Come se fosse un modello di business...
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…COME SE FOSSE UN MODELLO DI BUSINESS
Business model, proposta di valore, creatività e innovazione (e un pizzico di teamwork!)
per il Terzo Settore
Ciessevi - Milano13 – 20 febbraio 2016
Facilitatore: Davide Verazzani
33
C o s ‘ è u n ‘ i m p r e s a s o c i a l e ?
È un’organizzazione che:
Svolge attività commerciale
per raggiungere il
suo scopo.
Ha uno scopo economico, sociale,
culturale o ambientale in linea
con un beneficio pubblico o di una
comunità di riferimento.
Deriva una porzione
importante del suo reddito dall’attività
commerciale
Reinveste la maggior parte del
profitto/nell’assolvimento del proprio
scopo.
Può aiutare, formare o impiegare persone che sperimentano forme di esclusione o di svantaggio
O può produrre beni o servizi che soddisfano direttamente un bisogno sociale o hanno un impatto sociale
O infine può generare reddito che viene poi usato per scopi benefici o sociali
In che modo raggiunge i suoi obiettivi?
OBIETTIVI ECONOMICIOBIETTIVI SOCIALI
Cosa c’entrano i modelli di business
con l’impatto sociale e ambientale?
Sono la chiave per emergere con
modalità innovative per “far del bene” E
“farlo bene”
… ha un modello di business?
… ha un modello di business?
…ha un modello di business?
COS’E’ UN BUSINESS MODEL?
Dividetevi in coppie, discutetene e scrivete una vostra definizione
Tempo: 10 minuti
COS’E’ UN BUSINESS MODEL?
Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valoreCit. Osterwalder – Pigneur – “Business model generation” - 2009
BUSINESS MODEL VS. BUSINESS PLAN
Business model: documento che disegna e articola come un business dovrebbe funzionare, e come noi possiamo creare innovazione al suo interno
Business plan: documento dettagliato che illustra gli obiettivi quantitativi del business, e le modalità con cui si può raggiunbgerli
images by JAM
I 9 blocchi di un modello di business
SEGMENTI DI CLIENTELA
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SEGMENTI DI CLIENTELA
•Per chi stiamo creando valore?•Chi sono i nostri clienti più importanti?
Mercato di massaMercato di nicchiaMercato segmentatoMercati multi-sided
PROPOSTA DI VALORE
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PROPOSTA DI VALORE
• Che tipo di valore portiamo al cliente?• Quale suo problema cerchiamo di risolvere?• Che pacchetti di prodotti/servizi serviamo a ogni segmento di clientela?• Quali bisogni del cliente stiamo soddisfacendo?
CANALI
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CANALI
• Attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri segmenti di clientela?• Come li stiamo raggiungendo ora?• Come sono integrati i nostri canali fra loro?• Come si integrano con le abitudini dei clienti?• Quali funzionano meglio?• Quali sono i più efficienti?
RELAZIONI CON I CLIENTI
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RELAZIONI CON I CLIENTI
• Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?• Quali relazioni abbiamo stabilito?• Quanto sono costose?• Come si integrano con il nostro modello di business?
FLUSSI DI RICAVI
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FLUSSI DI RICAVI
• Da dove derivano i ricavi?• Per cosa i clienti pagano attualmente?• Per quale valore sono disposti a pagare?• Come pagano attualmente i nostri clienti?
RISORSE CHIAVE
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RISORSE CHIAVE
• Quali risorse chiave sono necessarie per la creazione del valore?• Per i nostri canali distributivi?• Per le relazioni con i clienti?• Per i flussi di ricavi?
Risorse fisiche (impianti, edifici, etc)Risorse intellettuali (brevetti, database, etc)Risorse umane Risorse finanziarie (linee di credito, garanzie, etc)
ATTIVITA’ CHIAVE
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ATTIVITA’ CHIAVE
• Quali sono le azioni che si deve compiere per raggiungere il successo?• Quali attività chiave sono necessarie per creare valore?
PARTNER CHIAVE
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PARTNER CHIAVE
• Chi sono i nostri partner chiave?• Con chi tessiamo alleanze competitive?• Chi sono i nostri fornitori chiave?• Quali risorse o attività chiave otteniamo dai partner?
