Modelli di business innovativi per la crescita ... · 1.4 Modello di business e innovazione...

Modelli di business innovativi per la crescita profittevoleImprese e imprenditori eccellentinella Svizzera Italiana

Audit. Tax. Consulting. Corporate Finance.

Chiesa Santa Maria degli Angeli (arch. Mario Botta)

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Premessa 1

Executive Summary 2

Risultati della ricerca 4

1. I processi di rinnovamento dei modelli di business 51.1 Il posizionamento strategico 51.2 Risorse strategiche 61.3 I processi di sviluppo dei modelli di business innovativi 71.4 Modello di business e innovazione tecnologica 71.5 Evoluzione e sostenibilità del modello di business 7

2. La ricerca e il contesto empirico di riferimento 82.1 Selezione dei casi 82.2 Analisi dei casi 8

3. Modelli di business innovativi nel sistema economico locale 103.1 High engineered product manufacturing 113.2 Delivery based lifescience 133.3 Knowledge based service provider 15

4. Modelli di business a confronto 17

5. Sviluppo e sostenibilità dei modelli di business 20

Business Case 23

Deloitte e Advanced Management Centre AMC 34

Bibliografia 35

Ringraziamenti 36

Disclaimer 37

Contatti 38

Indice dei contenuti

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Modelli di business innovativi per la crescita profittevole 1

Il Cantone Ticino, così come tutta la Confederazione, rappresentano un territorio ricco di piccole e medie impreseche tengono alta nel mondo la bandiera dell’eccellenza Svizzera. Si tratta di aziende che hanno saputo crescereanche in un contesto economico difficile, conquistando e mantenendo posizioni di leadership nei mercati internazionali.

La missione di Deloitte, attenta al territorio in cui opera, è anche creare e diffondere sapere tramite una vasta attivitàdi ricerca, che impegna circa 1,500 collaboratori in tutto il mondo. L’obiettivo è sviluppare nuove competenze nellearee delle scienze aziendali e nei singoli settori industriali, come pure divulgare raccomandazioni e suggerimenti atutti gli attori di mercato.

A Lugano, in collaborazione con l’Advanced Management Centre AMC dell’Università della Svizzera Italiana,abbiamo perciò deciso di realizzare una ricerca sulla competitività delle imprese operanti nel Cantone Ticino.

La ricerca ha analizzato casi di aziende di successo che hanno saputo sviluppare strategie di crescita profittevole. La nostra ricerca non sarebbe stata realizzabile senza il contributo dei rappresentanti delle imprese ticinesi – Titolari,CEO, Direttori e Top Manager – che hanno creduto nella nostra missione e hanno colto la portata di questo progetto.

L’obiettivo a lungo termine che ci siamo preposti con questa ricerca, per il tramite di questi esempi di eccellenza, è lanciare messaggi di incoraggiamento a tutti i portatori di interesse del mercato e favorire il dialogo fra impresa,università, ricerca e istituzioni.

Ci auguriamo che questo lavoro possa stimolare nuove idee, la diffusione dello spirito imprenditoriale e favorire uncolloquio interattivo per promuovere lo sviluppo del territorio.

Deloitte SA

Sandro ProsperiPractice Senior PartnerDeloitte SALugano

Luciano MongaPartner Responsabile Servizi all’IndustriaDeloitte SALugano

Premessa

La missione di Deloitte a Lugano è sostenere le PMI affinché essepossano cogliere in maniera agile e veloce le opportunità di mercato.

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Gli ultimi 5 anni, a partire dal 2007, sono statiparticolarmente ricchi di eventi straordinari che hannoprofondamente mutato lo scenario economico globale.Fortemente dipendente dal mercato internazionale,anche la Svizzera ha risentito degli effetti di questasituazione.

In questo contesto, esistono aziende in grado dicrescere in modo profittevole ottenendo perfomancesuperiori alla media del mercato. Si tratta delle aziendeinnovative, che presentano un atteggiamento proattivoverso la competizione e tendono a modificarecostantemente il modello di business, introducendoinnovazioni nel posizionamento strategico e rafforzandola base di risorse.

Questa ricerca, dedicata ai processi di sviluppo deimodelli di business innovativi nelle aziende di mediedimensioni, si è focalizzata su un campione di aziendeeccellenti operanti nel settore manifatturiero, nellifescience e nei servizi avanzati, accomunate dallalocalizzazione nel Cantone Ticino.

I risultati evidenziano la capacità e la volontà da partedelle imprese coinvolte di ricercare continuamente ecriticamente opportunità di miglioramento, di trovaresoluzioni di successo e di emergere anche in uncontesto riconosciuto certamente come piùimpegnativo ma pure ricco di opportunità.

I modelli di business innovativiIl modello di business sintetizza le scelte competitivedell’azienda ed è costituito dalle scelte di posizionamentostrategico e dalle risorse che sono necessarie persviluppare e sostenere tali scelte. Un’impresa dotata diun modello di business innovativo ha sviluppato unposizionamento unico che fa leva su un set di risorsestrategiche difficilmente imitabili dai concorrenti.

Le aziende prese in esame adottano modelli di businessinnovativi riconducibili a tre tipologie.

• Engineered product manufacturing business model:le aziende che operano nel settore manifatturieroadottano un modello di business che fa leva sullacapacità di sviluppare prodotti ingegnerizzati per ilmercato B2B, ovvero componenti custom made cherichiedono un’attività di industrializzazione evoluta. Ilmodello si basa su risorse tangibili, quali le strutturedi produzione, e su risorse intangibili, quali il know-how di sviluppo tecnologico e di gestione di processiproduttivi.

