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La leadership La psicologia della leadership attuale: aspetti di contesto e contingenza, transazionale e trasformazionaletransazionale e trasformazionale

Ruggieri StefanoUniversità degli Studi di [email protected]

Dalla fine degli anni ’40 alla fine degli anni ’60

Spostamento dell’interesse sui comportamentidei leader soprattutto in termini di stile relazionale adottato nei

Le teorie degli stili di leadership

soprattutto in termini di stile relazionale adottato neiconfronti del gruppo

Questione del come la leadership: emerge si esprime movimenta le risorse, implicite ed esplicite, di un

gruppo

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Lewin, Lippitt e White (1939)

Leadership autoritaria

Leadership democratica

Leadership lassaiz-faire


Leadership lassaiz-faire

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Lewin, Lippitt e White (1939) Risultati:

leader autoritario: produceva un clima caratterizzato da aggressività e irritabilità, non motivava i membri del

gruppo al lavoro svolto e determinava un livello di produttività elevato sul versante quantitativo, ma basso sul versante qualitativo

Il gruppo guidato dal leader autoritario si caratterizza per una comunicazione rigida

leader democratico:


era in grado di creare un clima amichevole e cooperativo, si notava una migliore coesione nel gruppo e una ridotta aggressività. I soggetti erano soddisfatti del lavoro svolto, il livello di produttività era meno rilevante sul piano quantitativo, ma superiore su quello qualitativo

il leader lassista: generava aggressività e sentimenti di insoddisfazione all’interno del gruppo, un livello di

produttività moderato che aumentava, in modo contro intuitivo, quando il leader si allontanava

Maggiore efficacia dello stile di leadership democraticaMolto è relativo alle situazioni

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Bales e Slater (1955)

Leader socioemozionale orientato alle relazioni, invece, è principalmente volto a

dare amicizia e calore, conciliando, incoraggiando e mostrando comprensione e tolleranza verso tutti i punti


mostrando comprensione e tolleranza verso tutti i punti di vista

Leader orientato al compito ha conoscenze relative al compito stesso, è creativo,

abile nel pianificare e organizzare e in generale si può contare su di lui per completare il lavoro

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Dalla fine degli anni ’60 fino a gli anni ’80

Fin qui, scarsa importanza alla situazione

Nuova attenzione verso la situazione (psicologica, sociale e organizzativa) in cui la leadership viene esercitata e sui

Le teorie funzionaliste

organizzativa) in cui la leadership viene esercitata e sui bisogni che il leader è in grado di soddisfare nel gruppo

La leadership non è una caratteristica della persona, ma della relazione, e può essere rappresentata come un fenomeno legato allo svolgimento di quelle azioni funzionalialla realizzazione di obiettivi che il gruppo ritiene importanti

Il leader è “la persona giusta, al momento giusto, nellasituazione giusta”

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Fattori situazionali Ruolo dei follower

Il contesto e la contingenza

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Grande uomo

Il contesto e la contingenzaL’approccio situazionale

Non esiste la personalità leader: messi nel ruolo di leader si comporteranno come leader

Culmine anni 60-70 Culmine anni 60-70

Esperimento della prigione di Stanford

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Il situazionismo assoluto è un approccio utilizzato da chi desidera spiegare su vasta scala movimenti sociali e storici in termini di personalità di alcuni individui


La maggior parte dei ricercatori utilizzano una posizione nella quale la situazione modera questi aspetti

Qualcuno dice che sebbene non tutti possano essere dei leader, in specifiche situazioni una grande parte di persone può esserlo

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Il contesto e la contingenzaL’approccio della contingenza

Buona parte delle teorie attuali rientrano nel dominio della teoria della contingenza

Gli stessi leader quando parlano del loro successo utilizzano un modello che fa riferimento alla contingenza

Tutte le teorie della contingenza presentano 3 componenti: dei metodi per scoprire le caratteristiche che i leader dovrebbero

avere alcune tassonomie che descrivano il contesto della leadership in

termini di caratteristiche alcune specifiche di relazione tra i due elementi

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La leadership è funzione: della situazione in cui si trova il gruppo dei valori-atteggiamenti che lo caratterizzano