Ottimizzazione e outsourcingRiduzione del rischio (per es.: Blu-ray)Acquisizione di risorse
STRUTTURA DEI COSTI
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STRUTTURA DEI COSTI
• Quali sono i costi più importanti?• Quali risorse o attività chiave sono le più costose?
Cost-based activityValue-based activityCosti fissiCosti variabiliEconomie di scalaEconomie di gamma
BUSINESS MODEL CANVASPARTNER CHIAVE
ATTIVITA’ CHIAVE
PROPOSTA DI VALORE
RELAZIONICON I CLIENTI
SEGMENTI DI CLIENTELA
RISORSECHIAVE
CANALI DIDISTRIBUZIONE
STRUTTURA DEI COSTI FLUSSO DI RICAVI
Cost Structure
Key Resources
Channels
Proposition
Customer Relationships
Customer Segments
Revenue Streams
Valore
Relazione
Canali
Clienti
Il valore raggiunge il
cliente attraverso i
canali
The Business Model CanvasComunicazione tra
Key Partners
Key Activities
valVoarelu
ee cliente
The Business Model Canvas
Cost Structure
Key Partners
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urcesChannels
Key Activities
Value Proposition
Customer Relationships
Customer Segments
Revenue Streams
Partner
Attività
Risorse
Valore
Partner, Risorse e Attività creanoVALO
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The Business Model Canvas
Cost Structure
Key Partners
Key Resources
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Key Activities
Value Proposition
Customer Relationships
Customer Segments
Revenue Streams
Partner
Attività
Risorse
Valore
Costi
Clienti
Ricavi
Creare VALOREcos
ta
I clienti pagano
The Business Model Canvas
Cost Structure
Key Partners
KeyResour
cesChannels
Key Activities
Value Proposition
Customer Relationships
Customer Segments
RevenueStreams
Partner
Attività
Risorse
Valore
Costi
Clienti
Ricavi
Guadagno =Ricavi - costi
Relazione
Canali
UN PAIO DI ESEMPI?
Banchetto di limonata
Banca
•Divisione in squadre•Definizione del Business Model Canvas•Presentazione del modello
Tempo: 30 minuti max
SOCIAL BUSINESS MODEL CANVAS
2 PAROLE CHIAVE
•SOSTENIBILITA’ (commerce)
•COERENZA CON OBIETTIVI (impact)
MULTI-SIDED PLATFORM
MULTI-SIDED PLATFORM•Hanno due gruppi di clientela diversi ma interdipendenti
•Creano valore connettendo questi gruppi, come intermediari
•Il valore per un gruppo dipende dal numero dei clienti dell’altro
•La questione è risolta sovvenzionando un segmento per attirare l’altro
Attività commercialeImpatto sociale
I 9 blocchi del Social Business Model Canvas
PROPOSTA DI VALORE
•Un’impresa sociale spesso ha 2 proposte di valore: . commerciale (beni e servizi da vendere) . di impatto sociale (il valore sociale che si intende produrre)•Che tipo di valore voglio fornire ai miei clienti? Perché dovrebbe farli tornare?•Che relazione c’è tra la proposta commerciale e quella sociale?•Come e quanto è visibile l’impatto sociale della proposta di valore? Chi pagherebbe per esso? Chi lo capisce?•Come lo misuri e lo condividi con la clientela?
SEGMENTI DI CLIENTELA
•Per chi sto creando valore? E che tipo di valore sto creando: commerciale o sociale?•I clienti “commerciali” possono diventare “sociali” e viceversa?•.I donatori sono partner oppure clienti?•Quanto è importante la connessione fra i nostri beni/servizi e il nostro impatto sociale, per i nostri clienti? Sono pronti a pagare di più? Chi altri potrebbe pagare per l’impatto sociale?•Che tipo di proposta di valore potrebbe far tornare per un lungo periodo i nostri clienti?
