’azienda - Fatturato medio veicolato attraverso i marchi - Numero di marchi posseduti e non ancora registrati - Valore economico dei marchii se disponibile

Proprietà intellettuale

-  Numero concessioni e licenze attive (n.ro) -  Valore concessioni (€) -  Valore licenze (€)

- Numero di concessioni e licenze utilizzate dall’azienda - Valore economico delle concessioni se disponibile - Valore economico delle licenze se disponibile

Innovazione -  Numero nuovi prodotti / servizi lanciati (n.ro) -  Fatturato da innovazione (%) -  Numero nuovi prodotti / servizi in fase di lancio (n.ro)

- Numero di nuovi prodotti / servizi lanciati sul mercato - Rapporto tra le vendite di nuovi prodotti / servizi e quelle totali - Numero di nuovi prodotti / servizi in fase di R&S

Ricerca & Sviluppo -  Organico R&S (%) -  Investimenti in R&S (%) -  Lead Time processo di R&S

-  Numero di dipendenti impiegati in R&S sul totale organico -  Rapporto tra gli investimenti in R&S ed il fatturato aziendale - Tempi medi di lancio sul mercato dei nuovi prodotti / servizi

Quadro di Controllo del Capitale Intellettuale




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Produttore di attrezzature per il giardinaggio


Fatt. 2013 = 200 mln €

900 dipendenti

1.  Monitorare con cadenza annuale una serie di macro-obiettivi strategici e direzionali

2.  Misurare il valore intangibile creato dall’azienda e confrontarlo con gli obiettivi

3.  Verificare e comunicare agli stakeholders l’avanzamento del Piano Strategico aziendale

•  gruppo multinazionale •  4 unità produttive •  8 filiali •  135 distributori •  oltre 85 Paesi •  22.000 punti vendita

Il caso aziendale




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















1. Individuazione dei value drivers / fattori critici di successo

2. Individuazione del set di indicatori

per la misurazione del

capitale intangibile

3. Individuazione delle fonti e raccolta

delle informazioni

4. Realizzazione del “Cruscotto

di Controllo del

Capitale Intangibile”

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Dalla misurazione degli asset intangibili…




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















5. Definizione degli obiettivi

/ target per gli asset

intangibili

6. Individuazione delle iniziative

per il miglioramento

degli intangibles

7. Realizzazione dell’ “Intangible

Assets Report”

8. Integrazione tra l’

“IAR” ed il Business Plan

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…al miglioramento degli asset intangibili




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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1. Individuazione dei value drivers / fattori critici di successo

ANALISI INTERNA

•  Mission •  Vision •  Valori

ANALISI ESTERNA

•  Mercato •  Settore

•  Concorrenti •  Normative

VALUE DRIVERS / FCS

Leadership

Innovazione

Qualità dei prodotti

Qualità dei processi

Livello di servizio

Soddisfazione dei dipendenti

Immagine aziendale

Soddisfazione degli azionisti




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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2. Individuazione del set di indicatori per la misurazione del capitale intangibile Aree del capitale intangibile Indicatori quantitativi Indicatori qualitativi

Capitale relazionale

•  Quota di mercato •  Fedeltà dei clienti •  Capacità di acquisizione di nuovi clienti •  Turnover clienti •  Investimenti in marketing & comunicazione

•  Soddisfazione dei clienti •  Tasso di notorietà della marca •  Corporate image clienti •  Corporate image fornitori

Capitale umano

•  Età media management •  Livello di scolarità top management •  Turnover nelle posizioni chiave •  Investimenti in formazione & aggiornamento

•  Soddisfazione del personale •  Competenze del personale •  Corporate image dipendenti

Capitale organizzativo

•  Livello di indipendenza del CDA •  Efficienza processi aziendali •  Investimenti in Information Technology

•  Grado di diffusione della strategia •  Grado di diffusione del know-how •  Qualità procedure organizzative

Capitale intellettuale

•  Tasso di sviluppo dei brevetti •  Tasso di innovazione dei prodotti •  Ricavi e profitti da innovazione •  Investimenti in Ricerca & Sviluppo

•  Qualità del portafoglio brevetti •  Valore dei marchi rappresentati




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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3. Individuazione delle fonti e raccolta delle informazioni Area del capitale

intangibile Indicatore Formula Informazioni da raccogliere Fonti delle informazioni

Ente preposto alla raccolta

Frequenza di rilevazione


Quota di mercato (Fatturato azienda) / (Fatturato mercato potenziale)

Fatturato azienda Bilancio Commerciale Annuale

Fatturato mercato potenziale Ricerca di mercato Commerciale / Società esterna Annuale

Soddisfazione dei clienti Indice qualitativo Valutazione di soddisfazione dei

clienti Ricerca di CRM Marketing / Società esterna Semestrale

Capitale umano

Livello di scolarità top management

(Numero managers laureati) / (Numero managers totali)

Numero managers laureati CV Managers Risorse Umane Annuale

Numero managers totali Organigramma aziendale Risorse Umane Annuale

Competenze del personale Indice qualitativo Valutazione delle competenze del

personale Assessment competenze

Risorse Umane / Società esterna Semestrale


Efficienza processi produttivi

(Ore rese) / (Ore disponibili in produzione)

Ore rese Sistema di controllo della produzione Produzione Mensile

Ore disponibili in produzione Sistema di controllo della produzione Produzione Mensile

Grado di diffusione della strategia

Indice qualitativo Valutazione del grado di diffusione della strategia Ricerca interna Risorse Umane /

Società estera Annuale


Tasso di sviluppo dei brevetti

(Numero nuovi brevetti) / (Numero totale brevetti)