Il contesto e la contingenzaL’approccio della contingenza – La teoria di Fielder

È efficace se favorisce il raggiungimento degli obiettivi e la chiarezza dei ruoli

2 caratteristiche fondamentali: stile di leadership controllo della situazione

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Per stile di leadership (valutato con LPC) distingue: uno stile orientato al compito

uno stile orientato alle relazioni


Il controllo situazionale il grado di sicurezza e fiducia che il leader nutre

nella possibilità di riuscire a svolgere il proprio compito

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Riguardo il controllo della situazione sono rilevanti tre fattori: le relazioni tra leader e membri del gruppo, misurate con test

sociometrici, in grado di rilevare il clima del gruppo di riferimento attraverso le percezione del leader e dei membri

la struttura del compito, che consente di analizzare e valutare le caratteristiche dell’obiettivo da raggiungere e perseguire.


caratteristiche dell’obiettivo da raggiungere e perseguire. L’obiettivo è caratterizzato da quattro variabili: chiarezza dell’obiettivo; il numero di possibili procedure; il numero delle soluzioni corrette previste; la verificabilità del raggiungimento dell’obiettivo.

la posizione del potere del leader, cioè la possibilità del leader di offrire ricompense e promozioni, ovvero applicare sanzioni o imporre vincoli sulla base della posizione che occupa all’interno del gruppo

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Ciò significa che un leader orientato al compito: può agire efficacemente in situazioni a lui favorevoli

(buone relazioni con il gruppo, chiarezza del compito, possibilità di assegnare premi e punizioni)

oppure in situazioni sfavorevoli (relazioni negative con il gruppo, scarsa chiarezza nel compito, ecc.).


gruppo, scarsa chiarezza nel compito, ecc.).

Un leader orientato alle relazioni: agisce in modo efficace in situazioni intermedie con clima

relazionale non del tutto positivo, dove la chiarezza rispettoall’obiettivo è scarsa, dove il potere di posizione da parte del leader è poco rilevante.

in una situazione del genere, diventano rilevanti le capacitàe le sensibilità relazionali e sociali del leader che gliconsentono di intervenire in modo opportuno

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La variabile situazionale è stata analizzata ancor più in dettaglio da numerose altre teorie, es:

il modello di decisione normativa di Vroom e

Il contesto e la contingenzaL’approccio della contingenza

il modello di decisione normativa di Vroom e Yetton (1973)

la Path Goal Theory di House e Mitchell (1974) e House e Dessler (1974)

la teoria della leadership situazionale di Hersey e Blanchard (1982)

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Importanza dei followers

L’importanza dei followers

Le percezioni dei followers

Importanza delle interazioni/transazioni tra leader e followers

Attenzione alle relazioni economiche tra leader e follower

Attenzione alle relazioni di potere tra

leader e follower

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Primi studi Weber negli anni 20

Considerazione dell’efficacia di un leader affidate alle percezioni di efficacia dei

L’importanza dei followersL’approccio della percezione

affidate alle percezioni di efficacia dei followers

In questo senso, il carisma di cui parla Weber è qualcosa che viene conferito dai follower al leader

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Più recentemente, Lord et al. (1982): leadership come processo di essere percepiti dagli altri come leader

Fondamentale per la leadership categorization theory Per essere efficace, i leader hanno bisogno di conformare gli

stereotipi preformati sul leader

L’importanza dei followersL’approccio della percezione

stereotipi preformati sul leader Stereotipi differiscono in specificità: da quelli più astratti a quelli

progressivamente sempre più concreti Quelli più alti sono caratterizzati dall’essere comuni a molti (es.

intelligenza, calma, ecc.). Ad un più basso livello si giunge ad attributi specifici (es. sport)

Scarso livello di sovrapposizione dei domini, per cui abilità in un ambito implica scarsa abilità in un altro

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L’importanza dei followersL’approccio transazionale-transformazionale

Nelle teorie transazionali Agente di negoziazione che tratta e, talvolta scende a

compromessi, per cercare di ottenere maggiore poteredecisionale all’interno di un gruppo;

mettere in atto una serie di azioni che permettono di mettere in atto una serie di azioni che permettono diinfluenzare e di convincere almeno quegli individui chepossono dare un APPOGGIO SIGNIFICATIVO

L’attività del leader consiste nel fare transazioni con isoggetti, nelle quali si indicano e si chiariscono i compiti e le aspettative, con le relative ricompense

I followers vengono motivati grazie allapossibilità di ottenere ricompensepersonali, di qualsiasi tipo, che solo illeader può concedere.


leader può concedere.

