1° Corso di Formazione per Maestro Nazionale 2011

LEADERSHIP E STILI DI CONDUZIONE

Autore: STEFANO BACCARINI

Roma, 9 Settembre 2011.

Istituto Superiore di Formazione

“Roberto Lombardi”

anno accademico 2011

“

”

INDICE

1 INTRODUZIONE E SCOPO DEL LAVORO pag.4

2 LA LEADERSHIP pag.6

3 VECCHIA FIGURA DEL MAESTRO DI TENNIS pag.9

4 IL MODERNO MAESTRO DI TENNIS pag.10

4.1Il rapporto con l’atleta

4.2Il rapporto con i genitori

4.3Il rapporto con lo staff

4.4Il rapporto con gli sponsor

4.5Il rapporto con il Presidente di Circolo

4.6Il rapporto con le autorità del territorio

4.7Il rapporto con il pubblico

5 LA MIA ESPERIENZA DA ALLIEVO: CONSIDERAZIONI pag.21

6 BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA pag.24

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“Nella  speranza  che  il  tennis  entri  nel  cuore  dei  giovani  ragazzi  come  ha  fatto  con  me,  ringrazioi  docenti  e  collaboratori  della  Federazione  Italiana  Tennis    per  tutto  il  tempo  dedicatomi  inquesti  tre  anni  di  formazione.

Spero  che  tutti  gli  istruttori,  maestri  e  tecnici  federali  riescano  a  rendere    i  ragazzi  partecipi  diquesto  misterioso  sport  chiamato  tennis,  riuscendoli  a  far  volare  a  vele  spiegate  verso  un    lorosogno  che  non  tramonta  mai  ,  perchè    il  resto  ,  sono  solo  dettagli  “

                                                                                                                                                                                                                                                     Stefano  Baccarini

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1. INTRODUZIONE

Nella relazione allegata alla proposta di legge presentata alla Camera dei Deputati il 22

aprile 2002 si legge: “Le attività delle scuole e degli insegnanti di tennis costituiscono il

cardine per l’avvicinamento di migliaia di persone ……sono pilastro fondamentale della

selezione e formazione degli atleti che costituiscono il serbatoio a cui il movimento

tennistico nazionale può attingere per lo sviluppo dello sport del tennis”.

La FIT, federazione di uno sport olimpico, come facente parte del CONI, prevede varie

categorie di insegnamento del tennis che, in ordine crescente, sono:

istruttore I grado

istruttore II grado

maestro nazionale

tecnico nazionale

Per completare questo percorso, occorre un diploma di studio delle superiori e soprattutto

seguire dei corsi appositi, con stage di preparazione, tirocini obbligatori ed esame finale

che assegna la relativa qualifica.

Dopo l’ottenimento della qualifica, il maestro inizia un’attività che va ben oltre a quella

tradizionale prima descritta in estrema sintesi.

Ottenuta la targa e il riconoscimento, il Maestro di Tennis inizia il lavoro che per ottenere

ha dovuto impegnarsi, faticare sul campo e dedicare molte ore a lezioni teoriche-pratiche e

allo studio personale.

Nell’ambito professionale il Maestro dovrebbe solo dirigere una scuola sat e coordinarla al

meglio all’interno di un club.

Le cose purtroppo molto spesso vanno in altro modo, specialmente all’inizio.

I maestri sono “chiamati” a risolvere problemi che lo distolgono dall’obiettivo iniziale e

diventa il “tuttofare”: mantiene i campi, gestisce le prenotazioni, svolge funzioni di

segreteria, organizza tornei, funge da interfaccia con la federazione, raccoglie i

tesseramenti, non di rado accompagna i giocatori ai tornei.

Quando è libero di organizzare e svolgere la propria attività, il Maestro diventa una figura

multivalente con importanti funzioni e relazioni che esaminerò per punti, e che

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presuppongono il possesso di una forte leadership che gli permetta di esprimere la sua

personalità e professionalità in tutti quegli ambiti che lo richiedono.

In questo elaborato intendo esporre il mio caso personale, in cui si evidenzierà come la

mancanza di alcuni requisiti di leadership da parte del mio primo maestro abbia in qualche

modo influenzato negativamente la mia crescita agonistica.

Obiettivi della tesi:

- puntualizzazione di una corretta leadership in ambito tennistico

- gestione della leadership da parte del maestro di tennis

- trasmissione dell’esperienza personale positiva e negativa riguardo il tema.

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2 LA LEADERSHIP

Dall’etimologia anglosassone “leader” è colui che conduce altre persone verso un obiettivo

condiviso. Di conseguenza la leadership è la capacità di motivare un gruppo verso una

meta comune.

La leadership è un modo di essere naturale, e in ciascun tipo di società vi è qualcuno che

la esercita.

La leadership condiziona e vincola altre persone per il raggiungimento di obiettivi, e il

leader è colui che influenza gli altri positivamente valorizzando al massimo le loro qualità

ed energie naturali.

La leadership potrebbe essere confusa con il management, che è invece un processo più

formale di ottenere qualcosa dai dipendenti attraverso procedure standard e consolidate

all’interno di una pianificazione strutturata. La leadership non può essere confinata in limiti,

è una dote naturale del leader che motiva i dipendenti e comunica con loro.