Numero nuovi brevetti Database brevetti R&S / Ufficio Tecnico Annuale

Numero totale brevetti Database brevetti R&S / Ufficio Tecnico Annuale

Qualità del portafoglio brevetti

Indice qualitativo Valutazione sulla qualità dei brevetti depositati

Ricerca interna e/o esterna

R&S / Ufficio Tecnico / Società esterna

Annuale




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















48

4. Realizzazione del “Cruscotto di Controllo del Capitale Intangibile”


CAPITALE RELAZIONALE

2011 2012 2013

Quota di mercato 17% 20% 24%

Investimenti mktg 5% 6,5% 7%

Notorietà marca (1–10) n.d. n.d. 7

Soddisfaz. clienti (1-10) n.d. n.d. 8,5

CAPITALE INTELLETTUALE

2011 2012 2013

Sviluppo brevetti 5% 12% 15%

Qualità brevetti (1-10) n.d. n.d. 7

Ricavi da innovazione 10% 15% 25%

Investimenti R&S 11% 10% 15%

CAPITALE UMANO

2011 2012 2013

Soddisfaz. person. (1-10) n.d. n.d. 6,5

Età media management 46 42 45

Anzianità dipendenti 6 7 6,5

Investimenti formazione 3% 5% 6%

CAPITALE ORGANIZZATIVO

2011 2012 2013

Efficienza processi prod. 78% 81% 84%

Diffusione strategia (1-10) n.d. n.d. 6

Qualità Corp. Gov. (1-10) n.d. n.d. 7,5

Investimenti IT 2% 3% 3%



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















49

5. Definizione degli obiettivi / target per gli asset intangibili Criterio per la definizione degli obiettivi / target

Coerenza con la mission / vision

Benchmarking Aspettative stakeholders

Aspettative shareholders


Quota di mercato 35%

Soddisfazione clienti 10

Corp. Image Fornitori 10

Capitale umano

Scolarità top management 80%

Competenze personale 9

Presenza femminile 20%


Indipendenza CDA 50%

Efficienza processi 95%

Investimenti IT 10%


Sviluppo brevetti 25%

Ricavi da innovazione 30%

Investimenti R&S 18%




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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6. Individuazione delle iniziative per il miglioramento degli intangibles Cons. Prospettici

2013 2014 2015 2016 Iniziative


Quota di mercato 24% 28% 32% 35% Lancio nuovi prodotti

Soddisfazione clienti 8,5 9 9,5 10 Miglioramento livello di servizio

Corp. Image Fornitori 8 9 10 10 Alleanze e Joint-Ventures

Capitale umano

Scolarità top management 60% 65% 75% 80% Assunzioni e promozioni personale laureato

Competenze personale 7 7,5 8 9 Maggiori investimenti in formazione

Presenza femminile 10% 15% 15% 20% Assunzioni e promozioni personale femminile


Indipendenza CDA 30% 50% 50% 50% Nuovi membri indipendenti

Efficienza processi 84% 87% 91% 95% Piano di recupero efficienza produttiva

Investimenti IT 3% 5% 7,5% 10% Potenziamento sistemi hw e sw


Sviluppo brevetti 15% 17% 22% 25% Potenziamento R&S

Ricavi da innovazione 25% 26% 28% 30% Lancio nuovi prodotti

Investimenti R&S 15% 16% 17% 18% Assunzioni e collaborazioni




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















51

7. Realizzazione dell’ “Intangible Assets Report”



2011 2012 2013 2014 2015 2016

Quota di mercato 17% 20% 24% 28% 32% 35%

Investimenti mktg 5% 6,5% 7% 8% 8,5% 9%

Notorietà marca n.d. n.d. 7 8 9 9

Soddisfaz. clienti n.d. n.d. 8,5 9 9,5 10

CAPITALE UMANO

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Soddisfaz. person. n.d. n.d. 6,5 7 8 9

Età media mgmt 46 42 45 43 42 40

Anzianità dipendenti 6 7 6,5 7 8 9

Investimenti formaz. 3% 5% 6% 7% 7,5% 7,5%


2011 2012 2013 2014 2015 2016

Effic. proc. prod. 78% 81% 84% 87% 91% 95%

Diffusione strateg n.d. n.d. 6 7 8 9

Qualità Corp.Gov n.d. n.d. 7,5 8 9 9

Investimenti IT 2% 3% 3% 5% 7,5% 10%


2011 2012 2013 2014 2015 2016

Sviluppo brevetti 5% 12% 15% 17% 22% 25%

Qualità brevetti n.d. n.d. 7 8 9 10

Ricavi da innovaz. 10% 15% 25% 26% 28% 30%

Investimenti R&S 11% 10% 15% 16% 17% 18%



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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8. Integrazione tra l’ “IAR” ed il Business Plan


Individuazione delle

relazioni tra asset

intangibili e

prestazioni economico – finanziarie – patrimoniali dell�azienda

BUSINESS PLAN

CONTO ECONOMICO 2014 2015 2016

Fatturato (mln €) 100 120 150

EBITDA (%) 30% 32% 35%

EBIT (%) 9% 11% 15%

Utile (%) 2% 4% 8%

STATO PATRIMONIALE 2014 2015 2016

Capitale Circolante Netto 40 50 55

Capitale Investito 110 120 135

Patrimonio Netto 40 55 75

Indebitam. Finanziario Netto 70 65 60

RENDICONTO FINANZIARIO 2014 2015 2016

Investimenti in cap. immobilizz. 15 15 20

Investimenti in cap. circolante 10 10 5

Autofinanziamento 20 30 30

Variazione indebitam. finanz. 5 -5 -5


2011 2012 2013 2014 2015 2016

Quota di mercato 17% 20% 24% 28% 32% 35%

Investimenti mktg 5% 6,5% 7% 8% 8,5% 9%

Notorietà marca n.d. n.d. 7 8 9 9

Soddisfaz. clienti n.d. n.d. 8,5 9 9,5 10

CAPITALE UMANO

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Soddisfaz. person. n.d. n.d. 6,5 7 8 9

Età media mgmt 46 42 45 43 42 40

Anzianità dipendenti 6 7 6,5 7 8 9

Investimenti formaz. 3% 5% 6% 7% 7,5% 7,5%


2011 2012 2013 2014 2015 2016

Effic. proc. prod. 78% 81% 84% 87% 91% 95%

Diffusione strateg n.d. n.d. 6 7 8 9

Qualità Corp.Gov n.d. n.d. 7,5 8 9 9

Investimenti IT 2% 3% 3% 5% 7,5% 10%


2011 2012 2013 2014 2015 2016

Sviluppo brevetti 5% 12% 15% 17% 22% 25%

Qualità brevetti n.d. n.d. 7 8 9 10

Ricavi da innovaz. 10% 15% 25% 26% 28% 30%

Investimenti R&S 11% 10% 15% 16% 17% 18%



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il controllo di gestione e il controllo operativo








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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Una classificazione dei report

•  Report informa5vi Proge=a: per comunicare ai manager quello che sta accadendo

Report specifici sui CdR:

•  Report economici

•  Report di controllo

Report sulla prestazione del manager

Report sulla prestazione economica dell’UO


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















I report economici. Ad esempio un conto economico convenzionale relativo a un centro di profitto. Sono costruiti sulla base delle informazioni contabili convenzionali, ivi compresa la contabilità a costo pieno.