I premi possono essere:

di natura psicologica (es. encomio pubblico)

di natura materiale

2 fattori sono fondamentali: La ricompensa contingente

Offre rinforzi positivi (premi, lodi e ricompense) in occasione del raggiungimento degli obiettivi prefissati


La direzione per eccezioni Utilizza rinforzi negativi (punizioni, rimproveri e

feedback negativi) quando vengono commessi errori e violazioni, o si verificano degli insuccessi

diversa tempestività dell’uso dei rinforzi negativi (forma attiva con una prestazione rimediabile; forma passivacon prestazione compromessa)

Il leader transazionale:

deve essere in grado di valutare le buone perfomance ed il raggiungimento o meno di un obiettivo, in modo da distribuire ricompense che devono servire sia come premio per coloro che si distinguono, che come stimolo per gli altri;


deve avere la capacità di “gestire per eccezioni” cioè deve capire i segnali di una perfomance negativa in modo da anticiparla e, nel caso in cui ciò non fosse possibile, intervenire per far rispettare gli standard di prestazione.

In realtà è possibile che il leader sia incapace di fornire premi

commisurati alle aspettative dei subordinati.

Bass (1985) PARADIGMA TRANSAZIONALE-TRASFORMAZIONALE

Spinge i collaboratori ad andare oltre la loro dimensione individuale, per privilegiare il gruppo focalizzandosi su obiettivi a lungo termine


per privilegiare il gruppo focalizzandosi su obiettivi a lungo termine

Propone un CAMBIAMENTO della situazione esistente, invece di muoversi all’interno di vincoli imposti.

Rivoluziona i rapporti di potere aziendale, conseguenza dell’inversione della piramide organizzativa (collaboratori protagonisti)

Il leader trasformazionale è una figura che accompagna i suoi collaboratori, in qualità di guida e motivatore,

lungo il processo di cambiamento e crescita

è un facilitatore, cioè è capace di mettere al centro il successo degli altri

tiene conto del senso di autostima dei suoi collaboratori. Influenza gli individui ,


tiene conto del senso di autostima dei suoi collaboratori. Influenza gli individui , puntando sull’impatto motivazionale e sulla fiducia.

si comporta e ha degli atteggiamenti tali da raggiungere la migliore prestazione, oltre le aspettative, impiegando una o più delle 4 componenti: influenza idealizzata

motivazione ispiratrice

stimolazione intellettuale

considerazione individualizzata

Influenza idealizzata: Si manifesta in un insieme di comportamenti ed atteggiamenti che i leader trasformazionali mostrano nei confronti dei followers, creando in questi fiducia, lealtà e identificazione (alla base del cambiamento).

assieme alla motivazione ispiratrice crea il carisma


Natura interazionale (leader-follower si identificano).

Modello di ruolo.

Effetti:

Identificazione che crea dipendenza (ident. personale col leader) e empowerment (ident. sociale col gruppo) .

Motivazione ispiratrice:motiva i soggetti del gruppo, li coinvolge nell’immaginare VISIONI future attraenti, genera spirito di gruppo, COMUNICA chiaramente le aspettative e rende il lavoro significativo.

Aspetti:


Aspetti:

VISIONE (ottimistica, ma credibile).ha valore motivazionale se preceduta da interiorizzazione di valori.

COMUNICAZIONE ISPIRATRICEL’ispirazione è il potere di risvegliare l’intelletto e le emozioni degli individui.

Stimolazione intellettuale:

comprende comportamenti ed atteggiamenti che incrementano nei seguaci l’interesse e la consapevolezza dei problemi, e allo stesso tempo, sviluppano, la propensione e la capacità di pensare ai problemi in maniera innovativa.


di pensare ai problemi in maniera innovativa.

Aspetti:

Sfida i collaboratori a rivedere modalità d’azione.