STILI DI LEADERSHIP

Per “stile” si intende una maniera di porsi in modo abbastanza stabile e riconoscibile; e

pertanto se ne possono identificare, senza giudicare, diversi più o meno adattabili a

questa o quella situazione.

Ogni stile di leadership può essere adatto in un caso (efficace) e non esserlo in un altro

caso (Inefficace).

Si possono identificare diversi stili che andremo a descrivere sinteticamente.

STILE AUTOCRATICO

E’ un tipo di stile di leadership in cui il leader detiene potere assoluto sia nella definizione

degli obiettivi che in fase decisionale.

STILE DEMOCRATICO

Il leader stimola i membri del gruppo al controllo della loro attività e così facendo cerca di

valorizzare le doti e capacità di ciascuno. Le decisioni vanno condivise e questo richiede

un lasso di tempo non sempre disponibile. E’ idoneo con singoli autonomi e creativi.

STILE PARTECIPATIVO

Il leader espone al gruppo la propria posizione indicando anche le sue proposte di

cambiamento; dopo l’analisi delle indicazioni dei membri assume la decisione ultima che

sarà condivisa. E’ un tipo di leadership particolarmente adatta nei casi in cui i collaboratori

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partecipano alla pianificazione ma non si sentono in grado condividere una conduzione in

toto democratica

STILE PERMISSIVO

Il leader rinuncia alla propria responsabilità e in tal modo i lavoratori sono senza una

direzione, una supervisione e un coordinamento. I membri hanno piena libertà di azione;

spesso sono privi di motivazione (proveniente da un leader) e non conoscono i propri

compiti. E’ uno stile che favorisce la disgregazione dello staff lavorativo

LEADERSHIP SITUAZIONALE

Non ne esiste una ottimale e sempre applicabile, si possono identificare due dimensioni:

1 comportamenti legati al compito (dimensione strumentale). Il leader specifica quasi tutto:

gli obiettivi, le attività, le norme da seguire e così via

2 i leader sono orientati alla relazione (dimensione espressiva); c’è una forte base di

comunicazione tra le parti in cui il leader offre un supporto emozionale; vi è un forte

scambio di idee

Dalla combinazioni delle due dimensioni (relazione e compito) si possono creare 4

situazioni che andremo a vedere brevemente

ALTO COMPITO/BASSA RELAZIONE

La comunicazione va in un solo verso dal leader ai lavoratori con poche o nulle relazioni

interpersonali.

E’ un modus operandi efficace nel raggiungimento degli obiettivi in particolare quando il

compito è molto strutturato, il gruppo non è al meglio e gli scopi devono comunque essere

perseguiti. Inefficace se i membri si sentono poco valorizzati dal leader

ALTO COMPITO/ALTA RELAZIONE

Comunicazione a doppio senso; definizione dei compiti del gruppo con un supporto

emozionale del leader

Il leader espone obiettivi e metodi che vengono giudicati dai lavoratori che in tal modo

vengono coinvolti e che possono fornire opinioni sul tema. Efficace se il gruppo è maturo

dal punto di vista relazionale; i rischi sono che i lavoratori sentano come autoritari i compiti

assegnati

BASSO COMPITO/ALTA RELAZIONE

Il leader si basa sui collaboratori e si riserva il ruolo di motivare. Se è efficace il leader

aumenta la fiducia e la fiducia dei collaboratori; in caso contrario il leader dà idea di

mantenere buone relazioni ma senza risultati

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BASSO COMPITO/BASSA RELAZIONE

(delegare) Il leader delega il gruppo a comportarsi in modo autonomo e si riserva di

supervisionare e limitare le interazioni. Inefficace quando il leader non conserva il proprio

ruolo manifestando scarso interesse per obiettivi e per rapporti di gruppo.

Un leader di tipo relazionale è positivo all’interno di un gruppo con scarsa qualità di

relazione; in queste situazioni i compiti operativi possono rimanere ai margini.

LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE

Il leader è in grado, nei momenti di discontinuità, di scorgere le trasformazioni e condurre il

gruppo all’accettazione dei nuovi assetti organizzativi; cambiamento ansiogeno in tutto il

gruppo compreso il leader. Il leader deve essere dotato delle seguenti caratteristiche:

A-la sua visione deve essere in armonia con quella aziendale

- per visione si intende la capacità di prevedere situazioni a medio-lungo termine

-analizza i cambiamenti e li fa propri (sia i positivi che quelli inevitabili) e, quando è il

caso, li comunica ai collaboratori

B - dare sostegno al personale mentre si realizza il cambiamento e utilizza strumenti

operativi coerenti che stimolano le capacità intellettuali

- in base alla soddisfazione degli utenti e degli operatori il leader induce il gruppo ad

ampliare gli interessi condividendo la mission

La LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE PUNTA SUL DECENTRAMENTO, SULLA

PARTECIPAZIONE DEI COLLABORATORI E SULL’EMPOWERMENT.

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3. VECCHIA FIGURA DEL MAESTRO DI TENNIS

Fino a qualche tempo fa la figura del Maestro di Tennis veniva riconosciuta con l’inizio

della sua attività, e non c’era la necessità di dimostrarlo e di diventarlo nel tempo.