I report di controllo. Hanno a riferimento la contabilità per centro di responsabilità. Nella sostanza un tale rendiconto riporta in dettaglio la prestazione di un manager confrontandola con un qualche standard atteso (valori di budget).

Per decisioni di allocazione delle risorse

Per valutare i responsabili dei CdR


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Cooperativa della Grande Distribuzione Organizzata


Fatt. 2013 = 1,5 mld €

300 dipendenti

1.  Responsabilizzare i primi livelli dell’organizzazione in merito agli obiettivi aziendali e di reparto

2.  Monitorare con cadenza trimestrale i risultati economici e analizzare gli scostamenti rispetto al budget

3.  Monitorare con cadenza trimestrale l’avanzamento dei progetti individuali e trasversali

•  Azienda leader nel mercato di riferimento

•  Forte orientamento al mercato e alla crescita

•  Obiettivi di recupero efficienza interna

•  Processi di pianificazione e controllo in fase di strutturazione

•  Competenze manageriali dei primi livelli da sviluppare

Il caso aziendale




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Soci Clienti / Fornitori / Mercato Direzione Responsabili

Funzione Altri

stakeholders

Raccolta obiettivi / Istruttoria

Sviluppo della Visione

Piano Poliennale

Piano Annuale

Sviluppo degli obiettivi prioritari

Reporting Direzionale

Controllo di gestione Gestione operativa

Pianificazione

Ges:one opera:va e controllo

Corporate Governance

Budget

Piani operativi

Piano investim.

Iniziative

Salti prestaz.

Priorità

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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CONTO ECONOMICO GESTIONALE

VENDITE

Delta 2013

Cons/Bgt% €uro %

1.722.916 100 (1,4) 1.698.972 100

Budget 2013 FORECAST 2013Delta 2014 2013

%

1.855.041 100 9,19

Budget 2014

COSTO DEL VENDUTO

1° MARGINE LORDO

PREMI E CONTRIB. FORNIT.

(1.843.168) (107,0) (4,9) (1.752.451) (103,1)

(120.252) (6,98) (55,53) (53.479) (3,15)

342.183 19,86 (18,46) 279.000 16,42

(1.885.010) (101,6) 7,56

(29.969) (1,62) (43,96)

270.906 14,60 (2,90)

TARGET E PROMOZ. A SOCI (66.753) (3,87) 5,31 (70.300) (4,14) (74.050) (3,99) 5,33

TRASPORTI SU VENDITE (4.515) (0,26) (18,77) (3.668) (0,22) (3.603) (0,19) (1,75)

MARGINE COMM.LE NETTO

COSTO DEL LAVORO

150.663 8,74 0,59 151.553 8,92

(49.484) (2,87) (2,04) (48.476) (2,85)

163.284 8,80 7,74

(52.416) (2,83) 8,13

APPALTI LOGISTICA (7.489) (0,43) 1,85 (7.628) (0,45) (8.191) (0,44) 7,39

MARGINE DI CONTRIBUZ.

PUBBLICITA'

93.690 5,44 1,88 95.450 5,62

(14.537) (0,84) (25,37) (10.849) (0,64)

102.677 5,54 7,57

(12.250) (0,66) 12,92

COSTI DI FUNZIONAMENTO (8.507) (0,49) (3,67) (8.195) (0,48) (8.881) (0,48) 8,37

COSTI GENERALI (11.888) (0,69) 5,33 (12.522) (0,74) (12.792) (0,69) 2,15

COSTI DI STRUTTURA "CEDI" (8.600) (0,50) (2,50) (8.386) (0,49) (9.527) (0,51) 13,61

COSTI DI STRUTTURA "RETE" (5.376) (0,31) (15,37) (4.550) (0,27) (7.770) (0,42) 70,76

Risultato Operativo

ONERI FINANZIARI

44.781 2,60 13,77 50.948 3,00

(1.835) (0,11) (18,85) (1.489) (0,09)

51.458 2,77 1,00

(2.752) (0,15) 84,77

RICAVI FINANZIARI 2.080 0,12 47,72 3.073 0,18 2.138 0,12 (30,41)

SALDO GEST. FINANZIARIA

Risul.Oper. - Gest.Finanz.

ALTRI RICAVI / COSTI STRA.

245 0,01 546,56 1.583 0,09

45.026 2,61 16,67 52.532 3,09

14.190 0,82 (32,15) 9.628 0,57

(613) (0,03) (138,74)

50.845 2,74 (3,21)

10.165 0,55 5,58

Risultato Ante Imposte

ONERI TRIBUTARI

59.216 3,44 4,97 62.160 3,66

(8.001) (0,46) 34,99 (10.800) (0,64)

61.010 3,29 (1,85)

(14.000) (0,75) 29,63

Risultato Netto 51.215 2,97 0,28 51.360 3,02 47.010 2,53 (8,47)

Il Budget Economico 2014



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















I Piani Operativi 2014

Centro di Responsabilità Responsabile Piani Operativi

Vendite Moretti 1.  Recupero fedeltà soci 2.  Controllo marginalità punti vendita 3.  Figure professionali qualificate per il supporto alla rete

Acquisti Gionnangeli

1.  Miglioramento posizionamento Settore Vini 2.  Miglioramento posizionamento Settore Pet Food 3.  Miglioramento posizionamento Categorie Emergenti (etnico, celiaci,

salutistico, …)

Generi Vari Santoni 1.  Rafforzamento supporto commerciale alla rete su piani di categoria 2.  Revisione condizioni contrattuali 3.  Recupero fedeltà soci

SA.FO. / Surgelati Cricco 1.  Miglioramento posizionamento Settore Formaggi 2.  Revisione assortimenti reparto Freddo 3.  Miglioramento posizionamento Localismi

No Food Brigiolini 1.  Progetto Visual 2.  Figure professionali qualificate per il supporto alla rete 3.  Revisione allestimento mini-spazi

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















I Piani Operativi 2014

Centro di Responsabilità Responsabile Piani Operativi

Marketing Sonaglia 1.  Miglioramento immagine punti vendita 2.  Riqualificazione rete vendita 3.  Razionalizzazione costi CdR Marketing