Fa percepire che le loro idee e la loro partecipazone sono importanti:• crea legame affettivo

• senso d’investimento personale

• impegno continuo e responsabilità

Considerazione individualizzata:Quando il leader ha un orientamento verso lo

sviluppo personale, mostra un’attenzione individualizzata, rispondendo in modo adeguato alle esigenze di ogni collaboratore.


adeguato alle esigenze di ogni collaboratore.

Può essere vista come una forma particolare di rinforzo transazionale contingente, anche se ha come obiettivo il miglioramento dei collaboratori in termini di crescita e sviluppo di potenzialità.

• Mostra interesse per il benessere dei suoi collaboratori• Calibra il proprio comportamento• Allenatore e mentore• Usa la delega come strumento di crescita.

LEADERSHIP

Influenza

LEADER TRANSAZIONALE

• Contingent reward

ottiene la collaborazione dei follower attraverso il reciproco scambio sociale di

risorse

COLLABORATORIIncentivata crescita personale e senso di

Motivatore e guida

LEADER TRASFORMAZIONALE

ottiene la collaborazione dei follower ispirando una visione ottimistica sul futuro, che va oltre gli interessi

immediati

Due possibili diverse gestioni assunte da un leader

• Influenza idealizzata

• Motivazione ispiratrice

• Stimolazione intellettuale

• Considerazione individualizzata

FOLLOWER

• Contingent reward• Management–by-

exception

Legame pragmatico e finalistico di causa-effetto con i subordinati

personale e senso di autostima

Trasformazione delle motivazioni e aspettative


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Analisi della dinamica transazionale-


transazionale-transformazionale all’interno dei contesti virtuali

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Participants

60 psychology students (33 females and 27 males) between the ages of 20 and 24 (M = 22.19; SD = .80), randomly assigned to one of tengroups, each composed of 6 students


groups, each composed of 6 students

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Procedure Each participant was asked to take part in a project, in return for

receiving university credits, in which they would produce a group report on a scientific subject, communicating with the others in the group using an online forum. The assignment was divided in two parts of equal duration.


parts of equal duration. In the first phase, the subject matter to be examined was chosen,

the most important articles were gathered and discussed, a group of participants was selected, hypotheses were developed, and the research strategy and applicable instruments to be used were determined.

In the second phase, the group had to analyze the data (which may have been completely fabricated), discuss the results, and prepare a report .

The task was performed in 4 weeks (2 for each phase) in an online forum.

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Procedure In addition to the six participants in the group, two accomplices of

the experimenter were also present. These were students whose task was to act as leader inside the various groups. Their superior knowledge of the subject matter and their being older helped them succeed


helped them succeedOn a deeper level, transformational and transactional leadership were alternated during each phase of the study

At the end of each of the two sections each student was asked to answer a questionnaire to determine the level of Group Task Satisfaction (Mason & Griffin, 2002; 2003)

Each was then asked to identify the leader of the group.

Lastly the Adjective Check List (ACL; Gough & Heilbrun, 1965) was administered, in which participants were asked to describe the indicated leader using adjectives from the checklist

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Instruments The Adjective Check List (Gough & Heilbrun, 1965), utilized here

in the Italian version translated by Gough, Heilbrun, and Fioravanti (1980), is a test which is used to describe not only oneself, characters, or real or imaginary individuals, but also work activities, ideas, theories, and so on, attributing common


activities, ideas, theories, and so on, attributing common adjectives from a choice of 300, creating a profile on 37 possible scales.

Group Task Satisfaction (Mason & Griffin, 2002; 2003) measures the shared attitude of the group towards the project and the work environment. It was measured using a questionnaire composed by the author. It contained 12 itemsand the answers were given on a Likert scale ranging from 1 = completely unsatisfied to 7 = very satisfied.

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ResultsThe first thing checked was whether or not the participants had identifiedthe accomplices as being the leaders of their workgroups. In four cases thedesignated leader was not identified and these results have been omitted fromthis analysis of the data.

The results produced by the ACL show that the transactional leader is described


The results produced by the ACL show that the transactional leader is describedas: in greater need of dominance (Dom), of order (Ord), of exhibition (Exh), with

high ideal self (Iss), with high military leadership (Mls), and with low originalityand high intelligence (A-4) (3.42 < ts < 4.85; p < .001).