• Delivery based lifescience business model: le aziendeoperanti nel settore lifescience creano valore per ilcliente grazie alla capacità di gestire i processi disviluppo e introduzione sul mercato di prodotti.Si tratta di un modello orientato all’implementazionedelle soluzioni che fa leva sul know-how tecnico-scientifico e sulle competenze gestionali.

• Knowledge based service provider business model:le aziende operanti nel settore dei servizi avanzaticreano valore per il cliente attraverso servizi ad altovalore aggiunto che incorporano una componente diinnovazione tecnologica e gestionale. Il modello faleva sulla qualità delle risorse umane e sulle risorseintangibili, in particolare il know-how tecnico.

Posizionamento basato su focalizzazione eunicità dell’offertaTutti i modelli di business analizzati si basano sullafocalizzazione su un segmento di mercato e sull’offertadi prodotti e servizi caratterizzati da elevata unicità, conun posizionamento di tipo premium. La focalizzazionesulla nicchia di mercato ha spinto le aziende a cercare lacrescita sui mercati internazionali, con quote di exportche arrivano a incidere per oltre il 90% sui ricavi.

Know-howIl know-how tecnico-scientifico e gestionale ha un ruolocritico nei modelli di business analizzati. Si tratta diknow-how sviluppato autonomamente e codificato inprocedure e progetti, che può essere tenuto segreto oprotetto con brevetti. Questo know-how consente alleaziende di gestire in modo unico i processi di sviluppodi nuovi prodotti, i processi produttivi e l’erogazione diservizi. Nel modello di business high engineered productmanufacturing, la capacità di sviluppo di nuovi prodottiè determinata da un mix di know-how tacito e know-how codificato tenuto riservato all’interno dell’azienda,per cui difficilmente identificabile e replicabile da partedi concorrenti. Il know-how delle aziende con i modellidi business knowledge based service provider e deliverybased lifescience è prevalentemente fondato suconoscenza codificata, in alcuni casi protetta da brevettie licenze.

Executive summary



Risorse umaneI modelli di business innovativi si fondano su risorseumane di qualità. Le risorse umane con competenzeoperative sono responsabili dell’efficacia dei processiproduttivi e dei processi di erogazione dei servizi, comeavviene nei modelli di business high engineered productmanufacturing e knowledge service provider. Le risorseumane con competenze tecnico–scientifiche svolgonoun ruolo critico nei processi di sviluppo di nuovi prodottie nella gestione delle relazioni commerciali, come nelcaso dei modelli di business delivery based lifescience eknowledge service provider.

Le risorse umane hanno sviluppato le competenzeprevalentemente all’interno delle aziende in cuioperano, grazie al costante confronto con obiettiviambiziosi, come lo sviluppo di nuovi prodotti, l’ingressoin nuovi mercati e l’interazione con i concorrenti. Leaziende dedicano un’attenzione particolare alla gestionedell’organizzazione curando la selezione, la formazionee i percorsi di carriera, con l’obiettivo di massimizzare laproduttività e minimizzare il turnover del personale,fattore, quest’ultimo, che rischierebbe di impoverire laloro base di risorse.

Risorse fisicheLe risorse tangibili fisiche sono strategiche perchécontribuiscono a sostenere l’unicità dell’offerta. Neimodelli di business high engineered productmanufacturing e delivery based lifescience, il controllodegli impianti di produzione è un importante driver didifferenziazione dell’offerta e contribuisce allo sviluppodel know-how e delle risorse umane impegnate neiprocessi produttivi. Nonostante le aziende offranoservizi knowledge-based, una parte della strategia didifferenziazione è incentrata sulla gestione diretta delleinfrastrutture fisiche possedute dalle aziende.

Governance imprenditorialeI modelli di business innovativi sono il risultato dellescelte strategiche degli imprenditori e dei membri dellefamiglie proprietarie. Esse sono dirette allavalorizzazione del know-how e delle risorse umane diqualità. Le aziende hanno implementato politiche diautofinanziamento e reinvestimento dei profitti, chesono alla base dei processi di sviluppo e accumulo dellerisorse strategiche, e hanno definito spazi di crescita permanager competenti, dotati di spirito imprenditorialeche contribuiscono a guidare le aziende.


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IntroduzioneLe crescenti pressioni competitive, l’evoluzione deimodelli di consumo e dei paradigmi tecnologicicostringono le aziende a ripensare profondamente ilproprio posizionamento strategico. La crisi economicainternazionale riduce gli spazi di crescita consolidatie spinge le aziende a svilupparsi, esplorando nuovimercati.

Le aziende devono cambiare il modo di fare impresa,rinnovando i propri modelli di business, e devonoassumere un atteggiamento proattivo per gestire –e non subire – il cambiamento competitivo.

Questa ricerca è dedicata ai processi di sviluppo deimodelli di business innovativi, che permettono alleaziende di crescere in modo profittevole.

La ricerca si è focalizzata su un campione di aziendeeccellenti operanti nel settore manifatturiero, nellifescience e nei servizi avanzati (non finanziari),accomunate dalla localizzazione nel territorio delCantone Ticino. Sono aziende che hanno sviluppatoforme di posizionamento innovativo, basate su risorsestrategiche uniche e difficilmente imitabili, e che hannoraggiunto posizioni di leadership di segmento, anche alivello internazionale, partendo da un territoriosottoposto alla pressione competitiva transfrontaliera ecaratterizzato da un mercato interno relativamentelimitato.

