Leadership situazionale: come guidare la crescita...

Corso di formazione degli Istruttori di 1° livello t ecnico.

Sistema Nazionale delle Qualifiche

Leadership situazionale: come guidare la crescita dell’Atleta

Terracina, 29 ottobre 2016

Relatore: Luigi Maggi

Nello sport……

Presidente del Comitato Regionale del Lazio della F SICommissione nazionale Organizzazione Periferica

Comitato Tecnico Scientifico della SRdS del Coni Laz ioConsigliere dell’Associazione Nazionale dei Dirige nti dello

Sport

Relatore: Luigi Maggi

Nella vita professionale ……

Sviluppo delle competenzemanageriali di dirigenti equadri nella PA e nellaImpresa privata.

� Ruolo e stili di direzione,� Change management,� Gestione dei team,� Motivazione del personale,� Valutazione delle prestazioni�Tecniche decisionali,� Tecniche negoziali,� Efficacia personale,� Bla, bla, bla,

OBIETTIVI DIDATTICI

� Comprendere l’importanza della leadership nellaguida dell’atleta.

� Utilizzare gli stili di leadership in funzione del

Al termine della sessione formativa, sapremo:

grado di maturità del follower.

� Assegnare appropriatamente gli obiettivi

� Avviare il ciclo di sviluppo e arrestare il ciclo diregresso del follower� Motivare il follower

L’Esperienza è il tipo di insegnante più difficile.

Prima vi fa l’esame e poi vi spiega la lezione.

(Anonimo )

RUOLO DELL’ISTRUTTORE E DEL FORMATORE

Ruolo, competenze eresponsabilità del Tecnico

TAVOLA ROTONDA

A voi la parola ….

RUOLO DEL DIRIGENTE SPORTIVO

RUOLO E RESPONSABILITA’

Brano video e discussione di gruppo

QUALI COMPETENZE

Per svolgere le attività di management nelleorganizzazioni sono necessarie tre tipi dicompetenze il cui mix varia nella misura in cui ilmanager assume incarichi di natura superiore.Riflettendo attentamente sull’argomento ritengoRiflettendo attentamente sull’argomento ritengoche, in analogia, l’affermazione si possa applicareanche agli Istruttori e agli Allenatori.

Queste sono:

• Competenza tecnica• Competenza umana• Competenza concettuale

QUALI COMPETENZE

Competenza tecnicaE’ la capacità - acquisita con l’istruzione, l’esperienza el’addestramento - di utilizzare le conoscenze, i metodi, le tecnichee le attrezzature per lo svolgimento di compiti specifici.

Competenza umanaE’ la capacità di lavorare con e tramite le personecomprendendone la motivazione ed esercitando una leadershipcomprendendone la motivazione ed esercitando una leadershipefficace.

Competenza concettualeE’ la capacità di comprendere la complessità delle situazioni edell’organizzazione nel suo insieme e la ripercussione di fatti edeventi nello spazio.(tratto ed adattato da Leadership Situazionale, Paul Hersey e Kenneth Blanchard)

QUALI COMPETENZECapacità necessarie

Alta Direzione

Direzione di Servizio

Livelli manageriali

Capo Ufficio/quadro

(tratto ed adattato da Leadership Situazionale, Paul Hersey e Kenneth Blanchard)

Un manager efficiente, nella misura in cui passa da livelliinferiori a quelli superiori dell’organizzazione, ha bisogno diminore capacità tecnica e maggiori capacità concettuali.

E il tecnico e l’Allenatore?

Alla ricerca di un modello di comportamento efficace

LEADERSHIP

Lo studio della leadership (capacità di influenzarel’altro) trae spunto dagli esperimenti di psicologiasociale effettuati da Richard Bales agli inizi degli anni’50.

Attraverso la formazione di gruppi sperimentali privi diun capo designato in precedenza, si constatò che le

LEADERSHIP

attività strumentali e quelle espressive all’interno delgruppo tendevano a separarsi e a fare riferimento aleader differenti. Da ciò se ne dedusse che leposizioni di leader tecnico e di leader sociale sidifferenziano, perché implicano atteggiamenti eorientamenti di ruolo tra loro incompatibili.