CANALI
•CONSAPEVOLEZZA – Come sensibilizzare i segmenti di clientela•VALUTAZIONE – Come aiutare i clienti a valutare il nostro impatto sociale•ACQUISTO – Come estendere i modi in cui i clienti ci possono raggiungere•DISTRIBUZIONE – Come aumentare l’efficienza della connessione dei clienti al nostro meccanismo distributivo (community)•POST VENDITA – Come ci assicuriamo che i clienti parlino di noi, e cosa è necessario sapere da loro dopo la vendita
RELAZIONI
•E’ importante sottolineare l’impatto sociale, oltre che quello commerciale?•Che cosa potrebbe accadere se i nostri client si “innamorano” della nostra proposta sociale? Che altro ruolo potrebbero svolgere?•Le relazioni con i “clienti sociali” sono diverse da quelle con i “clienti commerciali”?•Cosa si aspettano
FLUSSO DI RICAVI
•Considerare sia i ricavi commerciali che quelli “sociali”•Suddividerli e verificarne la sostenibilità singola, ricordando però che esistono in quanto simbiotici•Prendere in esame business model di attività solo commerciali nello stesso settore
RISORSE CHIAVE
FISICHE: Infrastrutture speciali? Fabbricati accessibili?INTELLETTUALI: Competenze nel sociale? Partner pro-bono?UMANE: Network di supporto? Testimonial?FINANZIARIE: Bandi pubblici? Concorsi?SOCIALI: Metodi e network per valutare l’impatto sociale
ATTIVITA’ CHIAVE
•Esistono attività chiave “sociali” complementari a quelle commerciali? Come possiamo sfruttarle al meglio?•Esistono attività chiave “sociali” critiche rispetto quelle commerciali? Come possiamo controllarle e rendere l’offerta equilibrata?
PARTNER
•Quali sono le motivazioni che sottostanno alla partnership?•Come strutturiamo la partnership?•Chi sono i nostri partner “sociali”?•Come dimostriamo esternamente il valore della nostra partnership?
STRUTTURA DEI COSTI
•Quali sono i costi aggiuntivi dell’impatto sociale?Costi di fundraisingCosti di formazioneCosti di produttivitàCosti del lavoroCosti finanziari•Quali sono le attività coinvolte in questi costi aggiuntivi?
Commercial- Retail - high trafficnear public
transportstation- Word of
mouth- www
Commercial- kitchen / coffeeequipm
ent- Shop (asset)- Location- Brand- St aff
Commercial- Baristaring- cooking / catering- customer service- Front of shop andbackro
ommanagement
Impact- support
andparticipationactivities-
support
Commercial- personalised service,repeat custom,
loyalty- long term
customers
Impact- personalised service,repeat custom,loyalty- long-term impactcustomers
Commercial- Walk-by commuters- Local businesses,
offices, services(retail and catering)
- Regulars
Impact- Ethical consumers- Not-for-Profits, othersocial enterprises- social procurementcustomers (catering)Government - purchasingjobs for people withdisabilities, and training
Commercial ValueProposition (CVP)
Great coffee, freshfood,
personal
service
Impact ValueProposition (IVP)Sustainableemployment for peoplewho have been long-term unemployed
Commercial- Coffee distributor- Drink distributor- Local chamberof commer
ce
Impact- Not-for-profit partnersupporting people witha disability- Social EnterpriseAlliance- Social Investor
- Compliance
costs
Impact- Supportcost
sand participation- staff- productivity- training- work-
readinesscostImpact assessment cost
s
Commercial- Retail sales- Catering sales
Impact-
--
Participation andsupport fundingTraining fundingDonations
Key partnerships
Key activities
Cost structures
Commercial- Inventory- Equipment- Utilities- Staff- Insurance
value propostio
n
Customerrelations
hipsCustomersegments
revenuestreams
Channels
Key resources
Impact- Support expertise- Support staff- Impact brand
Impact- Social enterprisenetworks anddirectories- Social procurementdirectories