Il rapporto si articola in 6 capitoli.

1. Definizione dello schema per l’analisi dei modelli dibusiness e dei processi di innovazione strategica.

2. Presentazione del contesto empirico della ricerca, deicriteri di selezione dei casi aziendali e dellametodologia di analisi.

3. Analisi dei modelli di business innovativi nei tre settoridi riferimento: manifatturiero, lifescience, serviziavanzati.

4. Analisi delle caratteristiche comuni ai modelli dibusiness.

5. Valutazione della sostenibilità dei modelli di businessalla luce delle pressioni competitive e dell’evoluzionedelle condizioni quadro.

6. Casi aziendali: descrizione delle caratteristichedistintive dei modelli di business delle aziende delcampione.

Risultati della ricerca

Le dinamiche di sviluppo dei modelli di business innovativiimplementati dalle aziende analizzate possono diventare unriferimento importante, concreto e operativo per tutte le aziende che,sotto la spinta delle crescenti pressioni competitive, sono coinvolte inprocessi di cambiamento strategico.


Risorse strategiche:• Tangibili• Intangibili• Umane


1. I processi di rinnovamento dei modelli di business

Il modello di business rappresenta la sintesi delle sceltecompetitive dell’azienda ed è costituito dalle scelte diposizionamento strategico e dalle risorse strategicheche sono necessarie per sviluppare e sostenere tali scelte.

Posizionamentostrategico:• Ambito competitivo• Proposta di valore

Modello diBusiness

Figura 1. Modello di business

Figura 2. Il posizionamento strategico

1.1 Il posizionamento strategicoLo sviluppo di un posizionamento unico consiste nellacapacità di governare in modo nuovo e creativo letradizionali variabili che definiscono le scelte diposizionamento strategico. Tali variabili sono l’ambitocompetitivo e la proposta di valore.

• Ambito competitivoL’azienda definisce il proprio ambito competitivooperando su tre variabili: segmenti di clienti a cui èindirizzata l’offerta, gamma di prodotti offerti emercati geografici nei quali intende operare.Un’azienda può decidere di adottare una strategia difocalizzazione quando sceglie di concentrarsi su unparticolare segmento di clientela, con una gamma diprodotti ristretta, operando solo in alcuni mercatigeografici. Le aziende che adottano strategie difocalizzazione possono decidere di rimanerefocalizzate solo in una delle dimensioni dell’ambitocompetitivo, come, ad esempio, la gamma diprodotti, sviluppando le altre, ovvero la dimensionegeografica e il segmento di clientela, per raggiungereil maggior numero di clienti.

Proposta di valore:• Differenziazione• Unicitá• Efficienza sui costi

Ambito competitivo:• Target clienti• Gamma prodotti• Mercati

PosizionamentoStrategico

• Proposta di valoreL’azienda può decidere di differenziare la propriaofferta puntando a dare il massimo valore al cliente,per esempio con prodotti e servizi di qualitàsuperiore. Questo si tradurrà in un prezzo superiore alprezzo medio di mercato (premium price) tale dacoprire i maggiori costi e assicurare un adeguatomargine operativo. Viceversa, un’azienda che sifocalizzerà sulla riduzione dei costi avrà comeobiettivo il raggiungimento di una struttura dei costiin linea o inferiore ai costi medi di settore e fornirà alcliente un valore minimo (ma accettabile). Peracquisire nuovi clienti potrà fare leva sul prezzo,fissandolo a un valore inferiore o uguale al prezzomedio di mercato.


RisorseStrategiche

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1.2 Risorse strategicheIl modello di business delle imprese innovative si fondasu scelte di posizionamento innovative sostenute da unadotazione di risorse unica, che costituisce il fondamentodelle scelte strategiche. Le risorse sono alla base deiprocessi di posizionamento strategico e il vantaggiocompetitivo dell’azienda dipende dalla capacità dicombinare in modo originale e difficilmente imitabiletali risorse.

Le risorse strategiche sono di tre tipi: tangibili, intangibilie umane.

• Risorse tangibiliLe risorse tangibili includono gli impianti produttivi ele strutture dedicate alla ricerca e sviluppo; nelleaziende commerciali sono importanti la localizzazionedei punti vendita e le piattaforme logistiche utilizzateper gestire la distribuzione.

• Risorse intangibiliLe risorse intangibili rivestono un ruolo di primopiano nello sviluppo di modelli di business innovativi.In particolare, il know-how tecnologico consente losviluppo di prodotti con caratteristiche uniche. Ilknow-how gestionale è importante per il controllodei processi aziendali e l’ottimizzazione delle risorse.Il know-how può essere codificato in procedure opuò essere implicito (ovvero è embedded nelleroutine organizzative dell’azienda). In alcuni casi,

il know-how codificato può essere protetto conbrevetti, in altri viene tutelato con la segretezza.Le relazioni sono risorse intangibili che possonoessere fonte di unicità della proposta di valore.Questo avviene, ad esempio, nei distretti industrialidove le aziende hanno relazioni commerciali connumerosi attori ai quali esternalizzano determinateattività della catena del valore. La reputazione è unarisorsa intangibile critica per competere in settori incui sono importanti attributi quali: la sicurezza per ilconsumatore, l’affidabilità dei prodotti, la qualità e latempestività del servizio. In questi casi, la reputazionediventa un criterio di scelta determinante per il cliente.La reputazione non è il risultato immediato di scelteoperative dell’azienda, ma si costruisce e si mantienenel tempo con azioni e investimenti specifici.