Nonostante le numerose e differenti teorie formulatenel corso degli anni sulla leadership, è possibileraggrupparle in quattro filoni di pensiero:

� biologico

LEADERSHIP

� biologico

� comportamentale

� funzionalista

� situazionale

Biologico

Ad esso fanno riferimento tutti gli studi relativi ai tratti dellapersonalità o alle caratteristiche personali chedifferenziano il leader dagli altri individui.

Comportamentale

LEADERSHIP

A questo filone fanno riferimento le teorie che studiano ilcomportamento del leader nei confronti dei collaboratori. Iricercatori ritengono che la leadership è connessa a unasituazione di gruppo, in cui è necessario tener conto dellerelazioni che si instaurano tra leader e collaboratori.

Funzionalista

Questa tipologia raggruppa le teorie che ritengonopossibile che un gruppo non abbia un unico leader, mache tale ruolo possa essere assunto da più personecontemporaneamente o da persone differenti a secondadegli obiettivi fissati e dei bisogni da soddisfare all’interno

LEADERSHIP

degli obiettivi fissati e dei bisogni da soddisfare all’internodel gruppo stesso.

Situazionale

A questo tipo appartengono le teorie che si basano sulcontesto circostante e che sottolineano l’importanza e lanecessità che il leader si adatti ai propri collaboratori.

LA LEADERSHIP SITUAZIONALE

Stili di leadershipStili di leadershipe

Sviluppo del follower

LEADERSHIP SITUAZIONALE

Il Modello di Leadership di Hersey e Blanchard

La leadership è “il processo volto ad influenzare leattività di un individuo o di un gruppo che siattività di un individuo o di un gruppo che siimpegna per il conseguimento di obiettivi in unadeterminata situazione”

P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1984


Il Modello di Leadership di Hersey e Blanchard

La leadership è dunque una funzione del leader , delfollower e di altre variabili situazionali .follower e di altre variabili situazionali .

L = ƒ (l,c,s)

P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1984


La leadership situazionale è caratterizzata da unainterazione e combinazione di:

- Quantità di guida del leader

- Quantità di sostegno emotivo del leaderdel leader

In relazione alla

maturità del follower (capacità e disponibilità diperseguire un compito)


Il leader ha la responsabilità di aiutare i follower adacquisire livelli di maturità “professionale” crescentecon l’utilizzo di stili di leadership appropriati.

Questi stili di leadership appropriati derivano daicomportamenti del leader che combinano “quantità dicomportamenti del leader che combinano “quantità diguida” con “quantità di sostegno socio - emotivo”, inaltre parole da:

- orientamento al compito- orientamento alle relazioni


Stil

e or

ient

ato

alle

rela

zion

iS3

Stile partecipativo:

Coinvolge

Molto sostegno

Poca guida

S2

Stile persuasivo:

Vende

Molto sostegnoMolta guida

+ (molto)

Stile orientato al compito

Stil

e or

ient

ato

alle

rela

zion

i

S1

Stile direttivo:

Prescrive

Poco sostegnoMolta guida

S4

Stile delegante:

Delega

Poco sostegnoPoca guida

+ (molto)

-(poco)


Nella leadership situazionale è molto importante lamaturità del follower rispetto al compito. Talematurità è costituita da due dimensioni: la maturitàlavorativa (capacità) e la maturità psicologica(disponibilità). Infatti:

- Chi è molto capace a svolgere un determinato- Chi è molto capace a svolgere un determinatocompito sarà disponibile a farlo perché tende adessere gratificato, quindi motivato , dalla possibilità diesercitare tale competenza.

- Chi è poco o affatto capace a svolgere undeterminato compito è tendenzialmente menodisponibile perché insicuro .


Uno stesso follower può essere “maturo” rispetto adun determinato compito ed avere livelli diversi di

Attenzione!

un determinato compito ed avere livelli diversi di“maturità” rispetto ad altri compiti.

La “maturità ” - così come definita - dunque non èassoluta ma relativa.


Diagnosticare il grado di autonomia dei follower

Il leader ha il compito di diagnosticare il livello di maturitàprofessionale (cioè autonomia, in quanto insieme dellecompetenze, dell’impegno, dell’assunzione diresponsabilità che derivano dagli obiettivi/compitiassegnati) dei propri follower in relazione allo specificocompito ed al contesto organizzativo all’interno del qualeviene richiesto il risultato.

In tal modo il leader può decidere consapevolmentecome guidare il follower, con l’uso appropriato degli stili dileadership più adatti, verso uno sviluppo funzionale.