L’insegnante di tennis è a volte, all’interno del circolo, un “tuttofare”, con mansioni che

esulano dai suoi compiti: dalla gestione della segreteria, alla manutenzione dei campi, alla

funzione di animatore coi bambini.

Siamo in un periodo in cui il rapporto prevalente è quello diretto insegnante – allievo.

I genitori hanno fiducia nell’insegnante, il quale diventa una figura familiare degna di

rispetto; gli affidano volentieri i propri figli per la crescita tecnico-fisica, agonistica e

mentale.

I genitori stanno ai margini di questo rapporto, molto spesso non hanno mai giocato a

tennis e conoscono solo i rudimenti di questo sport; sono distaccati dall’ambiente, che

conoscono poco, e lasciano al Maestro la possibilità di lavorare in piena autonomia.. Il

maestro non deve rendere conto a nessuno se non al presidente del circolo e questo

facilita il suo compito e gli consente in breve di acquisire la propria personalità e

leadership all’interno del gruppo.

L’insegnante di tennis molto spesso non ha una preparazione teorica adeguata,

soprattutto sotto il profilo del rapporto con gli allievi. Probabilmente è stato un ottimo

giocatore, ma questo può non essere sufficiente per trasmettere le qualità fisiche,

psichiche al tennista agonista. Il Maestro svolge il proprio lavoro in campo a diretto

contatto con l’allievo e spesso,l’essere stato eccellente giocatore, non è stato sufficiente,

senza le dovute basi teoriche, per trasmettere il proprio sapere agli allievi.

Le positive caratteristiche del Maestro di una volta, che gli consentivano di raggiungere gli

obiettivi, nella società moderna si sono rivelate incomplete. Oggi la necessità di rapportarsi

con diverse figure professionali, con genitori sempre più informati e “invadenti”, ha imposto

un cambiamento e un’evoluzione della figura dell’insegnante di tennis.

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4 Il MODERNO MAESTRO DI TENNIS

Quanto evidenziato nella descrizione delle caratteristiche del vecchio Maestro ha portato

alla naturale evoluzione di questa nuova figura professionale.

Ricollegandomi all’introduzione, l’insegnante di tennis oggi è una figura multivalente e

multi-relazionale, in modo che possa rapportarsi e interagire con:

4.1. atleti (giovani e agonisti)

4.2.genitori

4.3.staff

4.4sponsor

4.5.Presidente del Circolo

4.6assessori, sindaci e altre cariche governative

4.7.pubblico negli eventi pubblici

Si capisce pertanto quale sia la grande difficoltà da parte del Maestro nel mantenere la

propria identità, personalità, leadership e professionalità in tutti questi ambiti.

Ora si analizzeranno le varie situazioni relazionali punto per punto, evidenziando le

capacità e conoscenze richieste all’insegnante di tennis per la loro ideale gestione.

4.1. Il rapporto con l’atleta

Per il giovane che desidera praticare questo sport, il Maestro diventa una figura centrale e

di riferimento. All’inizio è educatore e insegnante per poi diventare un esempio da seguire,

un mito dal quale ricevere una serie di atteggiamenti; di questo ultimo punto non sempre il

giovane ne è consapevole.

Si evidenzia pertanto la grandissima importanza del Maestro e capiamo perché per

diventare tale deve seguire un duro percorso formativo; non solo tira le palline, deve

essere insieme un tennista, un educatore. Il ragazzino deve assimilare il senso del gruppo,

dell’amicizia, della sana competizione, del senso del gioco, del rispetto delle regole e di chi

le fa osservare.

Il giovane tennista deve avere la giusta considerazione dell’importanza dell’allenamento,

della misura delle proprie capacità e di quelle dei compagni e degli avversari che sono tali

solo all’interno del rettangolo di gioco; e questi valori sono, per lo più, trasmessi da un

buon e preparato Maestro.

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Gli insegnanti di tennis sono molto sovente ex giocatori che, terminata la pratica

agonistica, desiderano rimanere nell’ambiente in cui hanno vissuto per anni; il maestro,

tanto più è stato un forte atleta, tanto più facilmente diventa una figura carismatica e un

leader del gruppo.

Pertanto è necessario valorizzare la figura del Maestro che è buon giocatore, buon

comunicatore e che ha una solida preparazione sotto tutti i punti di vista e un amore

viscerale verso questo sport.

Il settore giovanile è costituito da una vasta tipologia di ragazzi alcuni dei già quali

dispongono di buone doti fisiche e tecnico-tattiche, accanto ad altri da poco avviati alla

pratica agonistica.

Nel settore giovanile grande importanza viene data alle potenzialità formative ed

educative.

Qualità che contribuiscono alla crescita del giovane tennista sotto l’aspetto psicologico e

inducono soprattutto il giovane allo sviluppo di autostima, consapevolezza e capacità

collaborativa con gli altri.

Dal punto di vista della Psicologia , l’autostima è il grado in cui il giocatore apprezza se’

stesso, il suo valore e la sua esperienza. I tennisti che presentano un alto livello di

autostima sono di solito quelli che amano lo sport, che accettano positivamente i

suggerimenti che vengono loro rivolti dalle persone che li gestiscono come giocatori, sono

sostanzialmente contenti del gioco da loro espresso ma aspirano ad un continuo e

costante miglioramento della loro tecnica di gioco. Inoltre, chi presenta un alto livello di

autostima, è in genere stabile nella dimensione emotiva e ha un buon livello di fiducia

nelle sue possibilità di riuscire a vincere contro avversari alla sua portata.