Sistemi Informativi / Economato Chioccoloni

1.  Nuovi strumenti informatici a supporto della gestione dei trasporti 2.  Nuovi strumenti informatici a supporto della gestione dei magazzini 3.  Razionalizzazione costi CdR Sistemi Informativi

Amministrazione Salciarini 1.  Incremento livello dei servizi amministrativi offerti alla rete 2.  Razionalizzazione costi CdR Amministrazione

Finanza Cicognola 1.  Processo di gestione tesoreria e pianificazione finanziaria 2.  Strumenti di valorizzazione e gestione efficace del patrimonio 3.  Incremento livello dei servizi finanziari offerti alla rete

Gestione Patrimonio Ciliani 1.  Riorganizzazione processo di pianificazione degli investimenti 2.  Riqualificazione e selezione delle opportunità di sviluppo 3.  Strumenti di valorizzazione e gestione efficace del patrimonio

Personale Ungaretti 1.  Sviluppo processo di gestione delle risorse umane (D.P.O., valutazione

competenze, …) 2.  Razionalizzazione costi CdR Personale

Controllo di Gestione Tornesi 1.  Revisione sistema di programmazione e controllo di gestione 2.  Revisione Contabilità Analitica

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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SCHEDA'DI'BUDGET'-'BUDGET'2014

Voce%di%ricavo%/%costo Consuntivo%al%31/12/2012

%%su%fatt. Budget%2013 %%su%

fatt.

delta%2012%;%2013

Previsione%aritmetica%2013

%%su%fatt.

delta%2012%;%2013

Budget%2014 %%su%fatt.

delta%2013%;%2014

Note

VENDITE%TOTALI 1.612.478.385 100 1.722.916.000 100 6,85 1.692.690.463 100 4,97 1.840.040.626 100 6,8

Vendite%Complessive 1.583.393.996 98,20 1.690.090.000 98,09 6,74 1.669.190.463 98,61 5,42 1.792.694.000 97,43 6,1 N.1Margine%% 9,18 9,40 10,34 9,42 0,3Target%a%Soci -58.519.616 -3,63 -60.500.000 -3,51 3,38 -59.250.000 -3,50 1,25 -64.536.984 -3,51 6,7 N.2Promozioni%a%Soci -5.879.485 -0,36 -6.253.333 -0,36 6,36 -5.899.871 -0,35 0,35 -5.550.000 -0,30 -11,2 N.3

Costo%del%Personale%Dipendente -2.203.081 -0,14 -2.275.532 -0,13 3,29 -2.106.261 -0,12 -4,39 N.4Promoters -1.819.327 -0,11 -1.830.000 -0,11 0,59 -1.811.084 -0,11 -0,45 -1.910.000 -0,10 4,4 N.5Consulenze,%Spese%Legali -272.241 -0,02 -273.000 -0,02 0,28 -299.148 -0,02 9,88 -270.000 -0,01 -1,1 N.6Costi%Pubblicità -125.004 -0,01 -130.000 -0,01 4,00 -65.589 0,00 -47,53 -40.000 0,00 -69,2 N.7Spese%Varie%/%Noleggi -18.625 0,00 -30.000 0,00 61,08 -47.470 0,00 154,87 -30.000 0,00 0,0 N.8

TOTALE -4.438.278 -0,28 -4.538.532 -0,26 2,26 -4.329.551 -0,26 -2,45 -2.250.000 -0,12 -50,4

Responsabile ...Centro%di%Responsabilità Vendite

Un esempio di scheda di Budget di un Centro di Responsabilità



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Un esempio di Piano Operativo Individuale Progetto

Responsabile

Centro di Responsabilità

Indicatore

Fonte di rilevazione

Responsabile rilevazione

Frequenza di rilevazione

Annuale x Semestrale Trimestrale Mensile Settimanale

Consuntivo 2013

Obiettivo 2014

Obiettivo 2015

1 Trim 2014

2 Trim 2014

3 Trim 2014

4 Trim 2014

1 Trim 2015

2 Trim 2015

3 Trim 2015

4 Trim 2015

x x x x

x x x x

x

x x x

o o o

x x

x o Conclusione progetto v

Compilato da Approvato da

il il

Note di compilazione

Informazioni generali

Legenda

Attività operativa Attività di verifica e monitoraggio

Razionalizzazione servizio su punti vendita già attivi Vendite

Erogazione servizio Vendite

Monitoraggio Vendite

Formazione interna su punto vendita Personale Vendite

Definizione punti vendita su cui attivare il servizio Vendite

Piano Operativo

Attività Responsabilità Corresponsabilità

Formazione interna in aula Personale Vendite

Interna

Vendite

Obiettivi per Piano Poliennale 2013-2015

100

200

Piano Annuale 2014 - Piano Operativo #2Figure professionali qualificate per il supporto alla rete

...

Vendite

Criteri di misurazione dell'avanzamento del progetto

Numero punti vendita "serviti"



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Un esempio di scheda di monitoraggio dell’avanzamento dei Piani Operativi individuali

Responsabile ...

Centro/di/Responsabilità

Vendite

Progetto Obiettivo Indicatore /Target/2014Consuntivazione/obiettivo/

al/31/03/2014*Fonte/di/rilevazione

Responsabile/rilevazione

Allegati**

Controllo/marginalità/punti/vendita

Incremento)numerica)punti)vendita)controllati

Numero)punti)vendita)controllati)/)numero)punti)vendita)totali)(%)

65% 736)PDV)(rete)omogenea)) CRM ...Distribuzione)PDV)per)canale)(allegato1)

Figure/professionali/qualificate/per/il/supporto/alla/rete

Incremento)livello)di)servizio)alla)rete

Numero)punti)vendita)"serviti"

200)punti)vendita 205 INTERNA ...Elenco)pdv)con)assistente)alle)vendite)per)le)4)aree

*)se)l'indicatore)è)quantitativo)inserire)il)dato)consuntivo)alla)data)di)rilevazione,)se)l'indicatore)è)qualitativo)(oppure)legato)alle)tempistiche)del)progetto))indicare)se)il)piano)è)o)meno)in)linea)con)gli)obiettivi)definiti**)allegare)qualsiasi)documento)/)report)/)informazione)a)supporto)dei)dati)inseriti

Data/di/compilazione

1°/Stato/di/Avanzamento/2014



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















64

Il Budget di Tesoreria








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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















PER PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA SI INTENDE IL PROCESSO DI ANALISI, VALUTAZIONE E SCELTE CON LE QUALI L’IMPRESA SI SFORZA DI ASSICURARE UNO SVOLGIMENTO EQUILIBRATO ALL’INSIEME DEI FLUSSI MONETARI DI SEGNO OPPOSTO CON RIGUARDO ALLA DIVERSA NATURA, ALL’ENTITA’ ED ALLA DISTRIBUZIONE NEL TEMPO CHE ESSI PRESENTANO.


