Leadership Trasformativa Montuori

7/25/2019 Leadership Trasformativa Montuori

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Leadership traRiflessioni sul progett

Alfonso Montuori

www.narrareigruppi.it Etnografia delli

Narrar

Etnografi

Prospetti

Rivista semestrale pu

Titolo completo dellarticolo

Leadership trasformativa p

leadership post-laurea

Autori

Alfonso Montuori

To cite this article:

Montuori A., (2013), Leadership t

leadership post-laurea in Narrar

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ualsiasi riprodu*ione sostan*ifornitura sistematica, o la distri

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rivante da .ualsiasi causa, dirett

formativa per il Xdi un curriculum di leadershi

terazione quotidiana. Prospettive cliniche e sociali,an

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dellinterazione quotidiana

e cliniche e sociali.Anno VIII, Vol. 1,

blicata on'line dal 200/ ' #ebsite: www.narrar

r il XXI secolo. Riflessioni sul progetto d

nte di appartenen*a

California Institute of Integral Studies

asformativa per il ! secolo" Riflessioni sul proget

i Gruppi, anno !!!, vol" 1, a$$io 2013, pp

'viii'vol'1'ma$$io'2013'la'leadership'trasformativa'

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gruppi nel sociale

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www.narrareigruppi.it Etnografia dellinterazione quotidiana. Prospettive cliniche e social i,anno VIII, vol. 1, Maggio 2013

Gruppi nel sociale

Leadershiptrasformativa per il XXI secolo. Riflessioni sul progettodi un curriculum di leadership post-laurea

Alfonso Montuori

Riassunto

Questarticolo sottolinea i fondamenti filosofici e pedagogici di un master in LeadershipTrasformativa focalizzandosi in maniera specifica sul ruolo della creativit e dellauto-creazione. Utilizza il progetto di laurea per esaminare alcune delle considerevoli complessitche la leadership presenta ma anche le sfide planetarie e personali pi! ampie affrontate da indi-vidui impegnati nel contri"uire ad un cam"iamento sociale positivo.

Parole Chiave:leadership creativit complessit sfide planetarie

Transformative leadership for the 21st century. Reflections on the design of agraduate leadership curriculum

Abstract

This paper outlines the philosophical and pedagogical underpinnings of a masters de-gree in Transformative Leadership #ith a specific focus on the role of creativit$ and self-creation. %t uses the design of the degree as a #a$ of address some of the considera"le com-ple&ities of the field of leadership "ut also the larger planetar$ and personal challenges facingindividuals #ho are committed to contri"uting to positive social change.

Key word' Leadership creativit$ comple&it$ glo"al challenges

In tempi biarri e insicuri come !uelli in cui stiamo vi-vendo" una persona ragionevole a volte potrebbe perderela sperana# $a la sperana % irragionevole" e l&amoreva perfino oltre# Che noi si possa crederenell&inesprimibile benevolena dell&impulso creativo.

(o"ert )ripp


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1. Introduione

Allal"a del ++% secolo giunto appena alla fine del suo primo decennio il pia-neta sta affrontando sfide terri"ili. ,i previsto che la crisi economica mondiale de""aulteriormente peggiorare prima di riuscire a risalire la china. a sua una dimensionedavvero planetaria nel senso che i suoi effetti non si limitano ad ununica nazione.

/iene sentita in tutto il mondo. 0i che pi! conta che evidenzia nettamente 2uantogli esseri umani vivano in un sistema planetario interdipendente e interconnesso. ,indal 13*4 i collegamenti fra continenti e culture sono enormemente aumentati si capi-sce' ci che si vuole sottolineare non tanto che siamo interconnessi gli uni gli altri mapiuttosto in che maniera in unera guidata dallinformatica la compressione di spazio etempo significhi che siamo connessi fra di noi a velocit "en superiori che mai 5 a direil vero 2uasi istantaneamente. 6 "en pi! marcatamente 2uanto la relazione comples-sa interdipendente e interconnessa fra esseri umani e 7atura a""ia un "isogno dispe-

rato di essere rivista.a crisi sta forzando unestrema rivalutazione dei modelli economici gi radicati 5 nonsolo e non tanto i modelli neo-li"eristi attuati hic et nunc ma le fondamenta stessedelleconomia glo"ale e verosimilmente la visione glo"ale della Modernit 9auman4::1; ostmodernit $otard 1*83=. >aradossalmente i motori stessi del progressonella Modernit specialmente tecnologia scienza crescita economica e industria sonoora divenuti causa dei pro"lemi di cui stiamo cercando di li"erarci. ,ignificativamenteil discorso riguarda strategie di uscita' uscita dalla crisi am"ientale dalla guerra in %ra2dalla crisi economica.

elezione del >residente degli ,tati uniti 9arac? residente residente degli ,tati uniti. %l successo di


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piuttosto che dallarrosto hanno colpito nel segno con risultati impressionanti. emanifestazioni di avidit egoismo e arroganza nellindustria e nel governo sono state

colossali. %n realt forse non pi! di 2uanto non sia stato in epoche precedenti. Ma lesomme sono maggiori le poste in gioco pi! alte e le notizie fanno il giro del mondoin pochi secondi.

Un certo numero di altre sfide minaccia lumanit 5 dal terrorismo glo"ale alla siccitai diritti umani alleducazione. a lista lunga e profondamente preoccupante. ,estiamo a"bandonando unepoca se stiamo assistendo alla fine della Modernit moltomeno chiaro dove stiamo andando. a sfida della responsa"ilit complessa' in 2uestarelazione andr ad esplorare 2uanto 2uesto appello alla responsa"ilit sia anche unasfida di leadershipper il ++% secolo e come viene affrontata in am"ito didattico nelMaster online in Leadership trasformativa offerto al California Institute of Integral 'tudies0%%,=.