Un ruolo significativamente importante sul livello di autostima viene svolto dal primo

maestro se questo riesce a rinforzare adeguatamente i comportamenti positivi quali:

l’impegno profuso nell’esecuzione di un certo esercizio, il buon risultato conseguito

seguendo una certa indicazione, l’applicazione ad un compito fino al raggiungimento della

soluzione. Allora si gettano le basi per la formazione di un buon livello di autostima del

futuro giocatore.

Viceversa, se il rapporto allievo-maestro è caratterizzato in modo prevalente da critiche,

giudizi negativi e segnali di disapprovazione per il lavoro svolto, allora è più probabile che

l’allievo non sviluppi appieno un sufficiente livello di autostima per affrontare la

competizione con qualche probabilità di successo.

Il bravo Maestro sviluppa queste influenze positive in concomitanza con l’allenamento

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specifico, fisico e tecnico. I modi di interazione maestro-allievi sono identificati dal maestro

stesso.

Il maestro può anche essere il leader del gruppo oltre all’educatore; ruoli che devono

essere sapientemente miscelati al fine di non generare stress eccessivo negli allievi che,

in casi estremi, possono lasciare l’attività sportiva.

Il maestro dovrà infondere nei giovani un sano e misurato senso dell’agonismo senza

creare stati di ansia che annullerebbero l’aspetto ludico dello sport.

La bravura del Maestro è quella di combinare in proporzioni adeguate l’aspetto tecnico su

quello ludico; viceversa o il maestro viene visto negativamente dagli allievi oppure

l’aspetto ludico prevale.

Il Maestro dei giovani deve avere una solida preparazione in strategie motivazionali tale da

trasformare in esperienza gratificante anche una prestazione di scarso valore ,

sdrammatizzandola e riconducendola al gioco e al divertimento.

Il maestro deve essere il leader del gruppo sportivo che lo ha designato a tale ruolo e

contemporaneamente deve avere le qualità umane per porsi correttamente ai giovani,

ossia di essere guida e punto di riferimento.

Dovrebbe inoltre evitare di esercitare la propria leadership con eccessiva autorità o

eccessivo paternalismo .

Coi giovani il Maestro non dovrebbe esercitare in misura eccessiva il suo carisma di leader

ma dovrebbe condividere la sua leadership con altri componenti dello staff generando una

leadership relazionale.

In Italia vi è un buon serbatoio di giovani promettenti che poi si perdono per strada,

probabilmente perché non è facile il compito di crescere un atleta agonista.

Il Maestro deve saper identificare le motivazioni del tennista e gli obiettivi, un lavoro non

sempre facile. Se le motivazioni non sono forti probabilmente il tennista avrà una breve

carriera agonistica.

Anche l’ambiente ha la sua importanza, la famiglia, lo staff tecnico, il circolo o club. In

questa fase bisognerebbe semplificare la vita dei giovani atleti, mentre avviene sempre più

spesso che l’ambiente esterno la complichi molto.

Spesso l’attenzione è improntata ai risultati immediati e non al concetto che in età

giovanile, le prestazioni dovrebbero essere un mezzo e non un fine. Gli adulti dovrebbero

trasmettere tutte le migliori informazioni di crescita.

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Naturalmente tutti questi principi possono essere trasmessi in relazione alla specifica

conoscenza dei livelli di gioco degli allievi ( racchetta azzurra, gialla, verde, rossa).

4.2. Il rapporto con i genitori

Mi sembra opportuno osservare che rispetto al passato , il genitore ha cambiato

fisionomia.

Un tempo, il genitore era per lo più un semplice accompagnatore del figlio, aveva scarsa

conoscenza del gioco e dell’ambiente e probabilmente aveva indirizzato il figlio al tennis

un po’ per caso.

Oggi molte cose sono mutate radicalmente.

Quanto verrà di seguito elencato attiene, di solito, a quelli che sono i comuni atteggiamenti

dei genitori. Naturalmente, essendo il genitore un’irrinunciabile risorsa, deve essere

guidato e formato dal Maestro.

Il genitore è, o è stato, egli stesso tennista, conosce bene lo sport e si tiene informato con

riviste, quotidiani,libri, siti internet e così via. Il genitore è carico di ansie e aspettative.

L’insegnante di tennis deve comunque sapersi rapportare ai genitori che sono sempre una

risorsa e deve diventare per loro un punto di riferimento.

Il genitore discute spesso circa i tipi di allenamento, gli incontri, le capacità del figlio con il

Maestro che non può esimersi da questo compito di comunicazione con i genitori.

E’ comprensibile che un genitore non sia indifferente quando il figlio scende in campo ma

non è ammissibile, come invece spesso avviene nei tornei, che continui a prendersela con

il figlio, l’arbitro e il Maestro.

Questo non solo è poco educativo ma trasmette al ragazzo anche una tensione non

ingiustificata.

L’insegnante di tennis deve far capire ai genitori che il tennis è uno sport individuale e che

il giocatore, qualsiasi età abbia, è solo durante l’incontro e il genitore deve solo

incoraggiarlo con moderazione rispettando i ruoli di ciascuno.

