Antonio Messeni Petruzzelli Politecnico di Bari

Lo Sviluppo di un

Modello di Business

FabLab Taranto 12 Luglio 2016, Taranto

Alcuni Dati

6100 imprese

21 imprese fatturano

più di 1 milione di euro

3 imprese occupano

almeno 20 persone

Modello di Business

Descrive la logica con cui una organizzazione crea,

trasferisce e ottiene valore

Può essere descritto da una serie di elementi che

coprono le principali aree di un business:

Clienti

Offerta

Infrastruttura

Fattibilità economica

The 9 building blocks

Value Proposition

Segmenti di clienti

Canali

Customer relationship

Revenue streams

Risorse chiave

Attività chiave

Partnership chiave

Struttura dei costi

Value Proposition

E’ il bundle di prodotti e servizi che crea valore per uno

specifico segmento di clienti

E’ il motivo per cui i clienti passano da una azienda ad

un’altra

Risolve un problema o soddisfa una richiesta

Innovativo (nuovo, distruttivo) vs. esistente (con nuove

caratteristiche/attributi)

Value Proposition - Esempi

Può essere quantitativo (prezzo, velocità del servizio) o

qualitativo (design, customer experience)

Creare nuovi bisogni

Migliore le performance

Customizzazione

Prezzo

Value Proposition - Esempi

Altri esempi:

Riduzione dei costi (del cliente) (eliminare spese di

spedizione)

Ridurre il rischio (fornire anni di garanzia)

Accessibilità – fornire prodotti o servizi a clienti che

prima non potevano utilizzarli (Siri ad utenti non

iPhone 4S)

Convenienza/usabilità – rendere conveniente o facile

da utilizzare (iTunes per download contenuti

multimediali)

Segmenti di clienti

Definisce i diversi gruppi di persone o organizzazione

che si decide di raggiungere e servire

Per soddisfare al meglio i clienti è utile raggrupparli in

segmenti

Occorre scegliere quali segmenti puntare

Occorre disegnare il modello di business attorno ai

segmenti selezionati (conoscendone bisogni)

Segmenti di clienti

Mass market

Nessuna differenza tra segmenti (value proposition,

distibution channels, customer relationship)

Tutti hanno bisogni e problemi simili

Mercato degli elettrodomestici

Mercato di nicchia

Specializzato su una nicchia

Fondati su relazioni fornitore-cliente

Mercato automotive (car part manufacturers)

Segmenti di clienti

Segmentato

Segmenti con specifiche caratteristiche

Banche

Diversificato

Segmenti molto diversi fra di loro

Amazon: e-commerce vs. cloud computing

Multi-sided platforms (or markets)

Segmenti interdipendenti tra di loro

Credit card company: ha bisogno di utenti che

utilizzino le carte e commercianti che le accettino

Canali

Come l’azienda comunica e raggiunge i suoi segmenti di

clienti e fornisce la value proposition

Canali di comunicazione, distribuzione e vendita sono

l’interfaccia con l’utente.

Funzioni:

Far conoscere i prodotti e servizi offerti ai clienti

Consegna la value proposition ai clienti

Aiutare i clienti a valutare la value proposition

Rende possibile l’acquisto

Fornisce supporto post-vendita

Canali

Ogni canale ha cinque fasi (può coprirne parte o tutte):

awareness, evaluation, purchase, delivery e after sales

Canale diretto vs. canale indiretto

Canale di proprietà vs. canale partner

Capire quali canali preferiscono i clienti

Mixare i diversi tipi di canali

Customer relationships

Tipo di relazioni che l’azienda stabilisce con specifici

segmenti di clienti

Relazioni personali vs. automatiche

Relazioni possono seguire diverse motivazioni:

Acquisizione clienti

Retention dei clienti

Upselling

Customer relationships

Esistono diversi tipi di customer relationships:

Assistenza personale

Personale dedicato

Self-service

Sistemi automatici

Communities

Co-creazione

Revenue streams

Denaro generato da ciascun segmento di clienti

(sottraendone i costi si ottiene l’utile)

Ogni stream può avere pricing diversi

Può essere:

Pagamento one-time

Pagamenti ricorrenti (fornitura di prodotto/servizio

ripetitiva o supporto post-vendita)

Revenue streams

Si possono generare in diversi modi:

Asset sale

Usage fee

Subscription fees

Lending/renting/leasing

Licensing

Brokerage fees

Advertising

Risorse chiave

Asset (risorse) più importanti necessarie a far funzionare

il modello di business

Possono essere di proprietà dell’azienda, acquistate o

noleggiate da key partner

Le risorse chiave possono essere:

Fisiche

Finanziarie

Intellettuali

Umane

Attività chiave

Attività più importanti che l’azienda deve compiere per

far funzionare il modello di business

Possono essere:

Produzione

Problem solving

Platform/network

Partnership chiave

Network di fornitori e partner che fanno funzionare il

business

Esistono 4 tipi di partnership:

Alleanze tra non competitor

Alleanze tra competitor

Joint venture per sviluppare nuovi business

Partnership chiave

Le partnership nascono per:

Ottimizzare il business (economie di scala)

Ridurre rischio e incertezza

Acquisire risorse o attività

Struttura dei costi

Sono i costi sostenuti dal modello di business

Esistono due strutture di costi:

Cost-driven

Value-driven

Le strutture di costi possono avere le seguenti

caratteristiche:

Costi fissi

Costi variabili

Business Model Canvas

Antonio Messeni Petruzzelli

(antonio.messenipetruzzelli@poliba.it)

Politecnico di Bari

Dipartimento di Meccanica, Matematica e Management

Viale Japigia 182

70126 – Bari

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