4.Alcune cornici sintetiche del $aster

%l Master in LeadershipTrasformativa presso il 0%%, stato progettato per soddi-sfare la domanda sempre crescente di programmi che sostengano e preparino gli stu-denti interessati ad agire concretamente e dare un contri"uto positivo in un mondo inrapido cambiamentosopraffatto da crisi sociali politiche economiche ed am"ientali. A"-"iamo scoperto che molte persone volevano unopportunit per riflettere sullo statodel mondo e delle loro comunit ed anche sulle loro possi"ilit e potenziali per con-tri"uire ad affrontare 2uestioni pressanti. 6 ci siamo chiesti' in che maniera possiamocontri"uire al meglio in 2uesto momento cosH difficileI,in dallinizio del programma gli studenti sono passati dallessere persone di mezzaet con una carriera nel settore privato che aspirano a dare un contri"uto alla giustiziasociale o am"ientale a Uomini di 2uesto Millennio che vogliono capire fino in fondocome affrontare una 2uestione che sta loro molto a cuore.a maggior parte se non la totalit di 2uesti studenti non si identifica con il modellotradizionale di leadereroico )letcher 4::4; estern 4::8=. Ji fatto la maggioranza rappresentata da donne che stanno cercando nuovi modi di esprimere il loro desideriodi prendere liniziativa e sviluppare un ruolo di leadership. %l programma offre agli stu-denti lopportunit di trascorrere due anni valutando le proprie motivazioni e capacitaccrescendo i propri talenti e soprattutto avendo accesso alla propria creativit inmodo da poter modellare se stessi in 2ualit di leadere riuscire a riflettere la propriastoria personale il proprio potenziale e i propri o"iettivi e creare i cam"iamenti che

vogliono vedere implementati. >roprio perchG i nostri studenti sono soprattutto 2uelliche chiameremmo leadernon convenzionali vogliono essere dei leadera modo loro# 7onsi allineano con la maggior parte dei programmi di leadershiptradizionali e con il discor-so sulla leadership. ,e non altro sono come la maggior parte delle persone profonda-mente delusi di 2uello che generalmente passa per essere dimostrazione di leadership. %lprogramma si prefigge di preparare coloro che vogliono occupare una posizione diri-genziale mo"ilitando la propria creativit per contri"uire a dare forma a un futuro pi!positivo. Dli ,tudenti esplorano i loro Modi d6ssere Agire (elazionarsi e 0onosceree sviluppare un 2uadro concettuale che a"ilit pratiche per intraprendere un processodi auto-creazione' essi creano la propria figura di leadercon lintento di contri"uire acreare un futuro che vada oltre le strategie di uscita.


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%l Master in Leadershiptrasformativa progettato per focalizzarsi sul nostro mondo in

transizione 9auman 4::1 4::K 4::L 4::8a 4::8"; Morin B Cern 1***; ,ardar4:1:; ,later 4::8= attraverso lo sviluppo di nuovi 2uadri interpretativi a"ilit persona-li competenze e pratiche e il grado di focalizzazione anche della transizione che glistudenti affrontano al loro ingresso nel programma. Deneralmente i nostri studentiaffrontano due tipi di transizione personale. Dli studenti dai 4K ai : anni sono anco-ra in un processo fondamentale di auto-creazione' sentono che vogliono dare il lorocontri"uto a una 2uestione che li ha appassionati e il programma offre lorounopportunit per valutare le proprie aspirazioni capacit assunti e credo personali.%mparano come hanno "isogno di svilupparsi per diventare i leaderche vogliono esserenel contesto specifico che hanno scelto. % professionisti a met del loro percorso af-frontano la sfida dellauto-reinvenzione. >ossono avere alle loro spalle carriere di suc-cesso in am"ito aziendale o governativo e scoprire che vogliono ora immergersi nel

lavoro che tanto li appassiona. ,anno di essere capaci sanno di riuscire a far soldi edora vogliono che il loro o"iettivo diventi interpersonale. %n altre parole cercano tra-guardi pi! alti oltre se stessi. auto-ri=creazione verso 2uesti traguardi pi! alti unadimensione essenziale della Leadership Trasformativa. auto-creazione in 2ualit dileaderoffre lopportunit di riflettere su se stessi una profonda esplorazione dei nostri

valori e traguardi a livello personale locale e glo"ale una consapevolezza e articola-zione del contesto in cui stiamo operando la nostra auto-creazione e le pratiche con le2uali possiamo realizzare tutto 2uesto.%n unepoca di transizione una delle dimensioni chiave dellapprendimento dellaleadershipnon solo imparare ma anche disimparare. Alcuni di loro hanno affermato'EMolti di noi sono stati cresciuti con immagini di leadership teorie implicite= tipichedella Modernit ovviamente con il modello di Drande Uomo e di eroe. Anche se a"-

"racciamo con entusiasmo 2uesta nuova visione e ci vediamo come leadercreativi ditri"! i nostri assunti impliciti sulla leadershippotre""ero essere ancora legati a unepocapassataF. a ricerca di >feffer e /ega ad esempio >feffer B /ega 1***= evidenziache molte organizzazioni sono ancora pervase da Enorme perverseF per lo pi!dallidea che i "ravi leadere managersono uomini duri e EcattiviF e che il loro lavoro sicompone principalmente di analisi distaccata formulazione= sostenuta da una "uonadose di muscoli implementazione ed esecuzione= con un tocco di carisma a differen-ziare i leaderdai manager. Da"riel 4::1' 13:= ha scoperto che le organizzazioni vengo-no ancora ampiamente rappresentate come Eposti ordinati dove le persone si compor-tano in maniera razionale e pragmaticaF.,trati 1***= ha criticato in modo simile il discorso della teoria dellorganizzazione edegli studi manageriali proponendo un tipo ideale che fondamentalmente razionale