• Risorse umaneLe risorse umane possono contribuire in modorilevante allo sviluppo di modelli di businessinnovativi. È questo il caso del personale conparticolari specializzazioni o di un management concompetenze imprenditoriali che partecipa attivamenteai processi di sviluppo e all’implementazione dellastrategia aziendale. L’imprenditore e i membri dellafamiglia impegnati nella gestione aziendale sono unarisorsa strategica delle aziende innovative in quantostimolano e guidano i processi di rinnovamento deimodelli di business.

Intangibili:• Know-how tecnologico e gestionale• Marchi, brevetti, accordi di licenza• Relazioni strutturate con clienti efornitori strategici

• Relazioni con attori di un clusterindustriale

• Reputazione

Tangibili:• Impianti e strutture produttive• Strutture per la ricerca e sviluppo• Retail store• Piattaforme logistiche

Umane:• Personale con competenzespecialistiche

• Management con competenzeimprenditoriali

• Imprenditore e membri della famigliaproprietaria impegnati in azienda

Figura 3. Le risorse strategiche



1.3 I processi di sviluppo dei modelli di businessinnovativiUn’impresa dotata di un modello di business innovativoha sviluppato un posizionamento unico che si basa suun set di risorse strategiche difficilmente imitabili daiconcorrenti. Le aziende innovative hanno una tensionecostante ad adeguare e migliorare i propri modelli dibusiness.

Un’azienda che voglia raggiungere e mantenere ilsuccesso all’interno di un settore deve costantementerinnovare la propria proposta di valore, incrementando ilvalore per i clienti (prestazioni dei prodotti, qualità,servizi), se compete con una strategia didifferenziazione, o introducendo innovazioni finalizzatea raggiungere una maggiore efficienza e ridurre i costi ei prezzi, se compete con una strategia di costo. Nellostesso tempo l’impresa innovativa deve costantementeaggiornare il proprio ambito competitivo, adeguando lagamma di prodotti offerti, puntando a raggiungerenuovi mercati o nuovi clienti, eventualmente con nuovemodalità distributive.

I processi di cambiamento del posizionamentostrategico sono sostenuti dai processi di sviluppo dellerisorse strategiche. Il top management ha il compito diassicurare un solido portafoglio di risorse che sostenga ilmodello di business attuale dell’azienda e, nelcontempo, deve promuovere lo sviluppo di risorse cheserviranno a sostenere il processo di cambiamento delposizionamento strategico dell’azienda.

“L’innovazione tecnologica non è una variabile indipendente. E’ ilmercato a determinare le logiche dell’innovazione, le aziende devonoinvestire nello sviluppo di prodotti che rispondono a specifici bisognidei clienti. I Product Application Manager devono comprendere ladomanda e sviluppare soluzioni custom made, valorizzando il know-how dell’azienda.”

Nicola Cosciani, CEO FIAMM SoNick SA

1.4 Modello di business e innovazionetecnologicaUn modello di business innovativo non si fondanecessariamente sulle innovazioni tecnologiche. Tuttavia tra le innovazioni nel posizionamento strategicoe le innovazioni tecnologiche esiste uno stretto rapporto.Le innovazioni nel posizionamento strategico, comel’introduzione di nuovi prodotti, possono nascere dallavalorizzazione del know-how tecnologico oppurepossono richiedere l’acquisizione di nuovo know-howche può essere sviluppato internamente o acquisito sulmercato, mediante la collaborazione con partnerindustriali e/o con centri di ricerca.

1.5 Evoluzione e sostenibilità del modello dibusinessLa sostenibilità nel tempo di un modello di businessdipende in primo luogo dall’evoluzione delle condizionidi contesto sia competitive sia socio-economiche.I processi di rinnovamento dei modelli di business sonofisiologici nei settori ad alta tecnologia, come quello dellifescience, caratterizzati da una competizione basatasull’introduzione di nuovi prodotti che incorporanoinnovazioni tecnologiche radicali. Tuttavia, anche insettori cosiddetti tradizionali, come quellomanifatturiero, si possono innescare delle dinamichecompetitive che richiedono alle imprese di introdurreinnovazioni nel posizionamento. Alcuni settori sono statirecentemente interessati da questi fenomeni, causatiprincipalmente dalla progressiva globalizzazione delladomanda e dell’offerta e, quindi, dall’ingresso nelmercato di concorrenti più efficienti e in grado di daremaggior valore al cliente.

I modelli di business possono evolvere sotto l’effettodeliberato delle aziende che implementano innovazionistrategiche anche in assenza di specifici stimoliambientali. Si tratta di aziende che hanno unatteggiamento proattivo verso la competizione, che puòessere determinato dal concorso di diversi fattori, tra iquali riveste una notevole importanza l’azione di guidaesercitata dall’imprenditore e/o dal top management.


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Figura 4. Fasi dell’analisi dei casi

Caratteristiche distintive deimodelli di business

Analisi comparata dei modelli dibusiness

Analisi della sostenibilità deimodelli di business

2. La ricerca e il contesto empirico diriferimentoIl sistema economico del Cantone Ticino si caratterizzaper la presenza di un discreto numero di aziende,operanti nell’industria e nei servizi non finanziari, chehanno sviluppato modelli di business innovativi.Queste aziende hanno valorizzato la localizzazione diconfine del territorio, tra Nord e Sud Europa, e hannocostruito una posizione competitiva forte,prevalentemente in mercati di nicchia. Una dellecaratteristiche distintive delle aziende localizzate nelCantone Ticino è la vocazione all’export, determinata inprimo luogo dalle ristrette dimensioni del mercatolocale, che ha costretto le imprese a entrarerapidamente sui mercati internazionali diventandoglobal player in specifici segmenti di mercato.