Gli autori identificano quattro fasi di maturità delfollower:

M4 M3 M2 M1

Basso

Medio alto Medio/basso

Alto

STILI DEL LEADERElevato

Comportamentodi supporto/

orientamentoal sociale

DELEGARE

COINVOLGERE CONVINCERE

ORDINARE

S 4

S 3 S 2

S 1

Basso ElevatoComportamento direttivo/orientato al compito

BassoElevato Medio

M 4 M 3 M 2 M 1

MATURITA’ DEL FOLLOWER

S 4 S 1

Il modello è tratto e adattato da Leadership situazionale, P. Hersey e K. Blanchard. Sperling & Kupfer Editori, 1990.

STILI DEL LEADER

All’interno degli assi cartesiani sono possibili i seguent i stili di leadership:

S1: ordinare , fornendo compiti ed istruzioni dettagliate, esercitare uncontrollo sistematico del lavoro del follower servendosi di unacomunicazione ad una via.

S2: convincere le persone avvalendosi della propria autorevolezza,cercando al tempo stesso una sorta di dialogo con i follower. Chiederesforzi commisurati alle loro capacità, senza pretendere l’impossibile esforzi commisurati alle loro capacità, senza pretendere l’impossibile egratificandoli al momento opportuno.

S3: coinvolgere i follower servendosi di una comunicazionebidirezionale in quanto si ritiene che siano in grado di assumesi delleresponsabilità, anche se talvolta debbono essere spronati.

S4: delegare ai follower le attività di loro competenza in quantopossiedono elevate esperienza e responsabilità

GLI STILI

Stile Direttivo (S1): OrdinareBassa maturità. Le persone (M1) non sono capaci né prontead assumersi responsabilità.

Parole chiave: Istruzione, Controllo, Organizzazione

Stile Persuasivo (S2): ConvincereMedio bassa maturità. Le persone (M2) non sono ancoracapaci ma sono disponibili ad assumersi responsabilità.

Parole chiave: Formare, Rendere dinamico, Convincere

GLI STILI

Stile Partecipativo (S3): CoinvolgereMaturità medio alta. Le persone (M3) sono capaci ma nonancora pronte a agire come vuole il leader.

Parole chiave: Negoziazione, Counseling, Ascolto

Stile Delegante (S4) : DelegareAlta maturità. Le persone (M4) sono capaci e disponibili adassumersi le responsabilità.

Parole chiave: Responsabilità, Iniziativa, Rischio

Stile Direttivo (S1)

� Pianifica la maggior parte del lavoro e decide per ifollower

� Si attende che i follower facciano ciò che ha chiestoloro e che lo informino dei problemi più importanti

� Assegna ai follower obiettivi semplici e concreti, tempi

GLI STILI

� Assegna ai follower obiettivi semplici e concreti, tempie metodi

� Segue da vicino i progressi fatti dai follower

� Le relazioni sono ridotte alla comunicazione delleistruzioni, alla soluzione dei problemi ed al controllodell’andamento del lavoro.

Stile Persuasivo (S2)

� Interpella ed ascolta i propri follower prima di prendereuna decisione

� Spiega le decisioni e fornisce i chiarimenti

� La comunicazione è bi direzionale. I follower sonoascoltati ed informati

GLI STILI

ascoltati ed informati

� Frequenti interazioni

� Dedica tempo a capire i problemi dei follower e li aiuta arisolverli

� Incoraggia i follower

Stile Partecipativo (S3)

� Comunica le aspettative rispetto ai risultati e rispetto imetodi di lavoro

� Fornisce delle linee guida e li incoraggia a seguirle

GLI STILI

� Incoraggia i follower a risolvere i loro problemi e li aiutain caso di bisogno

� Comunicazione a due vie che non si limita agli ambitilavorativi ma può affrontare anche i problemi personali

Stile Delegante (S4)

� Fornisce ai follower solo indicazioni generali dei lavori

� Lascia ai follower il compito di organizzare il propriolavoro

� Interagisce poco frequentemente con i follower per

GLI STILI

� Interagisce poco frequentemente con i follower percomunicare loro obiettivi e aspettative

� Lascia che i follower prendano decisioni e risolvano iproblemi in modo autonomo

� Dà aiuto ed incoraggiamento solo se richiesto o inpiccola quantità

La leadership:

ANALISI DEGLI STILI DI LEADERSHIP

Brani video, esercitazione individuale e discussione di gruppo


Applicazioni pratiche:

Come assegnare compiti e obiettivi


Per assegnare compiti e obiettivi ai follower dobbiamo seguireil seguente processo (preparazione e colloquio):

1. Identificare quali aree di una persona o di un gruppo sivorrebbero influenzare;

2. Determinare il livello di maturità della persona o del gruppo inciascuna delle aree identificate;

ASSEGNARE COMPITI E OBIETTIVI

ciascuna delle aree identificate;3. Decidere quale dei quattro stili è appropriato in ciascuna delle

aree identificate.

