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Dirigenza scolastica e

leadership

Modelli e stili

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Da direttivo a dirigente

Nell’ultimo decennio sono intervenute molte innovazioni:Autonomia funzionale riconosciuta alle scuoleModifiche sostanziali nella funzione e nell’organizzazione del Ministero dell’ Istruzione PubblicaFunzione dirigenziale riconosciuta al Dirigente scolastico

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CHE COSA CAMBIA CON L’AUTONOMIA?

ORGANIZZAZIONE DEL SERVIZIOGESTIONE DELLE RISORSERESPONSABILITA’RAPPORTO CON IL TERRITORIORELAZIONI E COMUNICAZIONERAFFORZAMENTO DEI LEGAMI ORGANIZZATIVI

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Da direttivo a dirigente

L'autonomia della scuola sta portando ad una radicale modificazione di rapporti, compiti e funzioni di tutti gli operatori scolastici.Il passaggio da un sistema complesso di tipo rigido (scuola-apparato, rapporti di tipo gerarchico e burocratico) ad un sistema flessibile ed autonomo (scuola-servizio, decentramento e funzionalità) ha comportato un ampliamento dei poteri discrezionali e degli spazi d'azione di tutti gli elementi costitutivi del sistema.

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LE AREE SU CUI OPERA L’AUTONOMIA DELLE SCUOLE

ATTIVITA’ DIDATTICASTRUTTURA ORGANIZZATIVARELAZIONI INTERNE ED ESTERNE

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Da direttivo a dirigente

Il rappresentante legale di questo organismo complesso ed autonomo è il dirigente scolastico, legato alle altre figure professionali dell'istituzione da relazioni di lavoro ben distinte e di significativa rilevanza giuridica.

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Nuova figura del Dirigente scolastico

Nel mondo dell’istruzione le riforme amministrative hanno disegnato una nuova figura di Dirigente scolastico che dovrà essere:il legale rappresentante della scuola autonoma, titolare delle relazioni sindacali,il responsabile della gestione delle risorse finanziarie nonché dei risultati del servizio, nell'ambito amministrativo;colui che assicura la gestione unitaria della scuola

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Nuova figura del Dirigente scolastico

colui che favorisce il processo di insegnamento/apprendimento riconoscendo le risorse esistenti nella scuola e dando valore al loro operato,il vero interprete degli aspetti pedagogici, sociologici e dell'educazione per quanto riguarda l'ambito culturale e di valorizzazione delle risorse umane.colui che cura i rapporti con il territorio assumendo un ruolo-guida nel coordinamento dell'organizzazione, per ciò che concerne l'ambito gestionale.

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Da direttivo a dirigente

Al Dirigente scolastico viene affidato Il potere di direttiva inteso come strumento determinante per la realizzazione dell'autonomia. Esso e si esprime in termini di propulsione, indirizzo, controlloNell'ambito di questo potere il Dirigente scolastico è leader ed esercita una leadership

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Da direttivo a dirigente Leadership e management

LEADERSHIP VUOL DIRE INFLUENZARE, ORIENTARE, ESSERE GUIDA E PUNTO DIRIFERIMENTO

MANAGEMENT SIGNIFICA GESTIRE, AVERE LA RESPONSABILITÀ DI RISORSE.

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Da direttivo a dirigente

IL MANAGER:

ORGANIZZAPIANIFICAASSEGNA RUOLIDELEGACONTROLLA

IL LEADER:

GUIDAMOTIVAFA CRESCEREE’ DI ESEMPIOE’ UN PUNTO DI RIFERIMENTO

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Da direttivo a dirigente

Il Dirigente scolastico è un leader e non un manager in quanto

Il manager fa le cose giusteIl leader fa le cose in maniera giusta

Il manager accetta lo status quoIl leader sfida lo status quo

Il manager chiede come e quandoIl leader chiede cosa e perché

Il manager si affida al controlloIl leader ispira fiducia

Il manager è centrato sui sistemiIl leader è centrato sulle persone

Il manager mantieneIl leader forma e sviluppa

Il manager amministraIl leader innova

Il manager si adatta al contestoIl leader padroneggia il contesto

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Capacità del leader

Per ottenere una gestione efficace dell'innovazione sarà opportuno che il leader abbia acquisito le capacità di:influenzare positivamente i propri collaboratori, stabilendo rapporti e relazioni non conflittuali, basate quindi sul consenso e sulla partecipazione;creare motivazione e interazione per il raggiungimento di specifici obiettivi;

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Capacità del leader

Per ottenere una gestione efficace dell'innovazione sarà opportuno che il leader abbia acquisito le capacità di:relazionarsi con il contesto interno ed esterno, con una comunicazione valida e funzionale agli scopi;coinvolgere l'organizzazione nel suo complesso sul quadro d'insieme dell'impianto innovativo.