In particolare nel caso di giovanissimi giocatori il genitore deve evitare tutte quelle

situazioni che possono generare ansia, tensione e paura; i loro consigli sono sovente fuori

luogo e tecnicamente non validi. Il genitore, quando lo desidera, può seguire il figlio nei

tornei ma, come già detto, deve svolgere il proprio ruolo ossia vivere le emozioni a bordo

campo senza intervenire e senza caricare il figlio delle proprie ansie.

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Spesso, purtroppo, i genitori dimenticano che i figli prima ancora di essere tennisti, sono

ragazzini che hanno bisogno di sperimentare e “sperimentarsi”, sentendo addosso la loro

fiducia e non subendo quelle sentenze e quei giudizi devastanti che non di rado si sentono

nei campi di gioco.

L’importanza dello sport nell’educazione e nello sviluppo psicologico del bambino è ormai

concetto chiaro e riconosciuto.

Per il tecnico lo sport è ben lontano dall’essere una forma di semplice protagonismo, ma è

una palestra in cui esercitarsi alla vita. Non sempre questo è condiviso dai familiari e

pertanto i bambini ricevono input differenti. Sorge quindi la necessità, ancor prima di

identificare obiettivi e metodi, di ricercare gli equilibri “parentali” al fine di ottenere

quell’ambito risultato: la ricerca contemporanea di un modo che, coinvolgendo le due

figure, i bambini vivano lo sport con la giusta vivacità tipica della loro età, con spirito ludico

e una spinta leggera verso l’agonismo.

Queste due figure essenziali, che dovrebbero costituire un punto unico di riferimento per i

giovani futuri atleti agonistici , a volte sono in disaccordo, più o meno palesemente,

diventano due mondi contrastanti e trascinano i ragazzi in questi meccanismi generati

dagli adulti.

I Maestri sono per il giovane una guida, una figura da seguire, imitare e rispettare, e

questo cessa di essere se gli input dei genitori sono in contrasto.

Purtroppo però, non è difficile assistere a situazioni di pressione, molto più forti del dovuto,

esercitate dai genitori negli appuntamenti agonistici ma anche durante le normali fasi di

relazione tra loro.

Alcuni genitori ripongono nei figli la speranza di ottimi risultati (da loro non raggiunti),

mentre altri, magari ex giocatori o atleti di altre discipline, di contro esigono eguali risultati

dai figli. Da ciò la grande abilità del Maestro nel creare armonia anche in questa

situazione.

4.3. Il rapporto con lo staff.

Letteralmente il vocabolo significa sostegno, bastone per camminare.

Deriva dall’uso musicale e militare e sta ad indicare un insieme di due o più individui che

interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune.

Lo staff esiste quando questi individui si definiscono come membri e quando la sua

esistenza è riconosciuta da almeno un altro individuo.

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Oggigiorno si fa un gran parlare di staff nel mondo dello sport e se ne fa un grande

utilizzo.

Un tennista di medio-alto livello è, in genere, seguito da uno staff, da un gruppo di

professionisti guidati dal responsabile che utilizza le competenze del singolo membro per

ottenere un miglioramento del tennista, sia tecnico che fisico.

Il responsabile si identifica nel Maestro che coordina e guida altri professionisti::

- altri Maestri

- istruttori di I e II grado

- preparatore fisico

- psicologo sportivo

- fisioterapisti

- medici dello sport

- esperti della postura

- nutrizionista

- manager

- esperto di video-analisi

I compiti di ciascuna figura è evidente ma è basilare agire di concerto, verso un comune

obiettivo, e questo è compito del Maestro responsabile.

La capacità di un leader, il Maestro, è quella di saper valorizzare ciascun componente

dello staff, utilizzandone al meglio le risorse e le capacità.

Quando il maestro è il responsabile dello staff, deve sapersi fare apprezzare per la sua

disponibilità a risolvere i problemi, a saper gratificare e dare spazio alle attitudini.

Deve inoltre saper delegare.

Dovendosi l’atleta allenare con gli altri Maestri, è necessario che ci sia una linea comune

sia tecnica che tattica che consenta il raggiungimento di obiettivi comuni, ed è quindi

necessario che tutti gli altri tecnici riconoscano la leadership del Maestro.

Naturalmente l’eccellenza fisica non la si raggiunge solo con il lavoro del preparatore fisico

(che ha l’ incarico di sviluppare e mantenere la forza dei colpi del tennista, di allenarlo in

tutti i movimenti che si ripetono in un campo da tennis e soprattutto di garantire una tenuta

atletica anche in caso di partite prolungate), ma anche col lavoro coordinato del Maestro.

A questo riguardo è fondamentale instaurare un clima di reciproca stima nel rispetto dei

ruoli.

Dopo gli allenamenti e gli incontri il tennista affida i suoi muscoli alle mani esperte dei

fisioterapisti che con i massaggi facilitano il recupero muscolare e sciolgono eventuali

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contratture. La relazione col Maestro diventa fondamentale in quanto completa i feed-back

dati dall’atleta.