La ricerca è stata prodotta conducendo una surveyqualitativa, con la metodologia del multiple case study,su un campione di 11 aziende che hanno sviluppatomodelli di business innovativi.

2.1 Selezione dei casiLa scelta dei casi è stata effettuata individuando uncampione di aziende che erano in possesso dellecaratteristiche distintive delle aziende con modello dibusiness innovativo: elevato tasso di crescita,posizionamento su un target specifico di consumatori,unicità del sistema di offerta, possesso di un set dirisorse uniche e difficilmente imitabili. Le aziendeoggetto del case study sono state selezionate tra uncampione di 120 aziende di successo che sono oggettodi un monitoraggio costante nell’ambitodell’Osservatorio sulle Imprese Innovative creato pressol’Advanced Management Centre AMC dell’Universitàdella Svizzera Italiana.

Il campione di aziende utilizzate per il multiple casestudy è stato composto per rappresentare i settoriindustriali preponderanti in termini di valore aggiuntoaggregato e di occupati nel sistema economico locale: ilsettore manifatturiero (in cui sono preponderanti leaziende del cosiddetto comparto MEM, meccanica,elettromeccanica e metallurgia) del quale sono stateanalizzate 5 aziende; il settore lifescience, cheraggruppa il settore chimico-farmaceutico e quello

biomedicale (protesi e apparecchi medicali), del qualesono state analizzate 3 aziende. Per rappresentare ilsettore dei servizi non finanziari, una realtà importantedell’economia locale, anche se caratterizzata da estremaframmentazione ed eterogeneità, ci si è focalizzati sullafascia dei servizi ad alto valore aggiunto ed elevataspecializzazione (cosiddetti servizi avanzati) e sono stateconsiderate 3 aziende di dimensioni medio-grandi cheoperano offrendo servizi molto diversi per contenuti emercati di riferimento.

In generale, la scelta dei casi è stata effettuata cercandodi analizzare aziende che avevano sviluppato nel corsodel tempo modelli di business sufficientementearticolati, che permettessero un’osservazionelongitudinale dei processi di cambiamento strategico.

2.2 Analisi dei casiLo studio dei casi è stato condotto focalizzandosi suiprocessi di sviluppo dei modelli di business innovativi.L’unità di analisi è quella della singola azienda,nell’ambito della quale ci si è focalizzati sulle variabiliche descrivono il posizionamento competitivo e ilportafoglio di risorse aziendali.

La raccolta dei dati è avvenuta in due modi: analisidocumentale, sulla base degli archivi dell’Osservatoriosulle Imprese Innovative, e interviste condotteutilizzando la tecnica dell’intervista semi-strutturata amembri del top management e imprenditori.

L’analisi dei casi è stata condotta in tre fasi. Nella primafase sono stati individuati tre modelli di business diriferimento, dei quali sono state analizzate lecaratteristiche distintive. La seconda parte è statadedicata all’analisi comparata dei modelli di business.Un focus particolare è stato dedicato all’analisi dellerelazioni dinamiche tra le risorse e le scelte diposizionamento strategico. La terza e ultima fasedell’analisi è stata dedicata alla sostenibilità dei modellidi business, alla luce dell’evoluzione della competizionee delle condizioni del contesto socio-economico diriferimento.



Aziende considerate nella ricerca

Azienda Settore di riferimento Attività e ambito competitivo

Ammonia Casale Servizi avanzati Engineering company nel settore dell’impiantistica chimica.Specializzazione sulla progettazione di impianti per laproduzione di ammoniaca

Clinica Hildebrand Servizi avanzati Clinica ospedaliera specializzata nella riabilitazione di pazienticon gravi limitazioni neuro motorie

Faulhaber Minimotor Manifatturiero Produttore di minimotori per applicazioni in campo industriale emedicale

FIAMM SoNick Manifatturiero Produttore di batterie ad alta tecnologia per applicazionistazionarie e per il settore dei trasporti

Helsinn Lifescience Azienda farmaceutica specializzata nelle supportive care eoperante anche nel licensing e nel contract manufacturing

Hupac Servizi avanzati Azienda di trasporti intermodali specializzata sull’asse Nord-SudEuropa con terminal e flotta di proprietà

IBSA Lifescience Azienda farmaceutica focalizzata sull’ottimizzazione dei principiattivi e lo sviluppo di farmaci nell’ambito anti-infiammatorio,reumatologico e per la cura dell’infertilità

Medacta Lifescience Azienda biomedicale che produce e distribuisce endoprotesi peranca e ginocchio e uno strumentario dedicato per praticareinterventi con tecnica mini-invasiva

MES Manifatturiero Produttore di motori e componenti elettrici per l’industriaautomotive e per il settore dell’elettronica

Precicast Manifatturiero Fonderia di precisione, che utilizza la tecnica della “fusione acera persa”, specializzata nella produzione di parti metalliche perturbine aeronautiche e terrestri

Rex Manifatturiero Produttore di articoli tecnici in gomma elastica con unafocalizzazione sul settore dei trasporti e le applicazioni industriali