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















PROGRAMMAZIONE A BREVISSIMO TERMINE.......................... SETTIMANE-GIORNI

PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA A BREVE.............................. ANNO-MESI

PROGRAMMAZIONE FINAZIARIA A MEDIO-LUMGO TERMINE O PIANIFICAZIONE FINANZIARIA..................................................... PIU’ ANNI

TUTTI I LIVELLI DELLA PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA HANNO L’OBIETTIVO DI PREVEDERE I FLUSSI O I DEFLUSSI DI CASSA FUTURI, QUELLO CHE CAMBIA, OLTRE ALL’ORIZZONTE

TEMPORALE, RIGUARDA IL TIPO DI DECISIONI CHE DEVONO ESSERE PRESE.

I tre livelli della programmazione finanziaria


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















FARE CHIAREZZA SULLE DECISIONI DA PRENDERE AIUTA QUINDI A DEFINIRE IL MODELLO DI PIANIFICAZIONE FINANZIARIA DA UTILIZZARE.

PER DEFINIRE IL MODELLO DA UTILIZZARE PU0’ ESSERE UTILE PORSI LE SEGUENTI DOMANDE: 1.  SI VUOLE UNA RAPPRESENTAZIONE ANALITICA O SINTETICA DEI FLUSSI DI CASSA FUTURI?

2.  SI VUOLE PROCEDERE CON UNA FORMA DI SVOLGIMENTO “TRADIZIONALE”?

3.  CON QUALE TEMPESTIVITA’ SI VOGLIONO OTTENERE LE INFORMAZIONI?

4.  SI VOGLIONO PREVISIONI LEGATE ALLA CONTABILITA’ GENERALE O INDIPENDENTI?

5.  L’ANALISI DEVE SUPPORTUARE UNA DECISIONE DI TIPO STRATEGICO A COMPRENDERE UN CERTO ANDAMENTO STORICO O PER DECISIONI DI TIPO OPERATIVO?


67



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















LE RISPOSTE DATE ALLE PRECEDENTI DOMANDE GUIDANO LE SCELTE SUL MODELLO DA ADOTTARE..............ESISTONO DUE MODELLI DI RIFERIMENTO:

1 IL MODELLO PER L’ANALISI PREVENTIVA DEI PIANI STRATEGICI

2 IL MODELLO PER IL MONITORAGGIO CONTINUO DEI FIDI BANCARI

a) budget economico annuale b) piano degli inves5men5/disinves5men5 c) piano dei finanziamen5 a m/l e dei rimborsi d) piano imposte e) u5lizzo del foglio ad H f) piano delle ipotesi e degli obie9vi g) redazione dello stato patrimoniale prospe9co h) rendicon5 finanziari prospe9ci

a) budget economico mensilizzato b) piano degli inves5men5/disinves5men5 mensilizzato c) piano dei finanziamen5 a m/l e dei rimborsi mensilizzato d) piano imposte mensilizzato e) ipotesi/obie9vi di incasso pagamento f) budget finanziario g) stato patrimoniale prospe9co


68



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Conto Econ.

Stato Patrimoniale

PROSPETTI STORICI

Piano delle ipotesi e degli obiettivi

BUDGET

ECONOMICO previsioni economiche

fino al Reddito Operativo

{

piano degli investimenti/

disinvestimenti

piano dei finanziamenti

a m/l e dei rimborsi

piano imposte

Amm.ti

Oneri finanziari

Utile stimato Foglio ad H

prospetto di collegamento tra il capitale circolante

dell’anno x e quello dell’anno x+1

Utile prospettico

RENDICONTO FINANZIARIO PROSPETTICO

STATO PATRIMONIALE PROSPETTICO


69



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Foglio ad H Stato patrimoniale

dell’anno X Stato patrimoniale

prospettico dell’anno X + 1

CCN CCN

Preventivo economico

Investimenti Finanziamenti

Variazione del CCN


70



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Conto Econ.

Stato Patrimoniale

PROSPETTI STORICI

Piano delle ipotesi

e degli obiettivi

BUDGET

ECONOMICO MENSILIZZATO

previsioni economiche fino al Reddito Operativo

CONDIZIONI DI INCASSI E DEI

PAGAMENTI previsioni monetarie

Dinamica dell’ I V A *IVA a credito *IVA a debito

Prospetto degli affidamenti

bancari

Piano degli investimenti/

disinvestimenti

Piano dei flussi di cassa della

gestione operativa

Dinamica dei conti correnti

bancari

Copertura del fabbisogno

di liquidità

Stato Patrimoniale prospettico


71



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















72

Produzione di materiali per l’edilizia


Fatt. 2013 = 13 mln €

100 dipendenti

1.  Monitorare ogni decade lo stato della cassa

2.  Aggiornare ogni decade le previsioni di entrate e uscite di cassa per i mesi successivi

3.  Monitorare con cadenza mensile i risultati ottenuti e gli scostamenti rispetto al budget di cassa

4.  Definire e mettere in atto gli interventi correttivi necessari a riequilibrare i flussi

•  Proprietà famigliare

•  Modello di business tradizionale

•  Presenza internazionale limitata a pochi grandi clienti esteri

•  Pochi investimenti negli ultimi anni

•  Basso livello di innovazione

Il caso aziendale




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Il processo di programmazione finanziaria


73

Budget di Tesoreria 2014 “rolling”