I medici dello sport devono essere dei consulenti fidati ai quali ci si rivolge in caso di

piccoli o gravi incidenti muscolo-tendinei. Mi sembra superfluo sottolineare l’importanza

fondamentale di questo ruolo.

Il tennista dopo un infortunio valutato dai medici dello sport, deve seguirne le indicazioni e

riprendere con gradualità la preparazione. Anche con questa figura professionale si deve

instaurare un rapporto basato sull’obiettivo comune dello stato di salute dell’atleta e sulla

condivisione dei programmi, particolarmente riferiti alle fasi di carico e scarico.

Ultimamente vengono inseriti negli staff anche esperti di postura, poiché, se non corretta,

può generare problemi di vario genere.

Naturalmente, alcune delle figure citate non sono necessariamente presenti in uno staff,

ma ‘insegnate di tennis moderno, per potersi rapportare a loro deve avere almeno delle

conoscenze di base inerenti le attività svolte dalle singole figure.

Nel caso di atleti professionisti, il Maestro nel rapportarsi col manager, deve anche saper

valorizzare il proprio spessore professionale al fine di ottenere gli adeguati riconoscimenti.

Anche se può apparire banale, nella normale e quotidiana conduzione dell’attività di

Maestro, un armonico rapporto con tutto il personale del Circolo Tennis (custode,

segreteria, uomo dei campi, etc.) può determinare il successo o l’insuccesso di un

progetto sulla carta perfetto.

Abbiamo scorso rapidamente come potrebbe essere costituito uno staff e come potrebbe

lavorare.

In questo contesto si evince la centralità del Maestro responsabile che deve avere una

visione generale e al tempo stesso fare tutto il possibile per consentire al giocatore di

esprimere al meglio le sue qualità.

E’ ormai consolidata la convinzione che le abilità mentali sono fattori discriminanti tra un

buon giocatore ed un ottimo giocatore, e che vanno individuate ed allenate.

Poca attenzione è stata posta alla divulgazione di psicologia sportiva. I maestri non sono

certo disinteressati alla materia, anzi mostrano spesso entusiasmo quando le relative

nozioni teoriche acquisite nei vari corsi si rivelano utili alla loro attività.

Perciò il problema principale sembra non consistere nello scarso interesse verso la

psicologia, ma forse nella difficoltà di utilizzare praticamente l’informazione per la cronica

mancanza di fondi che non consente l’inserimento della figura professionale dello

psicologo dello sport all’interno dello staff tecnico.

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In conclusione è auspicabile che un Maestro condivida con gli altri membri la sua

leadership di relazione, concedendo l’opportuno spazio a quanti lo richiedono e che

abbiano una spiccata tendenza a manifestare la loro personalità, magari assumendo il

ruolo del “leader dei leader”. Tutto ciò contribuirà indubbiamente a consolidare lo spirito di

gruppo e a favorire il raggiungimento di comuni obiettivi, in un clima divertente, rilassato e

collaborativo.

4.4. Il rapporto con gli sponsor

Molto spesso il sostegno economico apportato ad un circolo da sponsor è di vitale

importanza, insieme alle quote associative, per la copertura delle spese, per consentire le

normali attività e magari l’organizzazione di tornei. Gli sponsor possono essere tecnici ma

molto più spesso sono aziende, attività, servizi di zona che investono sulla visibilità presso

un circolo di tennis. Le cifre non sono altisonanti ma in generesono sufficienti a garantire

un certo introito.

Lo sponsor tecnico è una cosa differente, offre i propri materiali per avere un ritorno in

pubblicità presso gli addetti ai lavori.

Queste sponsorizzazioni possono variare e assumere forme differenti.

· La più diffusa è quella in cui lo sponsor fornisce materiale (racchette, scarpe, tute,

borse, etc.) gratuitamente agli istruttori, maestri, allenatori, giocatori più forti. Il materiale

dello sponsor viene poi venduto (spesso con scritta del nome del circolo e simbolo della

ditta sponsorizzatrice) agli iscritti al circolo a prezzi agevolati. Questa forma è apprezzata

dal circolo che risparmia sulle spese, dai giocatori (che sono entusiasti dal fatto di avere

magari il primo sponsor) e dai soci che a minor prezzo acquistano materiale di buona

fattura. Inoltre tutti i giocatori indossano divise uguali che sappiamo essere importante

al’interno di un circolo.

Il maestro deve saper trasmettere in modo credibile i valori del tennis(stile, sobrietà,

finezza, compostezza, eleganza etc.) e della sua scuola, facendoli condividere con

l’oggetto della sponsorizzazione.

Lo sponsor da parte sua ha un ritorno dalla visibilità di giocatori, maestri e allenatori e

comunque vendono materiale su cui hanno un certo margine di guadagno. Senza

dimenticare il contributo di tutti i giocatori di tutte le categorie.

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· Vi è poi un tipo di sponsorizzazione che parte dall’atleta: un atleta di alto livello

viene sponsorizzato da un marchio e questa sponsorizzazione viene estesa al circolo di

appartenenza.

Le forme sono varie comunque il circolo si identifica nel suo “campioncino” anche dal

materiale utilizzato che può essere fornito (sempre con i loghi del circolo) gratuitamente o

con spesa ridotta.