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Alcune definizioni di leadership

"La leadership è persuadere delle persone a mettere da parte, per un periodo, i loro obiettivi individuali, con lo scopo di raggiungere un fine comune,importante per la responsabilità ed il benessere del gruppo". (Hogan R., Curphy, Hogan J., 1994)

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Alcune definizioni di leadership

"essa aiuta a volgere in azione le decisioni prese.Si ha leadership quando alcune persone, con motivazione e scopi determinati, mobilizzano risorse in modo da attivare, impegnare e soddisfare le motivazioni di altri".

(A. Leigh, 1994)

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Alcune definizioni di leadership

"la leadership è la qualità che rende alcune persone capaci di guidarne altre nella realizzazione di determinate attività; I leaders devono ottenere la stabilità all'interno del gruppo, per stimolare il cambiamento, ed il miglioramento all'esterno; devono avere una visione molto chiara del percorso da fare per la crescita e lo sviluppo del gruppo.

(Di Nubila, 2002)

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La leadership non è una scienza ma un’arteL’arte delle “5I” (soprattutto nella scuola)– Improvvisazione – Innovazione o invenzione – Indeterminazione– Ironia– identità

Alcune definizioni di leadership

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Tipologie di leaders

Si possono individuare due tipi di leaders

orientato al compito/autoritario

Socio-affettivo/democratico

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Il leader

orientato al compito/autoritario– Utile in situazioni molto facili, con buoni

rapporti fra personale e leader, compiti semplici e strutturati; oppure al contrario in situazioni molto difficili, rapporti intragrupponon facili e compito poco definito e complesso; rende di più in situazioni tese, in condizioni di urgenza

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Il leader

Socio-affettivo/democratico– Può essere più produttivo ed efficace nelle

situazioni intermedie, con compito abbastanza strutturato, o di media difficoltà, o con rapporti nè buoni né cattivi fra e con i membri; rende di più in situazioni rilassate e non conflittuali

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Compito o relazione?

Quale leader è migliore?Dipende dalla situazione e dalle personeDi fatto ogni leader riesce a svolgere bene le funzioni che meglio si adattano alla sua personalità e capacitàLa dinamica migliore è una buona interazione fra i due aspetti

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Due modelli di leadership

Modello situazionale di Hersley e Blanchard

Modello della contingenza

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Modello situazionale

I leader devono usare stili di leadership differenti secondo la situazioneLo stile di leadership varia da una persona ad un’altra secondo le competenze e gli impegni del personale

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Modello situazionale

Direttivo S1Alcune

competenzeAlta affidabilità

Delegante S4Alta competenzaAlta affidabilità

Formativo S2Alcune

competenzeUna certa affidabilità

Supportante S3Alta competenza

Una certa affidabilità

Supporto

Alto

Basso

Direzione AltoBasso

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Stile S1 Direttivo

Alta attenzione all’operazione bassa al rapportoil leader definisce i ruoli dei collaboratori e li sorveglia attentamenteLe decisioni sono prese dal leader e annunciate in modo che la comunicazione è in gran parte unidirezionaleÈ lo stile giusto per personale che difetta della competenza ma sia entusiastico ed impegnato ed ha bisogno della direzione e del controllo

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Stile S2 Formativo

Alta attenzione sia al compito che al rapportoIl leader definisce i ruoli e le mansioni ma cerca idee e suggerimenti dai collaboratori. Le decisioni rimangono prerogativa del leader ma la comunicazione molto più bidirezionaleStile adatto per personale che ha competenza ma difetta di impegno Ha bisogno di partecipare al processo decisionale per ristabilire l’impegno

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Attenzione bassa al compito e alta al rapportoil leader passa ai collaboratori le decisioni giornaliere, quali la ripartizione di operazioni e processi, facilita e partecipa alle decisioni ma il controllo e del collaboratoreÈ lo stile per personale che ha competenza (non necessita di direzione ma difetti di motivazione (supporto motivazionale da parte del leader)