The transformational leader was characterized by: a greater number of favorable adjectives (Fav), by a greater need for achievement (Ach),

endurance (End), intraception (Int), nurturance (Nur), change (Cha), with a creative personality (Cps), and a high originality and high intelligence (A-2) (3.35 < ts < 5.04; p <.001).

No differences owing to gender emerged.

As regards perceived levels of satisfaction within the two contexts, the resultsindicate that a transformational approach produces higher levels of satisfactionthan does a transactional approach (t(109) = 4.39; p < .001).

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ConclusionThe results of the present research are significant because they confirm thatwhat occurs in interactive FTF situations (Bass & Avolio, 1993; Jung & Sosik,2002) also occurs in CMC contexts.

What emerges is the figure of a more charismatic transformational leader, less centered on the task and more on relationships, oriented more towards the future and the development


future and the developmentof the workgroup. This leader is generally assigned more positive adjectivesand perceived as being not only intelligent, but also endowed with creativityand originality.

The transactional leader is described as more authoritative, having great self-esteem, and being more centered on the job at hand.

Overall both appear to be perceived as equally positive figures, who areintelligent and sensitive, though greater emphasis on sensitivity is attributed totransformational leaders.

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Leadership nei gruppi virtuali in contesti online e comunicazione

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comunicazione

THE RESEARCHThe aims of the present research project was to analyze if and how leadership style and communication medium used, interact with the followers communication style.

This difference in leader’s behavioral style may result in


This difference in leader’s behavioral style may result indifferent ingroup dynamics which may affect followers’ interaction styles and satisfaction.

These possible difference may vary according to leadership style. In particular, transformational leaders areexpected to be more effective in enhancing cognitive and metacognitive styles and job satisfaction.

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Participants and designNinety-six Web user (51 males and 45 females) took part in this study. Participants’ age ranged between 18 and46 years (mean = 28.6; s.d. = 3.4). They were all enrolled, on a voluntary basis, from face-to-face and onlinefriends, and explicit request in online communities, from


friends, and explicit request in online communities, from two undergraduate students.The participants were randomly assigned in a two conditions of a 2 (interaction mode: online text chat vs. online text forum) X 2 (management style of the group: transactional vs. transformational) mixed between-withinparticipants design.

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ProcedureThe experiment was presented as problem solving activity. Specifically, the participants were given the task to a solve a brain teaser in online virtual groups that had to be solved in five days.The groups use a Computer Supported Collaborative Work (CSCW) context using text chat (for those interacting in synchronous mode) or a forum (for those with asynchronous interaction).Each group consisted of four participants and one senior expert – the


Each group consisted of four participants and one senior expert – the confederate – who directed the group’s activity. Every participant took part in two different conditions. On the whole, there were 48 groups composed of four participants plus the senior expert who acted as leader, who did not suggest the solutions, but who helped the groups to find itself. In one half of the groups, the senior expert was instructed to act as a transactional leader, and in the other half as a transformational leader. Instructions were created by following Mindgarden’s (2000) Multifactor Leadership Questionnaire and its scales and subscales. Senior experts did not know the real aims of the research.All activities of the groups (online chat and forum) were recorded. After completing the task, job satisfaction was assessed via self-report questionnaire.

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Instruments Content analysis. The content of the online chat and web-forums was coded

according to Henri’s (1992) framework. The messages were divided into “message units” for analysis. A message unit can be divided “by words, by a group of words, by proposition, by sentence, or by paragraph” (Henri, 1992, p. 134). Henri also notes that an objective determination of the unit of meaning is difficult to make. In the present study it turned out that message units tended to correspond to paragraphs, as this is the way that written communication is


correspond to paragraphs, as this is the way that written communication is organized. This kind of analysis is considered more effective in analyzing discussion where a message often answers more than a question or presents more phases of the same contribution.

Job satisfaction. This was measured using the Satisfaction with Job - General (Dubinsky & Hartley, 1996; Italian version translated, validated and adapted by Barbaranelli, Bortone and Di Matteo, 2010), on a seven-point scale (from “very unsatisfied” to “very satisfied”), and specifically, five questions aimed at evidencing a person’s level of satisfaction with respect to a performed task.