logico mentale e profondamente incorporeo.,e gli studenti entusiasti della LeadershipTrasformativa hanno ancora teorie implicite dileadership il cui il leaderdeve essere sostanialmenteduro e EcattivoF ad esempio al mo-mento della resa dei conti= o secondo cui le organizzazioni dovre""ero essere ordina-te e simili a fa""riche 2uesto per loro costituir ovviamente un ostacolo nel momentoin cui cercano di creare delle alternative. a visione di se stessi come Leader (rasformati-vipotre""e finire col diventare niente di pi! di Euna simpatica chiacchierataF con pocaattinenza al Emondo realeF. auto-creazione pertanto implica laffrontare credo limi-tanti su di noi sulla leadership e sui grandi cam"iamenti che avvengono nel mondo. Alivello estremamente fondamentale ci significa affrontare 2uestioni sulla natura della


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natura umana sul modo in cui si relazionano gli esseri umani cosa ci motiva su cosa o non possi"ile e la capacit umana di creare e ricreare se stessi e il mondo.

Ja 2uesto punto di vista la vasta ricerca sulla creativit offre numerose analisi appro-fondite del processo di auto-creazione. e caratteristiche degli individui creativi pos-sono essere coltivate 9arron 1**K=' si pu favorire lo sviluppo di indipendenza digiudizio tolleranza dellam"iguit e complessit integrativa come pure della compren-sione della natura del processo creativo con i suoi periodi alternativamente di diver-genza generazione di idee= e convergenza selezione di idee= Montuori 4::@=.intolleranza dellam"iguit per esempio porta alla prematura imposizione di solu-zioni presta"ilite per alleviare lansia. a capacit di convivere con 2uello stato dansiaper produrre una soluzione potenzialmente pi! appropriata tolleranza dellam"iguit=permette di avere tempo per esplorare delle alternative. Mentre gli studenti lavoranosu progetti di gruppo diventa chiaro 2uando c la tendenza a saltare prematuramentead una soluzione per alleviare il proprio stato dansia. Questa tendenza allazione pre-

matura particolarmente comune nella cultura nordamericana orientata allazione alEfareF tout court' 7on star lH seduto e "asta 5 fa 2ualcosaN ,te#art B 9ennett 1**1=. %leadersono spesso tentati di prendere decisioni troppo in fretta. >romuovere la crescitadella propria creativit invece richiede talvolta lapproccio opposto' non fare proprionulla 5 sta seduto lH e "astaN e sviluppa un approccio pi! ponderato e creativo=.%n 2uesta direzione i progetti di gruppo degli studenti possono offrire infinite oppor-tunit per riflettere su e sviluppare un atteggiamento creativo. %l processo di sviluppodi 2uesto atteggiamento creativo nei confronti del lavoro e di se stessi una parte con-siderevole del processo di auto-creazione.

0ome ultima cornice sintetica gli studenti ricevono anche un feedbac) a @:O comepure una serie di valutazioni di leadershipe personalit. a com"inazione di valutazioniefeedbac)su stile decisionale capacit di gestire lo stress lavoro di s2uadra ed altre ca-ratteristiche inerenti la leadershipda parte di pi! o meno 8 colleghi fornisce una riccaimmagine delle aree che richiedono un ulteriore sviluppo. 0ontestualmente a 2uesta

valutazione gli studenti scrivono la loro auto"iografia come se fossero degli ottanten-ni. /engono invitati a pensare in modo creativo riguardo a ci che vorre""ero faredella loro vita che contri"uto vogliono portare e nello specifico come intendono ap-plicare il loro lavoro nel programma. Questo un passo giocoso verso lesplorazionedi possi"ilit che altrimenti non avre""ero considerato impegnando la propria creati-

vit e applicandola alla propria vita cominciando cosH il processo di allineamento deiloro talenti e contri"uti con i traguardi am"iti. %n 2uesto modo gli ,tudenti vengonoincoraggiati a >ensare Dlo"almente eocalmente ed Agire Dlo"almente eocalmen-te. 6 come sappiamo glo"ale e locale sono inestrica"ilmente intrecciati fra di loroMorin B Cern 1***=.

.Reinventare la Leadership

Allo scopo di facilitare la discussione inizier molto semplicemente con unadomanda' 0hi pu essere un leaderI Una "reve revisione della storia dei grandi leadermondiali mostra che i pi! cele"ri fra di essi indipendentemente dallessere amati o o-diati sono stati per la stragrande maggioranza rappresentanti maschi della cultura do-minante che personificano delle caratteristiche sintetizza"ili con ma sicuramente nonlimitate a= il modello EeroicoF. 6 sempre pi! evidente che i leaderora emergono da


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gruppi tradizionalmente sottorappresentati come donne e minoranze. %l >residenteossiamo avereaccesso come ha scritto il >residente


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3.(rib, e fabbriche

%l li"ro di ,eth Dodin intitolato (ribes (rib,.ci fornisce due utili immagini chepossono orientarci verso una maggiore comprensione della leadershipDodin 4::*' 1=.6gli afferma che stiamo uscendo dallepoca della )a""rica e ci troviamo oggi in 2uelladelle Tri"!. EUna tri"!F scrive E un gruppo di persone connesse luna allaltra con-nesse ad un leadere connesse ad unideaF. %l termine tri"! potre""e apparire amorfoEpre-modernoF perchG la parola Efa""ricaF sem"ra per antonomasia EmodernaF. adifferenza fondamentale sta ora nella parola EconnesseF. % nuovi media sociali hannoconnesso persone in tutto il mondo. addove in tempi pre-moderni una tri"! era unfenomeno locale fortemente definito dalla prossimit fisica ora possi"ile far partedella tri"! planetaria 5 o comefandi 2ualche oscura bandindipendente riunendosi nelsostegno delle vittime del terremoto in A"ruzzo o considerando il lato oscuro del fe-nomeno come organizzazione terroristica alla stregua di Al-Qaida. 6 le tri"! non so-