Stile S3 Supportante

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Stile S4 Delegante

Attenzione bassa all’operazione e bassa alla relazioneè il leader a dare l’autorizzazione alle operazioni, è coinvolto nella decisione e nella risoluzione dei problemi, ma il controllo è del collaboratore il quale decide quando e come coinvolgere il leader Si usa con personale che ha competenza e motivazione (affidabile)

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Intende la leadership come unione della persona e della situazione Attribuisce importanza al potere del leader;Al grado di precisione e chiarezza con cui èdefinito il compito;Alla relazione fra leader e dipendenti

Modello della contingenza

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Modello della contingenza

il processo di leadership viene collocato lungo un continuum alle estremità del quale si collocano la leadership orientata al compito e la leadership orientata alle persone.

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Modello di Fiedler

Leadership da taverna

Leadership lassa o

apparente

Leadership partecipativa

Leadership autoritaria

Com

pito

Relazione

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È stato proposto da Fiedler un modo semplice per identificare lo stile di leadership prevalente in una persona.

Il risultato di questa valutazione viene definito LPC (least preferred co-worker); se è basso sei un leader orientato al compito se è alto sei un leader socio-emozionale.Punteggi tra 8 e 56, mediana 32

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Leadership autoritaria

Elevato punteggio nella dimensione COMPITO, basso punteggio nella dimensione RELAZIONENon si ricerca ne si permette la collaborazione o la cooperazione non si permette il dibattito, la discussioneChi sbaglia viene criticato anche aspramente, si biasima anziché individuare le cause dell’errore

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Punteggi elevati in entrambe le dimensioni del COMPITO e delle RELAZIONIIl leader incoraggia i membri del gruppo coinvolgendoli nelle scelte, nelle decisioni, incoraggiandone l’autonomia e favorendo lo sviluppo del potenziale umano a disposizioneSi lavora sul gruppo, incoraggiandolo al raggiungimento degli obiettivi prefissati

Leadership partecipativa

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Basso punteggio sulla dimensione COMPITO e alto punteggio sulla dimensione RELAZIONEStrumento principale utilizzato per il raggiungimento degli obiettivi è il potere di ricompensaNon viene assunta una posizione di potere per paura di danneggiare la relazione instaurata con i membri del gruppo

Leadership da taverna

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Basso punteggio sia nella dimensione COMPITO che in quella RELAZIONEViene fatto ampio uso della delega Una leadership di questo tipo mostra scarso coinvolgimento e interesse verso i risultati raggiunti e verso il gruppo stesso

Leadership lassa o apparente

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Leadership autorevole

Più recente è il concetto di leadership-autorevole con la quale il dirigente svolge una funzione di facilitatore del gruppo e del lavoro, valorizzando le potenzialità di ciascuno, promuovendo un rapporto dialogico e corresponsabile, un comportamento partecipe, proattivo.

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Leadership educativa

In un sistema scolastico "decentrato", nell'ambito di un "sistema rete di scuole autonome", il conseguimento di una nuova cultura necessaria per la realizzazione degli spazi di autonomia didattica così come per la gestione ottimale dell'organizzazione, delle strutture e delle risorse umane e strumentali, passa necessariamente attraverso il pieno ed effettivo riconoscimento del ruolo del dirigente che, per la sua autorevolezza, dovrà tendere ad essere un leader educativo(Cocozza, 2000).

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Nei primi 100 giorni

Il primo impatto è con il collegio dei docenti.– I docenti vi studieranno e cercheranno di

individuare il vostro stile di leadership– Anche voi dovete cominciare a studiare i docenti.

Ricordatevi che già dalla sistemazione dei posti nel collegio docenti si può avere un’idea dei più e dei meno collaborativi. I più collaborativi si trovano di solito nelle prime quattro-cinque file; i leaders contestatori in fondo a destra o a sinistra.