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3. Modelli di business innovativi nelsistema economico localeL’analisi dei casi aziendali ha permesso di identificare tre tipologie di modelli di business innovativi che fannoriferimento ai tre settori analizzati:

• le aziende che operano nel settore manifatturiero sicaratterizzano per l’adozione di un modello dibusiness basato sul servizio e sulla ricerca di soluzioniinnovative che può essere definito “High engineeredproduct manufacturing”;

High engineered productmanufacturing

Settore: manifatturiero

Sviluppo di soluzioni sumisura basato su conoscenzetecnologiche di prodotto e diprocesso

Faulhaber MinimotorFIAMM SoNickMESPrecicastRex

Delivery based lifescience

Settore: lifescience

Eccellenza nella gestione diprocessi di sviluppo eintroduzione sul mercato deiprodotti

HelsinnIBSAMedacta

Knowledge based serviceprovider

Settore: servizi avanzati

Servizi ad alto valoreaggiunto basati suinnovazioni tecnologiche egestionali

Ammonia CasaleClinica HildebrandHupac

Figura 5. Modelli di business, settori, aziende

• le aziende operanti nel settore lifescience creanovalore per il cliente grazie alla capacità di gestire inmodo efficace i processi di sviluppo e introduzionesul mercato dei prodotti. Per questo, il modello dibusiness può essere definito “Delivery basedlifescience”;

• le aziende operanti nel settore dei servizi avanzaticreano valore per il cliente attraverso servizi ad altovalore aggiunto che incorporano una notevolecomponente di innovazione tecnologica e gestionale.Per questo, il loro modello di business può esseredefinito “Knowledge based service provider”.



Focalizzazione dell’offerta su componenti criticiLe aziende del manufacturing si sono focalizzate sullaproduzione di componenti industriali altamente criticiper il corretto funzionamento dei prodotti del cliente. Inalcuni casi, si tratta di componenti che hanno anche unimpatto notevole sui costi finali del cliente. Alcuneaziende hanno sviluppato una focalizzazione dell’offertasu uno specifico segmento di clientela, altre si sonofocalizzate su una gamma di prodotti relativamenteristretta che condivide le medesime tecnologie.

Precicast ha sviluppato una specializzazione nel settoredei componenti per turbine aeronautiche e terrestri,Faulhaber Minimotor si è specializzata nellaprogettazione e produzione di minimotori perapplicazioni ad alta tecnologia per automazioneindustriale e per il settore medicale, REX realizzacomponenti in materiali plastici con proprietà elasticheper applicazioni tecnologiche.

Differenziazione basata sul servizio diindustrializzazioneIl cliente riceve un servizio unico, in quanto il fornitore èin possesso di tecnologie e conoscenze che gliconsentono di realizzare il componente con leperformance desiderate. Il cliente delega una parte dellesue attività di ricerca e sviluppo al fornitore, che diventaun solution provider grazie alla conoscenza specialisticache trasferisce nei prodotti. Questo distingue le aziendecon il business model del tipo engineered productmanufacturing dai semplici sub-fornitori, che si limitanoa realizzare prodotti su disegno del cliente e nonintervengono nella selezione delle tecnologie diprodotto e di processo.

High engineered product manufacturing

model

Tecnologieproprietarie

Focalizzazione dell’offertasu componenti critici

Figura 6. Modello di business “High engineered product manufacturing”

Differenziazione basata sul servizio diindustrializzazione

Struttura industriale

Know-how di sviluppoapplicato

Risorse umane concompetenze specialistiche

Know-how di gestione deiprocessi operativi

3.1 High enginereed product manufacturingIl modello di business delle aziende innovative operantinel settore manifatturiero si basa sulla capacità disviluppare prodotti altamente ingegnerizzati per ilmercato B2B, ovvero componenti custom made, cherichiedono un’attività di industrializzazione basata anchesu tecnologie proprietarie e sull’applicazione di processiproduttivi dedicati. Il modello di business, definito highenginereed product manufacturing, è molto complessoe si basa sulla combinazione di 7 variabili cheinteressano le scelte di posizionamento e la dotazionedi risorse:

1. focalizzazione dell’offerta su componenti critici;

2. differenziazione basata sul servizio diindustrializzazione;

3. know-how di sviluppo applicato;

4. know-how di gestione dei processi operativi;

5.tecnologie proprietarie;

6. risorse umane con competenze specialistiche;

7. struttura industriale.


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Know-how di sviluppo applicatoIl know-how di sviluppo si basa sulla conoscenza delprocesso d’industrializzazione e sul possesso dispecifiche tecnologie relative a materiali, componenti,lavorazioni. Tale know-how è alla base della capacità dioffrire componenti personalizzate che risolvono leproblematiche tecniche del cliente. Esso viene codificatoin database, progetti e manuali tecnici che non sonooggetto di protezione formale tramite brevetti.

Aziende come REX e Precicast basano una partesignificativa del vantaggio competitivo sulla conoscenzadei materiali e dei processi, che non è difendibile conbrevetti ma è anche difficilmente identificabile daiconcorrenti e quindi non imitabile. MES ha acquisito unknow-how specifico nella progettazione di componentiper automotive, quali le pompe per i lavavetri e ilavafari, che trasferisce ai clienti nella fase diindustrializzazione del prodotto sviluppando soluzionicustom-made.