no solo la nuova forma pi! importante di organizzazione e cam"iamento sociale macam"iano anche radicalmente il chi cosa dove e come della leadership.e fa""riche sono grandi gerarchiche ingom"ranti inflessi"ili e generalmente pocoinclini allinnovazione. %n una fa""rica la leadership limitata a poche persone e co-mando e controllo sono gli aspetti fondamentali che la caratterizzano. e fa""richesono simili ad eserciti. 0ome a""iamo visto lesercito americano ha sconfitto 2uelloiracheno in una manciata di giorni e nonostante 2uesto la missione non pu essereconsiderata compiuta. Una rete "en distri"uita di terroristi sparsi per tutto il mondonon pu essere sconfitta da un esercito in un confronto testa a testa sul campo di "at-taglia. 7on si tratta di una nazione ostile nel senso tradizionale della parola. Dli atten-tatori di ondra del L luglio erano residenti in Dran 9retagna e 2uelli dell11 settem-"re vivevano negli ,tati uniti. 6rano E un gruppo di persone connesse luna allaltra

connesse ad un leadere connesse ad unideaF.e tri"! sono collegate flessi"ili ed eterarchiche e permettono alla leadershipdi emer-gere da pi! fonti


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da essa. Quando si trovano a fare un assolo durante un passaggio particolare come laparte di flauto nel Pr1lude 2 l3apr%s-midi d3un faunedi JG"uss$ suonano le note scritte

sullo spartito. a gerarchia molto chiara e parte dal compositore per arrivare al di-rettore al solista al primo violino e cosH via.

%n un ensemble0a il punto chiave dellesecuzione limprovvisazione sul tema dellacanzone o la progressione degli accordi. 6 un re2uisito fondamentale dellarte di esse-re un "ravo musicista 0a 9erliner 1**3=. Questo significa che c un canovacciofornito dalla canzone e complessivamente dal modo in cui viene interpretata dal grup-po come "allata up-tempo medium swing= e la vera sfida di rendere interessante il tra-gitto da A a 9 dallinizio alla fine della canzone.

,e lorchestra sinfonica pu essere considerata come unespressione teatrale della crea-tivit della modernit attri"ui"ile al solo geniale compositore isomorfo rispetto allafa""rica industriale lensemble0a in molti modi isomorfo alle tri"! s2uadre virtuali

e alla creativit colla"orativa e interconnessa di unepoca emergente Attali 1*8K;Montuori 4::=. 7ella sinfonia la fonte principale di creativit sta al di fuoridellorchestra e si trova nel singolo compositore. 7ellensemble0a la creativit unapropriet emergente dellinterazione tra musicisti il loro am"iente e la composizioneche stanno eseguendo. %l grado di discernimento attri"uito ai singoli musicisti0a mol-to maggiore di 2uello dei musicisti classici poichG essi possono improvvisare e dare illoro contri"uto al pezzo. 0i aumenta anche il livello di auto-espressione possi"ile inun contesto 0a. Un interesse particolare lo riveste il ruolo di leadership. Un gruppo

0apu essere diretto da uno due o pi! persone e pu anche essere un collettivo.7el corso dellesi"izione per ogni singolo mem"ro del gruppo normale fare uno opi! assoli. Jurante 2uei momenti il solista dirige e guida il gruppo nella sua direzioneentro il contesto pi! ampio della visione del leader. %l genio di certi leaderdi gruppi0a

come Miles Javis o Ju?e 6llington stava proprio nel fatto che conoscevano "ene iloro musicisti e creavano un am"iente in cui potessero "rillare sia le singole individua-lit che il collettivo 0rouch 4::L=. ,e nellorganizzazione della fa""ricaSsinfonia lacreativit con Eluomo in cimaF nella tri"!S0a la creativit una propriet emer-gente dellinterazione fra mem"riSmusicisti.

o stile di leadership di JavisS6llington implica un aspetto particolarmente importante'lenfasi sul creare un sistema un gruppo= che permetta ai musicisti di crescere e rag-giungere il loro potenziale massimo in funzione dellintera band#%l sistema sostiene gliindividui che sostengono il sistema in un circolo virtuoso piuttosto del pi! tipico cir-colo vizioso in cui il sistema scarica lindividuo e la crescita e la direzionedellindividuo non sono allineate con il sistema EPo "isogno di fare un al"um solista

per potermi esprimere appienoNF=. ,pecialmente nel 2uintetto di Miles Javis degli inizidegli anni @: troviamo che Javis aveva messo insieme una s2uadra che sotto la suaegida esplorava nuove direzioni musicali 0ham"ers 1**8=. Javis non sapeva dove loavre""e portato la sua band ma aveva dei parametri e i mem"ri del suo 2uintetto or-mai em"lematico erano stati attentamente selezionati. %l sassofonista tenore a$ne,horter ha scritto parecchie composizioni divenute dei classici del repertorio0ae da-to al gruppo un suono e una direzione. Tutto ci importante perchG mentre Milesera indiscuti"ilmente il leaderdella band la formida"ile innovazione della bandemergevaperchG egli riusciva a dare ai suoi mem"ri un grande spazio decisionale ed incoraggia-

va lemersione spontanea di nuovo materiale insistendo che la bandfacesse pratica sulpalco. %n alter parole voleva chiaramente che i musicisti corressero rischi enormi si