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ResultsManipulation check. In all, 4515 units were coded. Two researcher, independently each other, coded all themessages. The coding reflected a middle-good agreement (for the five dimensions, 0.62<Cohen’s k<0.74).The analysis of univariate effects revealed the existence of significant differences between the effects oftransactional and transformational leadership in four of five dimensions of Henri’s model. Specifically, it was observed that relating to participative dimension, no differences were observed (p=n.s.).


Specifically, it was observed that relating to participative dimension, no differences were observed (p=n.s.). Transactional leaders conditions create higher score in social and interactive dimensions than transformational leaders (social: F(1,4515)=24.23; p<.01; interactive: F(1,4515)=22.11; p<.01). Differences also can be found in cognitive and metacognive dimensions. Indeed, transformational leaders generate more messages in this dimensions than transactional leaders (cognitive: F(1,4515)=18.56; p<.01; metacognitive: F(1,4515)=19.17; p<.01).As regards to interaction mode, online text chat and online text forum, no differences were observed inparticipative dimension (p=n.s.). More messages in social and interactive dimensions were observed in onlinetext chat than in online text forum (social: F(1,4515)=54.14; p<.01; interactive: F(1,4515)=15.06; p<.01). On the other hand, more messages in cognitive and metacognitive dimensions were observed in online text forum than in online text chat (cognitive: F(1,4515)=27.32; p<.01; metacognitive: F(1,4515)=46.08; p<.01).No interaction effects emerge between leadership style and media in all five dimensions (p=n.s.).Job satisfaction was analyzed in the two interaction conditions and the existence of a main effect was found(F(1,96)=17.3; p<.01), ascribable to an higher level in chat than in forum condition. It was also observed thatindividuals in situations of transformational leadership possess higher levels of satisfaction with respect to theperformed task (F(1,96)=12.4; p<.01).

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The approach used, based on Henri’s (1992) model of analysis, offered insights to understanding how the online leaders addressed discussions in online context. Although the instrument has been criticized (i.e. Pena-Shaff &Nicholls, 2004), it can be considered as pioneering work and has been the base for subsequent research.A particularly interesting result concerns the distinction between transactional and transformational leadership.As shown by this study, working in an on-line group on the Web and being led by a leader who seeks thetransformation of individual motivations (rather than a simple transaction involving resources) induces anincreased level of cognitive and metacognitive communications.The transformational leader is able to produce behavior that promotes individual potential and inspires anoptimistic vision of the future that is oriented towards longer-term goals. These characteristics enable him to provide his group with incentives for self-aware thinking: being aware of one’s own thoughts ensures thatbehavior truly useful for personal growth is adopted. Reinforcing forms of higher-level reasoning thus helpsindividuals to become more aware of their own untapped capabilities and offers continuous intellectual stimulus,


individuals to become more aware of their own untapped capabilities and offers continuous intellectual stimulus,encouraging people to do more than what they expected of themselves in the beginning; all this enhances levelsof proactive personality and team identification.Job satisfaction results are also consistent with what was postulated by Bass (1990) and confirmed bysubsequent research on interaction via Web (Hoyt & Blascovich, 2003; Ruggieri, 2009), that is, that a primarycharacteristic of the transformational leader is his interest in satisfaction and, in particular, the job satisfaction ofhis co-workers, which also entails holding in high consideration their individual skills and aspirations. Thetransformational leader has thus the ability to influence the emotional climate of the work group, generating aneffect on the job satisfaction of each individual collaborator. McColl-Kennedy and Anderson (2002) maintainthat these leaders have a positive impact on the optimistic vision of their followers and also create a pleasantgeneral emotional state in relation to the job itself.Results show also how the choice of interactive tools for virtual exchanges has a fundamental role in guidingcommunication within virtual contexts. These media are not however used in a “neutral” and transparent way,but rather are instruments to which communication must adapt; they are therefore able to generate their owndomains and relations that are not necessarily analogous to those that occur in face-to-face interaction.These findings have significant consequences for groups that interact on the Web. Providing incentives foradopting specific models of leadership and media in virtual work groups represents in fact the first step towardscreating motivated and effective groups. It follows that a worker who is more satisfied and aware of his ownresources can guarantee greater personal success and, consequently, better results for the organization.

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