Know-how di gestione dei processi operativiI processi operativi sono fondamentali per assicurare ilcontrollo della qualità e dei costi, che sono fattori criticidi successo importanti nei mercati di riferimento delleaziende manifatturiere. Il modello dell’engineeredproduct manufacturing si basa sulla capacità diprogettare e gestire processi produttivi che consentonodi offrire prodotti rispondenti a standard di qualitàmolto elevati, senza rinunciare a produttività edefficienza. La gestione dei processi operativi è critica insettori dove si richiede una produzione zero defect,come quello dei componenti dei motori per aerei, doveopera Precicast, o quello delle apparecchiaturebiomedicali azionate dai propulsori realizzati daFaulhaber Minimotor.

Il know-how di gestione dei processi operativi è statosviluppato attraverso l’esperienza e la collaborazionecon clienti su progetti ad alta complessità. Si tratta diun know-how in parte codificato in procedure e inparte implicito, che difficilmente può essere replicatodai concorrenti.

Tecnologie proprietarieIl know-how tecnologico su prodotti, materiali eprocessi produttivi può essere protetto da brevetti edessere incorporato nei prodotti custom made outilizzato per gestire specifiche fasi del processoproduttivo. Le tecnologie proprietarie sono importantinella realizzazione di componenti complessi, in cuil’unicità dell’offerta e la differenziazione dai concorrentirisiede in innovazioni nella forma e nelle modalità difunzionamento. Ne sono un esempio le batterie diFIAMM SoNick e i motori elettrici di Faulhaber

Minimotor, che sono realizzati con tecnologie protetteda numerosi brevetti.

Risorse umane con competenze specialisticheLe aziende analizzate hanno processi produttivi in cui lerisorse umane impegnate in compiti operativi svolgonoun ruolo importante per l’efficacia e l’efficienza deiprocessi produttivi. Nonostante l’esteso utilizzo diautomazione industriale, il contributo del lavoro direttoresta significativo sia in termini di incidenza sui costi siaper il ruolo che ha nel determinare la qualità deiprocessi produttivi.

Le aziende reclutano le risorse umane specializzatedirettamente dagli istituti di formazione tecnica, usandolo strumento dell’apprendistato, o si rivolgono almercato del lavoro frontaliero, potendo contare su unalocalizzazione strategica vicino alla Lombardia, zona aforte vocazione manifatturiera. Le risorse umaneacquisiscono competenze specialistiche all’interno delleaziende, confrontandosi con prodotti e processiproduttivi ad alta complessità. Le aziende analizzatededicano notevole attenzione alla formazione e allagestione del rapporto con i collaboratori, perminimizzare il livello di turnover che impoverirebbe labase di risorse dell’azienda.

Struttura industrialeNel modello di business engineered productmanufacturing, il possesso di risorse tangibili dedicatealla ricerca e sviluppo (laboratori) e alla produzione(impianti produttivi) è una fonte di differenziazione. Lerisorse tangibili sono essenziali per sviluppare le risorseintangibili come il know-how di prodotto e di processo.L’internalizzazione della produzione protegge ilpatrimonio di conoscenze delle aziende dall’imitazione.Precicast e REX hanno costantemente investito instrutture di progettazione, testing e produzione,installando impianti ad hoc con soluzioni tecnologicheesclusive che hanno contribuito allo sviluppo del know-how critico per i loro modelli di business.

La localizzazione delle infrastrutture aziendali può essereconsiderata una risorsa tangibile: una correttalocalizzazione consente di ottimizzare i costi dellalogistica, favorendo i collegamenti con clienti e fornitori,e contribuendo, spesso, ad attrarre personalequalificato.


Delivery basedlifescience model

Focalizzazione dell’offertasu nicchie di mercato

Differenziazione basata sull‘unicità dei

prodotti

Struttura industriale

Know-how di sviluppo

Risorse umane concompetenze imprenditoriali

Relazioni dinetwork


Figura 7. Modello di business “Delivery based lifescience”

3.2 Delivery based lifescienceLe aziende del settore lifescience sono dotate di unmodello di business focalizzato sullo sviluppo e hannodimostrato un’elevata capacità di portare sul mercatoprodotti innovativi. Hanno pertanto un modelloorientato all’implementazione delle soluzioni che puòessere definito delivery based lifescience. Il modello dibusiness si basa sulla combinazione di 6 variabili cheinteressano le scelte di posizionamento e la dotazione di risorse:

1.focalizzazione dell’offerta su nicchie di mercato;

2.differenziazione basata sull’unicità dei prodotti;

3.know-how di sviluppo;

4.relazioni di network;

5.risorse umane con competenze imprenditoriali;

6.struttura industriale.

Focalizzazione dell’offerta su nicchie di mercatoLe aziende del lifescience operano in settori altamenteconcentrati, per cui hanno sviluppato strategie dinicchia, ovvero orientate a specifici segmenti dimercato. Le aziende farmaceutiche come Helsinn e IBSAsi sono orientante allo sviluppo di specialitàfarmaceutiche per patologie non presidiate dallecosiddette “Big Pharma”. Medacta si è focalizzata sulsegmento della chirurgia mini-invasiva per protesid’anca.