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sforzassero ed esplorassero nuovi percorsi di fronte al pu""lico. %l gruppo era sostan-zialmente un sistema che si auto-organizzava 9orgo 4::@=. Javis non diceva ai

mem"ri della bandcosa fare ma piuttosto cosa non fare.>ossiamo per considerare Miles Javis semplicemente come un facilitatore che usaun Esoft powerFI Una valutazione approfondita del suo stile di leadershipmostra che luidava sH un ampio spazio decisionale ma che aveva anche lultima parolasullorientamento della band. 7on restava fermo lH lasciando che il gruppo andasse in2ualsiasi direzione volesse. Anche se non diceva alla bandcosa fare aveva sta"ilito pa-rametri precisi dicendo al gruppo cosa non gli piaceva e 2uesto creava dei parametrisottoforma di sensi"ilit estetica 0ham"ers 1**8=.

esempio di Miles Javis evidenzia alcuni elementi importanti della leadershiptrasfor-mativa'

1= ha creato un am"iente generativo che ha permesso ai singoli mem"ri della banddis"occiare;4= ha sottolineato limportanza dellinterazione fra gli individui e i loro ruoli e rela-zioni nel gruppo per creare una com"inazione unica;= ha com"inato il suo lavoro di istruzione e supporto per Efar crescereF i musicistima la sua non stata una leadershiplassista' ha usato un potere intelligente in modomolto sottile non considerandolo mai una cosa troppo importante ma allo stessotempo sta"ilendo regole e criteri di "ase per 2uesto percorso. 7on una mappa conun risultato chiaro e predeterminato ma linee guida per un percorso di improvvisa-zione.

>ossiamo sicuramente trarre degli insegnamenti da Miles Javis e il suo esempio offreai leaderun nuovo insieme di scelte. Ma do""iamo ricordare che non c una regolapreconfezionata che definisce 2uali siano gli EingredientiF della LeadershipTrasforma-

tiva. 0ome suggerisce 7$e un leaderdevessere in grado di com"inare Esoft powerF faci-litazioni= e Ehard powerF direttivit=. >ossiamo dire per che Javis mostrava sia intel-ligena emotiva Doleman 4:::= attraverso la sua auto-consapevolezza e comprensionedel suo ruolo di leader sia intelligena contestuale 7$e 4::8= dal momento che com-prendeva le dinamiche del suo gruppo della cultura del 0a nonchG dei pi! ampicam"iamenti in seno alla societ a cavallo tra gli anni K: e @: e particolarmente2uando a met degli anni @: incorpor elementi di roc)e psichedelia nella sua musi-ca cominciando con registrazioni controverse come In A 'ilent 4ay e 5itches 5rew.Questi "rani erano estremamente a rischio perchG andavano ad alienare gli irriduci"ilied inamovi"ili fandel 0aacustico ma creavano unaudiencecompletamente nuova epi! giovane che ascoltava Rimi Pendri& e i Drateful Jead. 9o" J$lan compH una tran-sizione simile ed ugualmente controversa 2uando domenica 4K luglio 1*@K cominci

a lavorare con un gruppo elettrico The 5and= in occasione del 7e#port )ol? )estival.0ome Javis veniva inizialmente visto come un traditore della musica. Alla fine la sua

visione fu vincente e lafol) musicdovette fare un passo indietro e rassegnarsi ad unaposizione marginale allinterno dellapopular music.

Tradizionalmente la maggior parte delle metafore per la leadershipe lorganizzazionegiungono dallam"ito militare e da 2uello delle macchine. a LeadershipTrasformativaesplora invece il potenziale immensamente generativo che si trova nelle metafore e inmodelli artistici che spesso forniscono una prospettiva radicalmente diversa. %n parti-colar modo dal momento che la creativit una dimensione tanto centrale dellaLeadershipTrasformativa nella creazione del sG nella propria visione nelle relazioni


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che si hanno nellimplementazione e cosH via= metafore ed esempi dal mondo dellartesono istruttivi ed illuminanti in modi che per le metafore sulle macchine non possono

semplicemente avvenire perchG una macchina svolge una funzione ma non creativain e di per se stessa' la creativit sta nel creatore della macchina.

@.Interdisciplinariet2 e costruione della Leadership

a Leadership oggi una vera e propria area di studio con dipartimenti e lauree.a letteratura che la riguarda piuttosto vasta confuse e spesso contraddittoriaMacco"$ 4::1; (ost 1**=. 9ennis and 7anus hanno scritto che solo negli ultimi LKanni sono state condotte letteralmente migliaia di indagini empiriche riguardanti ileader ma non si ha ancora una chiara ed ine2uivoca"ile comprensione di cosa distin-gua un leaderda uno che non lo e cosa forse pi! importante ci che distingue un

leaderefficiente da uno non efficiente 9ennis B 7anus 1*8K' 3=.7egli ultimi 4K anni non cam"iato molto estern 4::8=. Una delle ragioni per cuic cosH tanta confusione riguardo ci che rappresenta la leadership perchG come hogi sostenuto stiamo uscendo da unepoca ed entrando in una nuova Montuori 1*8*;Montuori B 0onti 1**; Morin B Cern 1***; ,later 4::8=. Jurante 2uesto periododi transizione assistiamo alla scomparsa di una forma di leadership e alla nascita diunaltra ren 4::L=. e congetture filosofiche interdisciplinari sottese alla Leadership

Trasformativa traggono spunto in modo consistente da modalit di pensiero "asate surelazioni di processo ci"ernetica e complessit.% 2uattro assunti fondamentali sono che la Leadership 0ostruita 0ontestua-leS(elazionale 6mergente e >aradossale.

1= La Leadership % Costruita. Una panoramica su ricerca e storia del concetto dileadershipmostra che essa costruita


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insieme che ne emerge 5 nel contesto azioni condotte da leadere sostenitori 5pu essere superiore alla somma delle sue parti ma pu anche essere inferiore al-

la somma delle sue parti. %l ruolo dellorganiaione fondamentale in 2uesto pro-cesso Morin 4::8a=. organizzazione delle interazioni si confronta sempre conla dialogica di


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Un approccio interdisciplinare alla leadershippu essere sintetizzato attraverso le 2uat-tro seguenti dimensioni Montuori 4::K=.