Budget Economico

2014

Budget Economico

2014 mensilizzato

Budget Finanziario

2014 mensilizzato

Budget Inves5men5

2014

Piani di rimborso

finanziamen5 2014



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















74


Budget Economico

2014

Budget Economico

2014 mensilizzato

Budget Finanziario

2014 mensilizzato

Budget Inves5men5

2014

Situazione Credi5 e

previsioni di incasso

Situazione Debi5 e

previsioni di pagamento

Saldi banche

Piani di rimborso

finanziamen5 2014



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA



















75


Budget Economico

2014

Budget Economico

2014 mensilizzato

Budget Finanziario

2014 mensilizzato

Budget Inves5men5

2014

Situazione Credi5 e

previsioni di incasso

Situazione Debi5 e

previsioni di pagamento

Saldi banche

Piani di rimborso

finanziamen5 2014

Incontri periodici del Working Capital Management Team Azioni corre%ve



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Il budget economico mensilizzato 2014


76

gen-mar 2014 apr-14 mag-14 giu-14 lug-14 ago-14 set-14 ott-14 nov-14 dic-14k€ % k€ k€ k€ k€ k€ k€ k€ k€ k€ k€ k€ %

Ricavi Italia 5.391 31% 817 318 279 215 376 134 286 233 256 243 3.158 26% da budget venditeRicavi Estero 12.449 71% 2.324 906 794 612 1.070 380 814 664 728 692 8.984 75% da budget vendite(Deduzioni Ricavi) (320) -2% (56) (22) (19) (15) (26) (9) (20) (16) (18) (17) (218) -2% da budget venditeTotale Ricavi 17.520 100% 3.085 1.202 1.054 812 1.420 505 1.080 881 966 918 11.924 100%Acquisti (4.594) -26% (771) (301) (264) (203) (355) (126) (270) (220) (242) (230) (2.981) -25% incidenza rivistaOneri accessori d'acquisto (6) 0% (1) (0) (0) (0) (0) (0) (0) (0) (0) (0) (4) 0% incidenza 2013Materiale di consumo e sussid. di produzione (314) -2% (54) (21) (19) (14) (25) (9) (19) (16) (17) (16) (210) -2% incidenza rivistaMagazzino iniziale (13.434) -77% (13.502) (13.502) (13.502) (13.502) (13.502) (13.502) (13.502) (13.502) (13.502) (13.502) (13.502) -113% delta magazzino 0(Magazzino finale) 13.502 77% 13.502 13.502 13.502 13.502 13.502 13.502 13.502 13.502 13.502 13.502 13.502 113% delta magazzino 0Costo del Venduto (4.846) -28% (827) (322) (283) (218) (381) (135) (289) (236) (259) (246) (3.195) -27%Primo Margine 12.674 72% 2.258 880 772 595 1.040 369 791 645 707 672 8.729 73%Salari e stipendi (3.622) -21% (1.143) (381) (381) (381) (381) (381) (381) (381) (381) (381) (4.572) -38% da budget personaleContributi su salari (743) -4% - 0% da budget personaleContributi Fondi (78) 0% - 0% da budget personaleContributi su stipendi impiegati (342) -2% - 0% da budget personaleContributi su stipendi dirigenti (129) -1% - 0% da budget personaleAccantonamenti TFR (304) -2% - 0% da budget personaleAltri oneri personale (194) -1% - 0% da budget personaleContributi su collaboratori (13) 0% - 0% da budget personale(Ratei passivi) (109) -1% - 0% da budget personale(Altri oneri personale) 1 0% - 0% da budget personaleCosti del Personale (5.533) -32% (1.143) (381) (381) (381) (381) (381) (381) (381) (381) (381) (4.572) -38%Costi energetici (2.801) -16% (100) (161) (197) (143) (161) (54) (143) (143) (143) (107) (1.352) -11% da budget energiaSpese Industriali Diverse (1.982) -11% (345) (135) (118) (91) (159) (56) (121) (99) (108) (103) (1.334) -11% XXXManutenzione (460) -3% (96) (37) (33) (25) (44) (16) (33) (27) (30) (28) (370) -3% XXXCosti Industriali (5.243) -30% (541) (333) (348) (259) (364) (126) (297) (269) (281) (238) (3.056) -26%Rete vendita esterna (1.337) -8% (235) (92) (80) (62) (108) (39) (82) (67) (74) (70) (910) -8% incidenza 2013Trasporti su vendite (265) -2% (47) (18) (16) (12) (21) (8) (16) (13) (15) (14) (180) -2% incidenza 2013Automezzi commerciali (55) 0% (14) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (55) 0% costante 2013Pubblicità (477) -3% (119) (40) (40) (40) (40) (40) (40) (40) (40) (40) (477) -4% costante 2013Rischi crediti (139) -1% (35) (12) (12) (12) (12) (12) (12) (12) (12) (12) (139) -1% costante 2013Costi Commerciali (2.273) -13% (450) (166) (152) (130) (186) (102) (155) (136) (144) (140) (1.761) -15%Spese diverse generali e amministrative (214) -1% (54) (18) (18) (18) (18) (18) (18) (18) (18) (18) (214) -2% costante 2013Costi Generali e Amministrativi (214) -1% (54) (18) (18) (18) (18) (18) (18) (18) (18) (18) (214) -2%(Ricavi Diversi) 179 1% 45 15 15 15 15 15 15 15 15 15 179 2% costante 2013(Rettificativi ai Costi) 448 3% 112 37 37 37 37 37 37 37 37 37 448 4% costante 2013Altri ricavi e proventi 627 4% 157 52 52 52 52 52 52 52 52 52 627 5%Margine Operativo Lordo 38 0% 228 35 (75) (141) 143 (205) (8) (107) (65) (52) (247) -2%Ammortamenti immob. immateriali (481) -3% (120) (40) (40) (40) (40) (40) (40) (40) (40) (40) (481) -4% costante 2013Ammortamenti immob. materiali (935) -5% (234) (78) (78) (78) (78) (78) (78) (78) (78) (78) (935) -8% costante 2013Ammortamenti (1.416) -8% (354) (118) (118) (118) (118) (118) (118) (118) (118) (118) (1.416) -12%Risultato Operativo (1.378) -8% (126) (83) (193) (259) 25 (323) (126) (225) (183) (170) (1.663) -14%Oneri finanziari (613) -3% (68) - - (168) - - (168) - - (168) (573) -5% da budget finanziario(Oneri finanziari) 1 0% - - - - - - - - - - - 0%(Interessi attivi) 17 0% - - - - - - - - - - - 0%Gestione Finanziaria (595) -3% (68) - - (168) - - (168) - - (168) (573) -5%Risultato Ante Gestione Straordinaria (1.973) -11% (194) (83) (193) (427) 25 (323) (294) (225) (183) (339) (2.236) -19%Sopravvenienze passive (12) 0% - - - - - - - - - - - 0%Proventi non ricorrenti (8) 0% - - - - - - - - - - - 0%(Ricavi da vendita magazzino pregresso) - 0% - 480 360 300 60 - 320 280 200 - 2.000 17% da budget magazzinoRiduzione magazzino pregresso - 0% - (960) (720) (600) (120) - (640) (560) (400) - (4.000) -34% da budget magazzino(Proventi non ricorrenti) 363 2% - - - - - - - - - - - 0%Gestione Straordinaria 343 2% - (480) (360) (300) (60) - (320) (280) (200) - (2.000) -17%Risultato Ante Imposte (1.630) -9% (194) (563) (553) (727) (35) (323) (614) (505) (383) (339) (4.236) -36%Oneri tributari (191) -1% - - - - - - - - - - - 0%Risultato Netto (1.821) -10% (194) (563) (553) (727) (35) (323) (614) (505) (383) (339) (4.236) -36%