4. Contrattare i traguardi e i compiti del follower o del gruppo.5. Negoziare lo stile di leadership che si dovrebbe utilizzare per

aiutare il follower o il gruppo a raggiungere l’obiettivo.

Per assegnare correttamente gli obiettivi, questidevono essere S.M.A.R.T.:

� Specifici� Misurabili� Accessibili (raggiungibili)

L’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI SVILUPPO

� Accessibili (raggiungibili)� Rilevanti per gli obiettivi personali� Tempo (basati sul)

SpecificoPermette di descrivere i risultati di un lavoro da svolgere e dirispondere alla domande “cosa deve essere fatto?” e “comesaprò che è stato fatto?”.

MisurabileDispone di uno strumento di misura per valutare il grado incui è stato raggiunto. L’obiettivo andrebbe definito

L’OBIETTIVO E’ MOTIVANTE SE:

cui è stato raggiunto. L’obiettivo andrebbe definitoconsiderando la relazione tra quantità e qualità del risultato.

AccessibileAmbizioso e “sfidante” ma accessibile perché in accordo con imezzi e le competenze disponibili; inoltre è dentro il propriocampo di controllo e influenza. Obiettivi considerati“impossibili” vengono abbandonati perché si ha paura difallire.

RilevanteSi riferisce alla relazione tra l’obiettivo e gli scopi delprogramma/attività e devono avere rilevanza per la persona.Risponde a domande tipo: “dovrebbe essere fatto?”,“perché?”, “quale sarà il suo impatto?”.

Tempificabile

L’OBIETTIVO E’ MOTIVANTE SE:

TempificabileContiene indicazioni temporali specifiche riguardo al lororaggiungimento e risponde alla domanda “quando questoobiettivo sarà conseguito?”.

Spunti di riflessione:

Obiettivi difficili stimolano una performance più elevata . Infattiesiste una correlazione positiva tra difficoltà dell’obiettivo e laprestazione.

OBIETTIVI MOTIVANTI

Prestazio

ne

Difficoltà dell’obiettivo

Bassa Media Sfidante Impossibile

Bassa

Media

Alta

LA MODIFICA DEL COMPORTAMENTO

Il Ciclo di Sviluppoe

Il Ciclo di Regresso

LA MODIFICA DEL COMPORTAMENTO

Il Formatore/Istruttore con la chiara definizione deicompiti e delle responsabilità del follower,seguendo il processo indicato, può modificarne ilcomportamento in due modi:comportamento in due modi:

a) Avviando il ciclo di sviluppob) Arrestando il ciclo regressivo

CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI

Per nostra esperienza sappiamo molto bene che non abbiamoimparato a svolgere un compito immediatamente, raggiungendosubito un buon rendimento. E’ così anche per i nostri follower:s’impara gradualmente.

Il ciclo di sviluppo del follower è dunque impostato in tre fasi :

a) Fornire delle direttive in modo da aiutare l’individuo a svolgere ilcompito assegnato;

b) Ridurre la quantità del comportamento direttivo, delegandoqualche semplice responsabilità;

c) Approvare un qualsiasi comportamento di progressoaumentando il sostegno socio emotivo con gratificazionipositive. In tal modo si consolida il comportamento.

Il processo deve continuare fino a che la maturità del follower nonarrivi al livello desiderato

Elevato



DELEGARE


ORDINARE

S 4

S 3 S 2

S 1Fase 1 = stile direttivoFase 1 = stile direttivo



BassoElevato Medio

M 4 M 3 M 2 M 1


S 4 S 1

1122

33

Fase 1 = stile direttivoFase 1 = stile direttivoFase 2 = progressoFase 2 = progressoFase 3 = consolidamentoFase 3 = consolidamento


Il ciclo di sviluppo subisce una variazione quando il followerarriva nella fase di M3. Le tre fasi si modificano in quanto ilFormatore/Istruttore:

a) Riduce il controllo (comportamento direttivo);

b) Delega responsabilità sempre più complesse;

c) Approvare un qualsiasi comportamento di progressoc) Approvare un qualsiasi comportamento di progressodiminuendo il sostegno socio emotivo in quanto esiste unamaggior fiducia reciproca.