1= 'pinta dell&indagine contro impulso della disciplinainterdisciplinariet riguarda la relazione fra indagine e azione nel mondo.azione coinvolge la materializzazione e la promulgazione dei valori in un datocontesto. (ichiede una conoscenza pertinente di 2uei compiti e la valutazione dicompiti e traguardi nonchG di unauto-valutazione. 0on lenorme 2uantit di ri-cerche e letteratura su leadership e praticamente 2ualsiasi altro argomento concepi-"ile stiamo vivendo in un momento di saturazione dellinformazione. e veresfide sono costituite dallorganizzazione della conoscenza pertinente al ruolo dileader Morin 4::1 4::8a=. 0i non significa che la formazione alla leadershipde""a essere strettamente circoscritta da un ruolo specifico. Jovre""e esserci une2uili"rio fra conoscenza generale e specifica. 7el programma di LeadershipTra-sformativa si cerca di raggiungere 2uesto e2uili"rio offrendo materiale per unapanoramica piuttosto vasta durante i corsi lasciando agli studenti lo spazio perpresentare prospettive e 2uestioni traendo spunto dal loro contesto di leadership#,i possono allora suggerire letture specifiche che affrontino i contesti e le 2ue-stioni con cui gli studenti devono fare i conti. 0oncentrarsi esclusivamente sullaconoscenza specifica pu portare ad una formazione limitata parziale e limitanteche potre""e non essere pertinente se com sempre possi"ile le circostanze do-

vessero cam"iare. )ocalizzarsi eccessivamente sulla conoscenza generale invecepu portare al fatto che esperienza aspirazioni e contesto specifico dello studen-te non riescano ad essere affrontati nel tentativo di fornire una panoramica esau-stiva della letteratura senza considerarne limportanza per lo studente. >ossiamoanche non dare per scontato che lo studente si renda esattamente conto di 2uelloche deve sapere ora o fra 2ualche anno. 6 anche se non possiamo dare per scon-tato che la )acolt sappia esattamente ci che si richiede il suo compito assiste-re gli studenti nella navigazione dello specifico e del generale.

4= $eta-paradigmatico contro Intra-ParadigmaticoMolti sono gli approcci alla gestione della leadership# 7ella letteratura popolaretroviamo 2ualsiasi cosa da Leadership 'ecrets of Attila the 6un I segreti dellaleadership di Attila l&7nno. a (he Leadership Lessons of /esus Leioni di leadership di*es,.. 7el mondo accademico ci sono numerose e svariate scuole di pensiero'"asate sui tratti caratteristici psicodinamiche comportamentali relazionali "asatesulla casualit trasformazionali e cosH via 7orthouse 4::3; estern 4::8=. 0ia-scuna di 2ueste scuole si "asa su un insieme di assunti impliciti. 7el caso delleopere popolari sulla leadership riguardanti Attila e Des! potremmo avere una vaga

idea di 2uelli che potre""ero essere i loro assunti impliciti. 7ella letteratura acca-demica alcune scuole di pensiero enfatizzano i tratti del leader altre i comporta-menti le dimensioni psicologiche organizzative e storiche e cosH via. 7on diamoper scontato che gli studenti de""ano sviluppare una conoscenza esaustiva di2uesta letteratura' non sono ricercatori sulla leadership# ,ono 2ui per diventare leader.%l centro focale del programma pertanto riuscire a far capire agli studenti gli as-sunti impliciti sulla leadershipche ispirano le varie prospettive teoriche e da cui lo-ro stessi traggono ispirazione e le modalit con cui detti assunti ne ispirano pen-sieri e azioni.


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7oi tutti pi! o meno coscientemente a""iamo delle Eteorie impliciteF riguardan-ti la leadership9etts Morgan B 0astiglia 4::8; 6pitropa?i B Martin 4::3=. ,ono

2uelle che spesso senza rendercene conto influenzano il nostro modo di pensarea come un leader e dovre""e EdavveroF essere. 6ssendo cresciuti in un mondoin cui la stragrande maggioranza dei leader composta da uomini e dove sulla fi-gura di leader ci sono ancora preconcetti sempre pi! o"soleti e disfunzionalilimmagine di uomo forte ed EeroicoF promossa anche dai media= fondamen-tale per gli aspiranti leader comprendere fino a dove le immagini popolari dileadershipa""iano conformato ed influenzato convinzioni e assunti personali al ri-guardo. >er la maggior parte delle volte troviamo che le teorie implicite sullaleadership siano piuttosto limitanti perchG c una certa mitologia sostenuta daimedia riguardante le caratteristiche dei leader che trae ancora spunto da una vi-sione EcarismaticaF laddove carismatico viene inteso nel senso etimologicodellessere un dono. 7ello stesso modo in cui la creativit viene considerata come

un dono parliamo spesso dei leadercome aventi tali 2ualit dalla nascita e nondivenuti tali intendendo cosH che possiedono le caratteristiche che la Modernitha associato alla leadership# Questa visione preclude la possi"ilit di auto-creazionee apprendimento per gli individui che non si identificano come leaderEnatiF.

a parola meta-paradigmatico un aggettivo effettivamente pesante per indicareche lo studente non sta operando da dentro un particolare paradigma una scuoladi pensiero intra-paradigmatico= e un insieme particolare di teorie implicite dileadership ma comprende la pluralit di modi in cui largomento pu venire mo-dellato dalla teoria e limportanza di comprendere i concetti chiave impliciti indette teorie. >ossono spaziare da assunti sulla natura della natura umana allemodalit di relazione degli esseri umani e le possi"ilit umane la Teoria + e nella letteratura gestionale sono un esempio molto chiaro= di speculare sulla natu-ra della conoscenza sul ruolo di leader e cosH via. Dli studenti esplorano le pro-prie congetture e dialogano con la letteratura e la loro esperienza nella sfida dipreconcetti e nel processo articolano una filosofia di leadership pi! coerente emeglio strutturata.