· Vi è poi una sponsorizzazione in cui l’azienda fornisce il materiale in forma gratuita

solo agli atleti più forti delle varie categorie

Nel tennis moderno, la costruzione di un giocatore professionista, di un atleta di vertice, è

una scommessa rischiosa e onerosa, con tantissime incognite ed un numero infinito di

variabili in grado di influenzare l’esito finale. Non basta possedere le necessarie qualità

naturali, tecniche, fisiche e mentali. Occorre avere cultura sportiva e spirito di sacrificio,

trovare guide capaci ed esperte, sapersi costruire l’ambiente giusto per emergere; ma

soprattutto, bisogna reperire le risorse economiche necessarie per finanziare una attività

agonistica di eccellenza, finalizzata all’arrivo nel professionismo.

Nel nostro paese, uno dei principali ostacoli all’allargamento della base degli agonisti è

proprio l’aspetto economico. Ragazzini di talento non ci mancano. Ma quando si arriva ai

13-14 anni, il percorso diventa più difficile ed impegnativo: a quel punto, per poter

competere ad armi pari con una concorrenza internazionale sempre più agguerrita, ci

vogliono il maestro privato e il preparatore fisico; è necessario farsi seguire da fisioterapisti

e chiropratici, per prevenire pericolosi infortuni. Soprattutto, se si ambisce ad arrivare nel

tennis di alto livello, è necessario viaggiare, andare anche a competere all’estero, per

confrontarsi con i migliori, acquisire la consapevolezza dei propri mezzi e dei propri limiti, e

vivere le esperienze giuste nei tempi giusti.

Ecco quindi che una stagione agonistica di un ragazzo under 16 con ambizioni può

arrivare a costare, tutto compreso, cifre prossime ai 50-60.000 euro. Spese che poche

famiglie possono sostenere. E allora, tanti sono quelli che smettono, mentre tanti altri si

trovano a fare scelte al ribasso, e restano invischiati nella massa, senza riuscire ad

esprimere in pieno il loro potenziale.

La Federazione, per quanto può, contribuisce, aiutando economicamente i meritevoli. Ma

le risorse pubbliche non sono infinite, ed è necessario coinvolgere il settore privato,

attivandone le potenzialità. Pertanto le capacità di relazione e di leadership del maestro

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potrebbero favorire il coinvolgimento di Enti o istituzioni pubbliche o private che possono

economicamente finanziare il progetto.

4.5. Il rapporto con il Presidente di Circolo

Il Maestro, grazie ad una adeguata formazione etico-filosofica, deve riuscire a far

emergere e condividere gli aspetti educativi del tennis e deve saper coinvolgere il

Presidente del Circolo nei progetti che devono avere come centralità il benessere degli

allievi ( formazione psico-fisica, benessere negli spazi di allenamento, etc.), al fine di

indurre il Presidente ad impiegare sempre più risorse verso l’insegnamento del tennis.

4.6. Il rapporto con le autorità politiche del territorio

Questa relazione con le cariche pubbliche del territorio è un aspetto molto importante

soprattutto dal punto di vista economico, ossia di riuscire ad ottenere agevolazioni e

possibilità di espandersi dal punto di vista delle strutture. Il maestro deve riuscire a

sensibilizzare gli organi competenti al fine di ricevere concreti benefici sia per le strutture,

sia per contributi per il supporto dell’attività fisica dei giovani e per l'organizzazione di

tornei che possano coinvolgere un vasto pubblico.

La capacità del maestro, in questo caso, deve essere quella di lavorare in ampia

autonomia, assumendo elevate responsabilità di progetti e strutture, e capacità di

interazione con enti e istituzioni di natura economica e politica e di armarsi di un’infinita

pazienza consona alle dinamiche istituzionali.

4.7. Il rapporto con il pubblico

Negli eventi pubblici il Maestro deve essere necessariamente un eccellente comunicatore,

deve sapersi porre al pubblico e deve saper parlare in tutte le occasioni che lo richiedono.

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Maestro di Tennis sul campo

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5 LA MIA ESPERIENZA DA ALLIEVO: CONSIDERAZIONI

Il mio avvicinamento al tennis è stato intorno ai dieci anni di età quando i miei genitori mi

iscrissero ad un corso di avviamento.

Per quanto ricordi, l’incipit arrivò dalla famiglia ma non fu una forzatura, un’imposizione,

anzi svolgevo con piacere questa attività.

Dai dieci ai quattordici anni vivevo il tennis con senso ludico, un’occasione per stare in

compagnia e nel contempo, naturalmente in modo non consapevole, praticavo uno sport

che aiutava la mia crescita psico-fisica, sviluppava un moderato spirito agonistico, e che

insegnava il rispetto delle regole, dell’insegnante e dei compagni.

Verso i 14 anni cominciai a giocare dando maggior spazio all’aspetto agonistico e fui

affidato ad un Maestro di tennis FIT ed inserito in un gruppo di coetanei con cui formare la

quadra di categoria del piccolo circolo di appartenenza.

A distanza di anni riconosco al mio maestro un’estrema validità in sede di allenamento e

preparazione tecnico-fisica.

Generava in ciascuno il senso di stare insieme come squadra, sviluppava in misura

crescente l’aspetto agonistico parallelamente all’aspetto tecnico.