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È opportuno preparare un indirizzo di saluto al primo collegio dei docenti con una sorta di scaletta di intenti abbastanza generica che può essere ripresa dall’art. 25 della 165

Nei primi 100 giorni

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Nei primi tempi lo stile consigliato di leadership e quello direttivo in quanto esso consente– Di conoscere le persone senza indulgere troppo

sull’aspetto socio-relazionale;– Di raccogliere dati informazioni che è opportuno

valutare in maniera autonoma prima di esprimere una valutazione

– Di fare in modo che eventuali errori, sempre possibili, siano percepiti solo da voi e ad essi si possa porre rimedio senza coinvolgere i collaboratori

Nei primi 100 giorni

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Quando avrete conosciuto meglio la realtàdell’istituto e conoscere meglio le persone potrete passare allo stile formativo con alcuni e supportante con altriInfine nel caso di collaboratori affidabili e capaci potrete passare allo stile delegante

Nei primi 100 giorni

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Possibile percorso di leadership

Direttivo S1Alcune competenze

Alta affidabilità

Delegante S4Alta competenzaAlta affidabilità

Formativo S2Alcune competenzeUna certa affidabilità

Supportante S3Alta competenza

Una certa affidabilità

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COME MOTIVARE

NON CI SONO REGOLE FISSE

Motivare le persone richiede tempo e pazienza. Bisogna individuare il modo giusto per ciascuna persona

Occorre comprendere i bisogni e offrire un ambiente che li soddisfi, tenendo presente che lo stesso bisogno può essere soddisfatto con leve e forme diverse coerenti con valori, ideologie, vissuti delle persone

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Leve motivazionali

devono essere sempre tenuti a un livello soddisfacente

Fattori di mantenimento

p le condizioni di lavorop la relazionep la sicurezza del posto di

lavorop il salario e i premi

LEVE TRADIZIONALI

Fattori motivazionali veri e propri

p la responsabilitàp i contenuti del lavorop il riconoscimentop la crescita e lo sviluppo professionalep il raggiungimento dei risultati

questi fattori soddisfano bisogni profondi e sono capaci di orientare

fortemente al lavoro

NUOVE LEVE

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ESEMPI DI LEVE MOTIVAZIONALI

COMPETITIVITÀ, CULTURA, IMMAGINE, STATUS, INCENTIVAZIONI ECONOMICHE, CARRIERA, “BENEFIT”, POSIZIONE GEOGRAFICA, “LAYOUT”, SUPPORTI, CLIMA, RELAZIONI, APPARTENENZA AL GRUPPO, RAPPORTI SOCIALI/AFFETTIVI, VISIBILITÀ SOCIALE, AUTONOMIA, REGOLE/PROCEDURE, VICINANZA AL POTERE, ORGANIZZAZIONE/SETTORE DI APPARTENENZA, INNOVAZIONE, CREATIVITÀ, POTERE, PUNIZIONI/MINACCE, GRATIFICAZIONI, TENSIONI IDEALI/MORALI/SPIRITUALI,…..

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Un possibile elenco di funzioni

(da A. Petrolino “Dizionario del dirigente delle scuole”, 2002)

Organizzazione della didatticaOrganizzazione dei servizi di supporto alla didatticaOrganizzazione dei servizi di supporto all’apprendimentoOrganizzazione delle relazioni esterne con reti di scuolePromozione della ricerca e sviluppoOrganizzazione dei servizi generali, logistici ed amministrativiValorizzazione delle risorse umane

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Gestione delle risorse finanziarieGestione delle relazioni sindacaliGestione della comunicazioneGestione della sicurezzaGestione delle relazioni esterne con l’amministrazione e con il territorioControllo di gestione

Un possibile elenco di funzioni

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Repertorio delle competenze del Dirigente scolastico

Il repertorio descrittivo delle azioni professionali e delle competenze si pone l’obiettivo di descrivere in modo neutro (ovvero non valutativo) come il DS si muove nei diversi ambiti assegnati e quale set di conoscenze e capacità sono ottimali per lo svolgimento delle attività professionali.

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Il repertorio si propone di: supportare il DS nell’ identificazione delle proprie priorità di medio-lungo termine e degli obiettivi annuali, facendo riferimento ad un “territorio organizzativo” comune ed esplicito, ad un campo semantico condiviso; favorire la condivisione analitica delle possibili azioni e dei possibili obiettivi realizzabili nell’ambito delle aree SIVADIS, agevolando la valutazione e l’autovalutazione: il repertorio può - cioè -supportare la fase di identificazione e di descrizione degli obiettivi e delle azioni da perseguire.

Repertorio delle competenze del Dirigente scolastico