= Pensiero Complesso8Cibernetico contro Riduttivo89isgiuntivo7on si pu certo du"itare che nel ++ secolo il mondo sia diventato esagerata-mente interconnesso. a nascita di un approccio sistemicoSci"ernetico e succes-sivamente delle teorie su caose complessit 0apra 1**@= riflette una consapevo-lezza insita nelle scienze naturali e sociali riguardo al fatto che a modalit di pen-siero analitico-riduzioniste si devono integrare modalit di comprensione di pro-cessi interazione totalit e connettere le informazioni generate nelle diverse di-

scipline. Un modo di conoscere che si "asa sulla semplicit e sulla scomposizionedi un sistema nelle sue parti componenti non pu affrontare efficacemente lecomplessit della societ interconnessa appartenente al ++% secolo 0astells4:::=. Un approccio complessoSci"ernetico propone anche in "reve che ci chechiamiamo conoscenza non uno specchio del mondo ma sempre una costru-zione creativa. ,i pone laccento sulla conoscenza come processo creativo chepu generare un certo numero di 2uasi infinite= diverse interpretazioni di una si-tuazione e riconosce la natura dei processi circolari ricorrenti nonchG la naturadi relazione di processo dei sistemi. Affrontare la nostra reale comprensione delmondo pone la creativit al centro della vita e della leadership.


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3= Persona coinvolta che si informa in profondit2 contro sservatore +sterno

7egli ultimi anni il concetto di %ntelligenza 6motiva avanzato in maniera so-stanziale nel discorso e nelle pratiche della leadershipDoleman 4:::; DolemanMcCee B 9o$atzis 4::4=. Un approccio interdisciplinare mette lesperienza delleaderin posizione centrale e sottolinea limportanza dellauto-creazione in 2ualitdi leadere persona coinvolta che si informa. o sviluppo dell%ntelligenza 6motiva una dimensione di 2uesto processo di auto-creazione. %l leaderSpersona che siinforma un partecipante attivo del processo di conoscenzaScreazione edellazione nel mondo. urser 1**K; Montuori B >urser 1***= come pure lo sviluppo dicapacit e competenze derivanti dalla ricerca della creativit e articolati su di essa perlauto-creazione personale. Un assunto fondamentale del programma di Leadership

Trasformativa che gli esseri umani sono fondamentalmente creativi. 0 comun2ueuna ricerca sempre pi! vasta che suggerisce che luniverso stesso sia un processo crea-tivo in evoluzione Cauffman 4::8=. Ai nostri scopi "asti sapere che vediamo laLeadership Trasformativa coinvolgere persone processi prodotti ed am"ienti creativi.a creativit nel mondo implica mezzi per creare 2ualcosa di nuovo per dare un con-tri"uto originale alla propria comunit o societ e assumere un ruolo di leadershipnellarticolazione promozione e implementazione di 2uesto contri"uto.Dli studenti partecipano al programma impegnandosi in unesplorazione di 4 anni deiloro valori credo assunti della loro vera e propria identit e del modo in cui agiscononel mondo. %l programma offre loro unopportunit per auto-ri-creare se stessi perapplicare a se stessi la loro creativit e creare la persona e il leaderche vogliono esserenelSi contestoSi che hanno scelto. a chiave di volta del programma fa anche del loroprogetto pi! importante un contri"uto nel mondo non un piano di affari o un casostudio non unaffermazione della filosofia della leadership" ma un progetto di leadershipnel mondo.


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ii=$odi di Conoscere. 0ome sappiamo ci che sappiamoI 7on un mistero che personediverse vedano il mondo in modo diverso che dipende da fattori come istruzione

bac)ground" interessi sesso et e cosH via. Un musicista preparato ascolta un pezzo mu-sicale in maniera diversa rispetto a una persona senza preparazione e 2uesto effetti-vamente si pu riflettere nel cervello della persona' il musicista preparato utilizza en-tram"i gli emisferi il profano solo 2uello destro o non dominante ,pringer BJeutsch 1*8K=.

%l modo riduttivoSdisgiuntivo di pensare cosH ampiamente accettato da essere diven-tato per noi 2uasi completamente trasparente' in altre parole non lo consideriamocome un Emodo di pensareF ma solo come pensiero o pi! ampiamente come Eco-noscereF. Al fine di comprendere 2ualcosa lo scindiamo nelle sue parti componentied a""iamo una logica dominante delloSo. a chiave di 2uesto modo di pensare lasemplicit la chiarezza e la certezza. ,fortunatamente la vita non cosH. a maggiorparte delle cose interessanti della vita non sono nG semplici nG particolarmente chiare.,ia che si tratti di unelezione una storia damore una partita di calcio un film o dellaleadership in 2ualsiasi sua modalit o forma la complessit lam"iguit e lincertezzasono aspetti onnipresenti e fondamentali.

%l programma di LeadershipTrasformativa si focalizza sullo sviluppo di una modalit diconoscenza fondata su ci"ernetica e pensiero complesso. Questa modalit di pensiero progettata per affrontare le sfide della leadership# Queste includono a volte una com-plessit schiacciante linelutta"ile incertezza della vita e limportanza di comprendere2ualsiasi 2uestione nel suo contesto e complesso di relazioni.