Kiva Microfunds è una ONG statunitense con sede a San Francisco, fondata nell'ottobre 2005 dai coniugi Matt Flannery e Jessica Jackley. Promuove azioni di microcredito in paesi disagiati attraverso raccolta di fondi via internet.Sul sito vengono mostrati profili di piccoli imprenditori locali. I contributori scelgono quale progetto finanziare e con quale importo, e mandano il loro contributo attraverso Paypal che, grazie a un accordo stretto con Kiva, rinuncia alle tariffe che applica normalmente. Kiva si occupa di far arrivare i contributi presso la persona scelta attraverso organizzazioni locali (field partners), che fanno da intermediari stringendo gli accordi direttamente con gli imprenditori locali, guadagnando un tasso di interesse che non deve essere troppo elevato. Quando il credito viene ripagato, i contributori possono scegliere se ritirare il denaro o impegnarlo in altri prestiti.Kiva guadagna solo attraverso donazioni volontarie
business modelPARTNER NETWORK
KEY ACTIVITIES
OFFER CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
KEY RESOURCES
DISTRIBUTION CHANNELS
COST STRUCTURE REVENUE STREAMS
wealthywesterners
OFFER
DISTRIBUTION CHANNELS
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
REVENUE STREAMS
COST STRUCTURE
KEY ACTIVITIES
PARTNER NETWORK
KEY RESOURCES
ʻs business model
Kiva.org
lend to poorentrepreneurs
localmicrofinanceinstitutions
poorentrepreneurs
wealthywesterners
OFFER
DISTRIBUTION CHANNELS
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
REVENUE STREAMS
COST STRUCTURE
KEY ACTIVITIES
PARTNER NETWORK
KEY RESOURCES
ʻs business model
Kiva.orgloan
s
lend to poorentrepreneurs
localmicrofinanceinstitutions
poorentrepreneurs
wealthywesterners
OFFER
DISTRIBUTION CHANNELS
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
REVENUE STREAMS
COST STRUCTURE
KEY ACTIVITIES
PARTNER NETWORK
KEY RESOURCES
ʻs business model
Kiva.orgloan
s
lend to poorentrepreneurs
optionaldonations
ontop of loan
localmicrofinanceinstitutions
poorentrepreneurs
wealthywesterners
OFFER
DISTRIBUTION CHANNELS
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
REVENUE STREAMS
COST STRUCTURE
KEY CTIVITIESA
PARTNER NETWORK
KEY RESOURCES
ʻs business model
Kiva.org
Kiva.org Platform
loans
lend to poorentrepreneurs
managing platform
optionaldonations
ontop of loan
riskmanagement
screening
MFinstitutions
localmicrofinanceinstitutions
poorentrepreneurs
wealthywesterners
OFFER
DISTRIBUTION CHANNELS
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
REVENUE STREAMS
COST STRUCTURE
KEY CTIVITIESA
PARTNER NETWORK
KEY RESOURCES
ʻs business model
Kiva.org
Kiva.org Platform
loans
lend to poorentrepreneursPaypa
l
managing platform
optionaldonations
ontop of loan
localmicrofinanceinstitutions
riskmanagement
screening
MFinstitutions
localmicrofinanceinstitutions
poorentrepreneurs
wealthywesterners
OFFER
DISTRIBUTION CHANNELS
CUSTOMER RELATIONSHIPS
CUSTOMER SEGMENTS
REVENUE STREAMS
COST STRUCTURE
KEY CTIVITIESA
PARTNER NETWORK
KEY RESOURCES
ʻs business model
Kiva.org
Kiva.org Platform
riskmanagement
loans
lend to poorentrepreneursPaypa
l
managing platform
optionaldonations
ontop of loan
localmicrofinanceinstitutions
riskmanagement
screening
MFinstitutions
platform screening
DESIGN
COMPRENSIONE DELLA CLIENTELA
COMPRENSIONE DELLA CLIENTELA
COMPRENSIONE DELLA CLIENTELA
COMPRENSIONE DELLA CLIENTELA
IDEAZIONE
STORYTELLING
Jean Perdu ha cinquant'anni e una libreria galleggiante ormeggiata sulla Senna, la Farmacia letteraria: per lui, infatti, ogni libro è una medicina dell'anima. Da anni vive nel ricordo dell'amata Manon, arrivata a Parigi dalla Provenza e sparita all'improvviso lasciandogli soltanto una lettera, che Jean non ha mai avuto il coraggio di aprire. Ora lui vive solo in un palazzo abitato dai personaggi più vari: la portinaia che sa tutto di tutti, la pianista solitaria che improvvisa concerti al balcone per il vicinato, il giovanissimo scrittore di successo che però ora è in crisi creativa, la bella signora malinconica tradita e abbandonata dal marito fedifrago. Per ciascuno Jean Perdu trova la cura in un libro: per tutti salvo se stesso. Finché decide di mettersi in viaggio per cercare la donna della sua vita. Verso la Provenza e una nuova felicità.
VALUE PROPOSITION PACK
PROFILO DEL CLIENTE
JOBS DEL CLIENTE
Quello che il cliente cerca di svolgere nel lavoro e nella vita
Può essere un’attività che cerca di compiere e portare a termine, i problemi che cerca di risolvere o i bisogni che vuole soddisfare