CONTO ECONOMICO Consuntivo 2013 Budget 2014 Ipotesi



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















I saldi banche al 31/03/2014


77

Banca 1 Banca 2 Banca 3 Banca 4 Banca 5 Banca 6 Banca 7 Banca 8 Banca 9

Saldo conti -31.03.2014- -493.584 -662.840 176.996 -101.688 -31.029 -48.897 -208.069 -2.649 167.407Disponibilità su c/c -701.022 -727.837 -172.912 -101.688 -51.366 -48.897 -496.862 -2.649 -185.300Anticipi fatture IT 0 0 0 0 0 0 0 0 0Anticipi fatture EX 0 0 0 0 0 0 0 0 203.021Anticipi SBF 207.439 64.997 66.630 0 20.337 0 288.793 0 149.686Anticipi LCR 0 0 283.278 0 0 0 0 0 0

Affidamenti 350.000 900.000 1.233.278 430.000 1.051.600 500.000 452.000 0 550.000Scoperto di c/c 50.000 50.000 50.000 100.000 51.600 50.000 52.000 0 50.000Anticipi fatture IT 0 785.003 300.000 330.000 979.663 0 111.207 0 147.293Anticipi fatture EX 0 0 300.000 0 0 350.000 0 0 203.021Anticipi SBF 300.000 64.997 300.000 0 20.337 100.000 288.793 0 149.686Anticipi LCR 0 0 283.278 0 0 0 0 0 0

% Utilizzato / Affidato -141% -74% 14% -24% -3% -10% -46% 30%

Disponibilità 843.584 1.562.840 1.056.282 531.688 1.082.629 548.897 660.069 2.649 382.593Scoperto di c/c 751.022 777.837 222.912 201.688 102.966 98.897 548.862 2.649 235.300Anticipi fatture IT 0 785.003 300.000 330.000 979.663 0 111.207 0 147.293Anticipi fatture EX 0 0 300.000 0 0 350.000 0 0 0Anticipi SBF 92.561 0 233.370 0 0 100.000 0 0 0Anticipi LCR 0 0 0 0 0 0 0 0 0

% Disponibilità / Affidato 241% 174% 86% 124% 103% 110% 146% 70%

OK OK OK OK OK OK OK OK OK

TOTALE

-1.204.352-2.488.533

0203.021797.881283.278

5.466.878453.600

2.653.166853.021

1.223.813283.278

-22%

6.671.2312.942.1332.653.166650.000425.931

0

122%

OK



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















I crediti commerciali al 31/03/2014


78

Situazione*corrente Situazione*precedente31/03/14 28/02/14

Crediti*Totali 5.547.198*************** 5.678.132****************** 130.934>******************

>*di*cui*Crediti*Scaduti 1.123.358*********************** 1.145.197*************************** 21.839>*************************** *

>*di*cui*Scaduto*oltre*60*gg 618.461&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 724.395&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 105.934-&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

>*di*cui*Scaduto*Inesigibile 741.522&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 693.771&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 47.751&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

>*di*cui*Crediti*a*Scadere 4.305.502*********************** 4.532.009*************************** 226.507>**************************

>*di*cui*RiBa/LCR 1.112.974&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 1.065.159&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 47.815&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

>*di*cui*Assegni 138.085&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 146.339&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 8.254-&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

>*di*cui*BB/RD*Italia 670.876&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 792.374&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 121.499-&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

>*di*cui*BB/RD*Estero 2.383.568&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 2.528.136&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 144.568-&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

Delta



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















I debiti commerciali al 31/03/2014


79

CLASSE N° FORN. SCADUTO ESPOSIZIONEA 26 72.619,21 1.980.614,50 B 10 34.477,92 339.049,70 C 14 35.269,77 184.997,87

- 145 118.942,73 513.511,55 X 6 119.776,17 122.095,73

TOTALE 201 381.085,80 3.140.269,35

A VALORE STATOFORNITORE CODICE SCADENZA SCADUTO ESPOSIZIONE STATO CLASSEFORNITORE 1 028521 529.878,67 529.878,67 A AFORNITORE 2 024939 93.807,27 93.807,27 A AFORNITORE 3 026756 74.630,82 74.630,82 A AFORNITORE 4 026751 53.684,91 37.237,21 90.922,12 A AFORNITORE 5 021210 119.711,08 119.711,08 A AFORNITORE 6 024427 151.612,66 151.612,66 A AFORNITORE 7 022246 109.136,50 109.136,50 A AFORNITORE 8 029391 80.298,07 80.298,07 A AFORNITORE 9 021552 88.951,09 88.951,09 A AFORNITORE 10 026031 83.766,69 83.766,69 A A... 028242 82.350,34 82.350,34 A C



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Il Budget di Tesoreria Aprile-Luglio 2014: fabbisogno sui C/C


80

MeseDecade 1° decade 2° decade 3° decade Totale Mese

Aprile MaggioTotale Mese

GiugnoMaggioTotale Mese

Giugno LuglioTotale Mese

Luglio

Disponibilità di c/c INIZIALE 2.488.533- 2.609.658- 2.319.459- 2.488.533- 3.003.358- 3.313.994- 3.442.036-

Uscite CaratteristichePagamenti Fornitori da scadenzario

RIBA da scadenzarioRD da scadenzario

(RIBA/RD a scadere rinviati)RID

ProvvigioniFornitori mp da budgetAltri fornitori da budget

Bolle / ordini fornitori valorizzatiPagamenti Dipendenti & Amministratori (salari, compensi, tfr)Pagamenti Erario / INPS