% Leader Trasformativi devono comprendere fenomeni complessi ed interconnessicome pure dare origine a visioni di futuri desidera"ili e alternativi. 0i significa pren-

dere uno spunto pi! ampio dallimmaginazione un senso di 2uello che potre""e esse-re e una valutazione di 2uello che . educazione alla creativit implica il coltivare ca-ratteristiche come indipendenza di giudizio tolleranza dellam"iguit individuazione erisoluzione dei pro"lemi 9arron 1*88; ,pringer B Jeutsch 1*8K=. %mplica anche laEmeta-cognizioneF o la"ilit di riflettere sul proprio modo di pensare o ela"orare2ualsiasi situazione particolare.

7el loro studio dei Modi di 0onoscere i Leader Trasformativi esploranolepistemologia sistemicaSci"ernetica e il pensiero creativo in un contesto di comandoin una societ digitale e interconnessa. feffer ad esempio Enorme perverseFprosperano tuttora in molte organizzazioni sulla "ase dellassunto che "isogna esseredei duri e controllare gli altri. Questo ci che 6isler chiama il paradigma del dominio


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Alfonso Montuori


6isler 1*8L; 6isler B Montuori 4::1=. assunto tradizionalmente implicito allamaggior parte delle modalit di relazione dellumanit che viviamo in un mondo di

dominio e sottomissione che rappresentano le due alternative in 2ualsiasi relazione. %nuna prospettiva tradizionalista la Leadershipviene vista attraverso 2uesta lente Edomi-natriceF. %l leader la figura dominante e spesso dispotica= e i seguaci sono sottomes-si. %n modo sempre maggiore la leadership non fa pi! riferimento al dominio ma allacolla"orazione. 7on avere potere sugli altri ma con gli altri per raggiungere traguardireciprocamente concordati. a Leadershipdi 2uesti tempi davvero un processo di cre-ativit colla"orativa. >iuttosto che avere una Leadership centralizzata dallalto verso il"asso la Leadership Trasformativa offre una pluralit di possi"ilit e un flusso di in-formazioni che non va solo dallalto verso il "asso. 6ssa implica la creazione di conte-sti in cui le persone possono essere creative e trarre ispirazione da tutti i loro talenti inun contesto di compiti a portata di mano. %l fondatore di Doogle ,erge$ 9rin ha calco-lato la percentuale di successo delle loro idee rispetto a 2uelle giunte dalla gente e tro-

vato che le ultime avevano una percentuale di successo pi! alta. a leadership pertantoriguarda lincoraggiare 2uesta creativit e lallineare gli scopi di una missione come uncompito pi! ampio con le capacit e le passioni dei singoli individui.

%l lavoro di 6isler che distingue fra dominio e sistemi di colla"orazione tra partnerfornisce un 2uadro utile per espandere sia il discorso che le pratiche delle modalit direlazione 6isler 1*8L; 6isler B Montuori 4::1=. >resenta anche una sfida perchG sidevono creare nuove modalit di relazione per contrastare 2uelle gi esistenti "asate suldominio. ,viluppare alternative a sistemi di dominio non facile. ,e lidea dipartnershipo altri approcci che rifiutano lassunto che le relazioni umane si de""ano "asare sudominio o sottomissione sono accattivanti mettere il tutto in pratica una cosa moltodiversa. a tendenza cadere in un pensiero dualistico e oppositivo similmente al ca-so dellesplorazione di modalit di pensiero alternative. Qualsiasi cosa sia associata asistemi di dominio viene rifiutata a favore del suo opposto' se i sistemi di dominiohanno una leadership forte lassunto che i sistemi dipartnershipsaranno senza leadereallo stesso modo li"eri da disaccordi conflitti e competizione Montuori B 0onti1**K=. Questa di sicuro la ricetta per limmo"ilit come pure un profondo Eerrore dipensieroF che impedisce lo sviluppo di alternative e ci porta indietro allimportanza disviluppare modi di pensare ampi e ci"ernetici che possano rendere conto di processi enavigare fra le opposizioni. Mostra anche come Modi di 6ssere 0onoscere e (elazio-nare siano fondamentalmente interconnessi.

iv= % leaderagiscono. 7on si limitano a riflettere ponderare o relazionare. Ad integrazio-ne del programma di LeadershipTrasformativa c la costante interrelazione fra teoria epratica. 0on 2uesto intendiamo anche lesplorazione delle teorie implicite in ci che gli

studenti gi fanno e in cui credono. e azioni di ciascuno sono una riflessione su con-vinzioni personali sia implicita che esplicita. %n unera di transizione come la nostramolte delle vecchie immagini di Leadership EeroicaF sono chiaramente o"solete. 6ppu-re troviamo nel nostro lavoro studenti che nella cultura popolare nel nostro sistema diimmaginazione e convinzioni nelle scelte di "ase nelle modalit di leadership e neicomportamenti hanno evidenziato che 2ueste immagini di leadershiperoica non sonoscomparse. %n 2ueste fasi preliminari come la mancanza di una vasta gamma di mo-delli alternativi e il rafforzamento costante dellidea che la leadership possa essere diver-sa non ci si pu sorprendere che 2ueste immagini persistano. % nostri studenti sonopertanto invitati a esplorare i loro assunti impliciti sulla leadership e 2uesti spesso esco-


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no pi! chiaramente 2uando viene chiesto loro di fare un progetto. Dli estremi vannodal ricadere nel modello eroico del "oss stile E


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tecipazione pi! ampia e una pi! ampia definizione del chi cosa dove e come dellaleadership#

%l Master in LeadershipTrasformativa presso il California Institute of Integral 'tudiesha ac-cettato la sfida di preparare 2uesti leadermentre affrontano il nuovo mondo li"eran-dosi dei pregiudizi del vecchio mondo e contemporaneamente incorporando il megliodi 2uanto venuto prima di noi.a sfida notevole ma il potere della creativit collettiva umana lo sicuramente dipi!.

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Alfonso Montuori

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