E’ da notare che a certi livelli di capacità variano i bisognidelle persone che sentono la necessità di avere maggiorautonomia, responsabilità e libertà nello svolgere un compito.La diminuzione del sostegno socio emotivo funge laricompensa (gratificazione).

Elevato



DELEGARE


ORDINARE

S 4

S 3 S 2

S 1

11

33

Fase 1 = Fase 1 = stst. partecipativo. partecipativoFase 2 = progressoFase 2 = progressoFase 3 = consolidamentoFase 3 = consolidamento



BassoElevato Medio

M 4 M 3 M 2 M 1


S 4 S 1

22

Esercitazione: Il caso di Annibale

Durata: 30 minutiDurata: 30 minuti

CICLO DI REGRESSO

Il ciclo di regresso avviene quando i follower (o i gruppi)iniziano a comportarsi in modo meno “maturo” che inprecedenza per l’influenza di fattori ambientali o esterni.

In questo caso il Formatore/Istruttore deve effettuare delleazioni correttive con l’adeguamento dello stile alla nuovaazioni correttive con l’adeguamento dello stile alla nuovasituazione (stile inferiore) .

La regressione impatta sul rendimento ma non sullacompetenza della persona. Dunque, il problema che ilFormatore/Istruttore deve affrontare riguarda la disponibilitàdel follower a svolgere il compito assegnato.

Elevato



DELEGARE


ORDINARE

S 4

S 3 S 2

S 1

33 Fase 1 = stile delegaFase 1 = stile delegaFase 2 = regressoFase 2 = regressoFase 3 = stile Fase 3 = stile partecip.vopartecip.vo

CICLO DI REGRESSO


BassoElevato Medio

M 4 M 3 M 2 M 1


S 4 S 1

11

22

CICLO DI REGRESSO

L’azione correttiva del Formatore/Istruttore nel ciclo diregresso può ottenere i seguenti risultati:

a) Riporta il follower al livello di M abituale, senza doverneconsolidare i progressi, in quanto possiede adeguatacompetenza (capacità produttiva) e si ristabilisce ilcompetenza (capacità produttiva) e si ristabilisce illivello di disponibilità adeguato al compito.

b) Risulta insufficiente e dunque deve procedereposizionandosi su uno stile ancora inferiore.

CICLO DI REGRESSO: ACCORGIMENTI

L’azione correttiva del Formatore/Istruttore deve esseregraduale, senza eccessivi improvvisi abbassamenti dellostile: occorre evitare effetti negativi sul rapporto capo-follower e sulle future possibilità di crescita della persona.

ll ciclo regressivo deve essere percorso una fase pervolta .volta .

I comportamenti regressivi vanno corretti il prima possibile,per evitare un ampliamento del ciclo regressivo e doverricorrere a stili sempre più bassi necessari a riportare ilfollower al livello di M abituale.

Ma è davvero sempre così facile?

Alcuni errori



Con il corretto impiego del modello, il leaderdovrebbe essere in grado di promuovere unagraduale evoluzione nei propri follower dellecapacità e competenze, dell’autostima, dello spiritod’iniziativa, dell’assertività.

Tuttavia ci possono essere errori nelcomportamento del leader…..


Principali errori

� Sbagliare la diagnosi del livello di autonomia delfollowerEsempi:- utilizzare uno stile coerente con un livello di maturità effettivainferiore porta a demotivazione ed involuzione della personainferiore porta a demotivazione ed involuzione della persona- utilizzare uno stile coerente con un livello di maturità effettivapiù elevata porta ad una sensazione di abbandono

� Ritenere che il follower rimanga sempre dentro lostesso quadrante


Principali errori (2)

� Guidare i collaboratori impiegando uno stilecentrato su di sé (autocentrato) e non su di loro