Liquidazione IVAImposte personale

Contributi personaleRecupero CIG

Altri versam. personale

Uscite FinanziarieRimborso Finanziamenti bancariRimborso LeasingRimborso Altri FinanziamentiRientro FinimportPagamento Oneri Finanziari a breve

Uscite StraordinariePiani di rientro FornitoriPiani di rientro ErarioPiani di rientro Enti previdenzialiPiani di rientro Atri creditoriInvestimenti & Altre uscite straordinarie

Totale Fabbisogno sui C/C

330.100 492.655 226.169 1.048.925 65.100 269.605 224.977 559.683

5.404 4.166 75.285 84.855 124.797 17.125 108.098 250.019 65.100- 10.645- 91.692- 167.437-

- - - - 133.286 133.286

- - - - - 258.960 - 258.960

- 265.000 265.000

- 223.050 1.192 224.242 -

38.000 38.000 150.000 150.000

- 35.050 1.192 36.242

- - 80.157 80.157 - - 80.157 80.157 - - - -

- - -

- 50.530 213.280 263.811 - 50.530 213.280 263.811 - - - - - - - - - - - -

-

330.100 543.186 519.607 1.392.893

658.502 437.534 101.149 142.148 121.649-

- 133.286

- 182.600

- 190.500 30.468

- 38.000

152.400 190.400- 30.468

219.493 219.493

- - - -

296.778 296.778

- - - -

1.174.773

520.927 304.155 44.067 24.443 34.255-

- - -

269.900 -

190.500 26.272

- 38.100

152.400 190.500- 26.272

708.279 608.279

- - -

100.000

300.803 300.803

- - - -

1.530.009

1.317.608 1.066.186

38.044 11.324 24.684-

- 38.405

353.834 649.263

- 190.500 60.922

- 38.100

152.400 190.500- 60.922

79.776 79.776

- - - -

216.064 216.064

- - - -

1.613.448



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Il Budget di Tesoreria Aprile-Luglio 2014: entrate sui C/C


81

MeseDecade 1° decade 2° decade 3° decade Totale Mese

Aprile MaggioTotale Mese

GiugnoMaggioTotale Mese

Giugno LuglioTotale Mese

Luglio

Entrate CaratteristicheAnticipi Crediti Futuri Ri.Ba. / LCRAnticipi Crediti Futuri AssegniAnticipi Crediti Futuri BB / RD(Insoluti Crediti Futuri Anticipati)Recupero InsolutiIncasso Crediti Futuri non anticipati Ri.Ba. / LCRIncasso Crediti Futuri non anticipati AssegniIncasso Crediti Futuri non anticipati BB / RDAnticipi Crediti Pregressi Ri.Ba. / LCRAnticipi Crediti Pregressi AssegniAnticipi Crediti Pregressi BB / RD(Insoluti Crediti Pregressi Anticipati)Recupero Insoluti Crediti Pregressi AnticipatiIncasso Crediti Pregressi non anticipati Ri.Ba.Incasso Crediti Pregressi non anticipati LCRIncasso Crediti Pregressi non anticipati AssegniIncasso Crediti Pregressi non anticipati BB/RD ITIncasso Crediti Pregressi non anticipati BB/RD EX

Entrate FinanziarieAccensione Finanziamenti bancariAumenti di capitale / finanziamenti sociRipristino FinimportIncasso crediti finanziari

Entrate StraordinarieIncasso Crediti ScadutiRealizzo magazzinoDisinvestimenti & Altre entrate straordinarie

Totale Entrate sui C/C

Saldo Flussi sui C/C

451.225 252.987 1.203.506 1.907.718 117.479 117.479 117.479 352.436

- - - - 135.508 135.508 135.508 406.525

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

198.238 198.238 - - - - - - - - - - - - - - 240.190 240.190 - - 46.522 46.522 - - 56.238 56.238 - - - - - - 607.568 607.568

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- -

451.225 252.987 1.203.506 1.907.718

121.125 290.199- 683.899 514.825

1.485.410 307.258

- 350.011

- - - - - - - -

6.049- -

142.761 113.063 40.548

- 537.818

- - - - -

- - - -

1.485.410

310.636

1.658.050 233.725

- 267.988

- - -

856 89.768

- - -

4.854- 3.025

97.533 43.548 14.428

361.991 550.043

- - - - -

- - - -

1.658.050

128.042

1.335.239 427.774

- 462.232

- - -

1.379 146.412

- - -

10.734- 5.452

59.605 5.675 6.158

158.084- 389.369

- - - - -

- - - -

1.335.239

278.208-



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le azioni correttive da attivare


82

Data Incontro Azioni condivise Responsa

bile Obiettivo finanziario Data Verifica

03-apr Incontrare le banche verso metà giugno per avanzare proposta di accordo stragiudiziale (moratoria su finanziamenti)

Team risparmio quota capitale rate da maggio (circa 1.000 k€ entro fine luglio) 30-giu

03-apr Incrementare il ricorso all'utilizzo degli affidamenti autoliquidanti (anticipazioni fatturato estero, factoring su cliente Germania, ...)

XXX 1.500-2.000 k€ in più rispetto all'attuale entro fine maggio 31-mag

03-apr Vendita impianti YYY 100 k€ di cassa 30-giu

03-apr Recupero crediti scaduti esigibili (no contenzioso) ZZZ da definire 30-giu

03-apr Effetto complessivo delle azioni Team disp. cassa a fine luglio almeno 5 mln € (+2 mln € risp. previsioni) 31-lug



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















83

Programma del prossimo incontro

4° incontro Mercoledì̀ 28 maggio ore 14,30-18,30 Dal Controllo all’esecuzione delle strategie: l’organizzazione aziendale verso un obiettivo comune •  La ricadute sulla struttura organizzativa del processo di pianificazione, programmazione e

controllo di gestione •  La responsabilizzazione delle risorse sugli obiettivi aziendali e di reparto: come definire i

Centri di Responsabilità •  La progettazione e implementazione di sistemi retributivi variabili per obiettivi •  Il rafforzamento della capacità di esecuzione delle strategie: i sistemi di management •  Caso aziendale

LE GIORNATE DEL CREDITO - Unindustria Reggio Emilia · x La programmazione e il monitoraggio dei...

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