Gli venivano riconosciuti forte leadership e carisma e riusciva ad essere un punto di

riferimento per ciascuno e un collante per la squadra.

Sapeva nei giusti modi fungere da interfaccia tra giocatori, circolo e genitori senza

generare tensioni e aspettative non giustificate e controproducenti.

Devo però ammettere, con la stessa sincerità, che il maestro era tanto capace

nell’impostare il giusto clima negli allenamenti quanto non completamente mirato durante

gli incontri, e questo valeva non solo per me ma anche per gli altri compagni di squadra

che avvertivano un clima non propriamente sereno .

Per contro, nei tornei la sua indiscussa leadership manifestata in tutti gli ambiti veniva

offuscata dalla sua mancanza di autocontrollo che si palesava con un comportamento

spesso destabilizzante. Non avendo negli anni risolto questo suo problema personale, il

Maestro viveva con fortissima ed eccessiva tensione e ansia ogni incontro. Questa sua

peculiarità si traduceva in un carico di emozioni negative che, inconsapevolmente, si

riversavano sul giocatore il quale, inevitabilmente e puntualmente, non era messo in

condizioni ideali per esprimere le sue capacità, incidendo così negativamente sulla

prestazione.

Questa duplice natura del maestro è stata da me semplicemente percepita fino ai 17 anni,

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età in cui il rapporto ebbe termine, ma solo oggi ne ho acquisito una piena

consapevolezza.

Ciò che allora veniva solamente avvertito e vissuto, oggi, soprattutto grazie al percorso di

formazione per maestri di tennis, è divenuta una presa di coscienza che ha chiarito in me

diversi punti oscuri riguardo le mie prestazioni.

Durante ogni incontro la tensione emotiva prevaleva su tutte le altre componenti rendendo

impossibile esprimere, sotto l’aspetto tecnico-tattico, quanto costruito in allenamento .

Questa mia esperienza personale, come già puntualizzato, è stata completamente chiarita

solo di recente. Se mai ce ne fosse bisogno ho ulteriormente capito quanto sia delicata e

particolareggiata la figura del Maestro, e di come una semplice lacuna in una delle sue

molteplici qualità, possa inficiare tutte le altre.

Avendo cercato di trarre gli aspetti positivi da questa mia esperienza personale,in futuro

cercherò di risolvere tutti quei problemi che possano inibire la prestazione dei miei allievi.

Il lavoro verterà in una direzione che consenta di attivare con i miei allievi le corrette

strategie di leadership sopra analizzate.

Naturalmente l’obiettivo principale è finalizzato al raggiungimento del benessere degli

allievi in ogni situazione, sia in allenamento che in gara, stabilizzando la loro dimensione

emotiva grazie all’armonico rapporto instaurato col tecnico in ogni momento del percorso

del tennista.

L’approfondimento dello studio della leadership probabilmente avrebbe aiutato il mio

vecchio maestro, per il quale nutro grande stima, a sbagliare meno nei suoi percorsi

professionali.

Oggi il moderno Maestro di tennis ha tutti gli strumenti, teorico-pratici, per seguire una

linea comportamentale più vicina al giusto, che non si deve fermare all’oggi ma che deve

essere proiettata al domani (formazione permanente). La formazione permanente è un

insieme d’opportunità offerte dalla Federazione al Maestro nelle quali, attraverso continui

e programmati periodi di formazione, ha la possibilità di rimanere sempre aggiornato circa

le nuove metodiche di allenamento e preparazione.

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Il Capitano Corrado Barazzutti in un incontro di Davis Cup

“Sono giunto alla fine di un percorso formativo fantastico e ricco d’emozioni.

Ringrazio tutti i compagni di corso che mi hanno accompagnato lungo questo percorso

fatto di gioie ma anche di tante fatiche.

Volgo un pensiero d’affetto infinito verso mia madre, perché se mi sono affacciato a

questo misterioso sport lo devo solamente a lei.”

Stefano Baccarini

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6 BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA

Dispensa di M. Brocchi “LA LEADERSHIP” della Scuola Nazionale Maestri

Marcone - Rossi - L’ALTRO TENNIS - Libreria dello sport 1997

C. Barazzutti - Kenny - LA FORZA MENTALE NEL TENNIS ENELLA VITA - Società stampa sportiva-Roma 1997

Wee - Boni - SPORT E TENNIS IN ETÁ EVOLUTIVA – Sds

Marcone - LA PREPARAZIONE PSICOLOGICA DEL GIOCATORE –Articolo dalla rivista 0-15 N° 1-2 2005

Sciarra - LA PREPARAZIONE PSICOLOGICA – Articoli dalla rivistaIL Tennis italiano 1/2/3/4/5/6 2005

Longoni – Marcone - Pigozzi - “UN AIUTO AL TENNIS ITALIANO”divulgato dall’Ufficio Stampa del Torneo Internazionale di Milano il 28Gennaio 2001

Richard J.Butler - PSICOLOGIA E ATTIVITÀ SPORTIVA. GUIDAPRATICA PER MIGLIORARE LA PRESTAZIONE

Istituto Superiore di Educazione Fisica, tesi: “LA MOTIVAZIONE NELL’ATTIVITA’SPORTIVA”, Torino.

Articoli sui siti web Psyco.com – Officina del Tennis di Corrado Barazzutti.

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