� Degenerare nello stileEsempio:Esempio:- Uno stile troppo direttivo (S1) diventa autoritario- Uno stile troppo persuasivo (S2) diventa facilmentemanipolativo- Uno stile troppo partecipativo (S3) diventa assembleare (nonsi decide nulla se tutti non sono d’accordo)- Uno stile troppo delegante (S4) può diventare abbandono

Qualche spunto in più sul problema della motivazione del follower

LA MOTIVAZIONE

motivazione del follower

LAVORO

LA MOTIVAZIONE

La motivazione è la spinta al raggiungimento di un qualsiasi obiettivo

Energiepsico/fisiche

SVAGHI/SPORT

AFFETTIMOTIVAZIONE

LA MOTIVAZIONE

La motivazione è il processo con il quale si inducel’individuo o un gruppo di individui con esigenze e

LA MOTIVAZIONE È L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP

l’individuo o un gruppo di individui con esigenze epersonalità distinte a conseguire gli obiettivi generaliassegnati in concomitanza al perseguimento dei loroobiettivi particolari.(Management, Megginson ed altri, Franco Angeli)

LA MOTIVAZIONE

Il comportamento umano si manifesta in termini diattività e in genere è motivato dal desiderio di


attività e in genere è motivato dal desiderio diraggiungere un obiettivo.

L’Istruttore deve saper rispondere alla domanda:“perché le persone si impegnano in una attività e nonin un’altra?”

LA MOTIVAZIONE

COSA PUO’ FARE LA MOTIVAZIONE

Brano video, esercitazione individuale e discussione di gruppo


Brano video, esercitazione individuale e discussione di gruppo

LA MOTIVAZIONE


La motivazione non può trasformare un campione di football in un grande campione di football in un grande

fantino, ma può permettere al giocatore di vincere la partita!

LA MOTIVAZIONE

Per un Istruttore è importante avere idea di ciò chespinge le persone ad agire e come orientare il


spinge le persone ad agire e come orientare ilcomportamento degli altri.

Alcuni principi e teorie generali della motivazione sonoutili per prevedere le risposte degli individui allesollecitazioni dell’ambiente sportivo.

LA MOTIVAZIONE

Nei nostri follower lo sviluppo di una motivazione“intrinseca” a far bene il proprio lavoro e provaregradimento nel farlo, unitamente all’autostima,genera una motivazione di lunga durata .

Per contro, la motivazione estrinseca cioè gli stimoli Per contro, la motivazione estrinseca cioè gli stimoli che derivano da: - “premi” e/o- “punizioni”generano una motivazione di breve durata .

LA MOTIVAZIONE

Maslow (1954) individua l’importanza di stimolarenell’individuo una motivazione “intrinseca”, intesa comeesigenza personale a fare una certa attività in modomigliore.

Ciò è possibile soltanto nel caso in cui l’individuo sentedi poter soddisfare con quell’attività una parte delle sueesigenze fondamentali.

In caso contrario ricercherà altrove una maggiorsoddisfazione, riducendo il suo rendimento.

STIMA

APPARTENENZA

AUTOREALIZZAZIONE

Bisogni dell’io

Bisogni sociali

IL MODELLO DELLA GERARCHIA DEI BISOGNIAbraham Maslow

BISOGNI FISIOLOGICI

SICUREZZA

APPARTENENZA

Bisogni primari

LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW

1. I bisogni possono essereordinati secondo una scala dipriorità

2. Un bisogno quando è statosoddisfatto non è più un fattoremotivante e lo diventa ilbisogno che segue per

Secondo Maslow:

bisogno che segue perimportanza

3. I bisogni sociali e dell’io nonsono mai soddisfattiinteramente, per cui l’uomo nericerca l’appagamento continuo

4. Per soddisfare questi ultimi,l’individuo è capace dirinunciare a quelli precedenti

BISOGNI FISIOLOGICI

SICUREZZA

STIMA

APPARTENENZA

AUTOREALIZZAZIONE

Bisogni primari

Bisogni dell’io

Bisogni sociali

MOTIVAZIONE

Quale spunto applicativo, si può asserire che unIstruttore può incrementare la motivazione delfollower offrendo riconoscimenti e benefit che colganoi bisogni soggettivi che peraltro sono variabili neidiversi momenti della vita delle persone.diversi momenti della vita delle persone.

NONVI

CHIEDODI

CREDERECREDEREMADI

PROVARE!

Leadership situazionale: come guidare la crescita...

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