Differenziazione basata sull’unicità dei prodottiL’offerta delle aziende lifescience si caratterizza perprodotti innovativi che si distinguono nettamentedall’offerta disponibile e che, grazie alla propria unicità,possono anche contribuire a creare la domanda quandoquesta è latente. E’ il caso delle protesi e delle tecnichedi Medacta nel segmento della chirurgia mini-invasiva odel farmaco per ridurre gli effetti indesiderati dellachemioterapia prodotto da Helsinn o del primo cerottoanti-infiammatorio introdotto da IBSA. La strategia diposizionamento delle aziende del lifescience è quella diindividuare dei cosiddetti underserved market, queisegmenti in cui non è presente un’offertaqualitativamente e quantitativamente adeguata aibisogni del mercato, ed entrarvi con un prodottoinnovativo che conquista rapidamente la leadership.Successivamente, la strategia d’ingresso può esserereplicata in segmenti di mercato adiacenti, conservandol’unicità dell’offerta, come hanno fatto Medacta con losviluppo di tecniche mini-invasive per il ginocchio, eHelsinn, che ha sviluppato una linea completa difarmaci per le supportive care delle terapie anti-cancro.


Know-how di sviluppoLa risorsa critica delle aziende del lifescience è lacapacità di gestire i processi di sviluppo applicato, percui, partendo da una determinata conoscenzatecnologica, le aziende sono in grado di sviluppareprodotti per il target di mercato prescelto. Le capacitàdi sviluppo sono determinate dall’organizzazione e dallacapacità di gestire i processi di innovazione. Helsinnacquisisce sul mercato le licenze di nuovi principi attivi egestisce il processo di testing e di registrazioneportandole sul mercato. IBSA ha sviluppato nuoviprodotti attraverso la re-ingegnerizzazione diformulazioni esistenti e l’integrazione con nuovicomponenti, quali l’acido ialuronico. Medacta hasviluppato il proprio sistema di chirurgia mini-invasivapartendo da una tecnologia creata da un gruppo diricercatori che è stata rivista e ottimizzata. Il know-howdi sviluppo consente alle imprese del lifescience diaggiungere valore al know-how scientifico cheacquisiscono.

Relazioni di networkIl modello di business delivery based fa leva sullerelazioni di network che le aziende hanno sviluppatocon fornitori di knowledge. Le aziende hanno costruitouna fitta rete di relazioni con università, centri di ricercae aziende research based che operano nellebiotecnologie o nella progettazione di dispositivibiomedicali, per avere una pipeline di progetti innovativiche possono acquisire e sviluppare. Nel caso diMedacta, la rete di relazioni supporta anche le attivitàa valle della catena del valore, in quanto i medicicontribuiscono allo sviluppo di nuovi prodotti e sonocoinvolti nella diffusione delle nuove tecniche operatoriepresso i loro colleghi. Il sistema di relazioni è una risorsaintangibile, solo parzialmente codificabile grazie adaccordi formali, alleanze, joint-venture e spesso si basasu relazioni personali tra ricercatori e manager cheoperano in aziende diverse.

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“La crescita esterna permette di acquisire nuovo know-howscientifico, tecnologico e commerciale che difficilmente l'aziendapotrebbe sviluppare autonomamente. Le imprese di mediedimensioni devono considerare le acquisizioni mirate in nuoviprodotti e aziende come uno strumento per rinforzare le loro risorse e fare innovazione.”

Riccardo Braglia, CEO Helsinn Holding SA

Risorse umane con competenze imprenditorialiLe risorse umane critiche per il modello di business delleaziende del lifescience sono quelle dotate dicompetenze imprenditoriali. Si tratta di risorse umanecon formazione manageriale e/o tecnica, che hannocapacità imprenditoriali tali da gestire situazionicomplesse con un elevato livello di autonomia. Leaziende analizzate hanno una gestione imprenditorialein quanto i fondatori o i rappresentanti della proprietàsono attivamente impegnati nella gestione operativa esono coadiuvati da un top management imprenditorialeche collabora alla definizione delle strategie.

Struttura industrialeLe aziende del lifescience hanno fatto della dimensioneindustriale un elemento qualificante dell’offerta. Gliinvestimenti in impianti e strutture produttive hannopermesso di accumulare e codificare conoscenzetecnologiche che sono importanti per la gestione deiprocessi di sviluppo. Il modello di business IBSA fa levasulla capacità di ottimizzare i principi attivi grazie anuove tecniche di lavorazione che beneficiano diimpianti dedicati e di conoscenze tecnico-scientificheuniche e difficilmente imitabili. Medacta controlla laproduzione delle protesi e dei componenti critici, ovverodello strumentario, necessario per l’applicazione delletecniche mini-invasive. Helsinn ha realizzato linee diproduzione dedicate a farmaci per cure oncologiche,che richiedono particolari soluzioni tecnologiche e chehanno consentito all’azienda di sviluppare un know-how di processo specialistico.


Risorse umane concompetenze specialistiche e

imprenditoriali

Knowledge based service provider

model

Focalizzazione su servizi ad alto valore

aggiunto

Differenziazione basata sul contenuto

di know-howDotazione infrastrutturale

Know-how scientificoe tecnologico

Reputazione


Figura 8. Modello di business “Knowledge based service provider”

3.3 Knowledge based service providerLe aziende di servizi analizzate provengono da un macrosettore che si caratterizza per la presenza di realtà moltoeterogenee. Ammonia Casale è una technologycompany per l’industria chimica, Hildebrand una clinica specializzata nella riabilitazione e Hupacun’azienda di servizi di trasporto intermodale.Le tre aziende, tuttavia, condividono lo stesso modellodi business, quello del knowledge based serviceprovider, basato sulla capacità di offrire servizi ad altovalore aggiunto. Il modello si articola sullacombinazione di 6 variabili che descrivono le scelte diposizionamento e la dotazione di risorse delle aziende:

1. focalizzazione su servizi ad alto valore aggiunto;

2. differenziazione basata sul contenuto di know-how;

3. know-how scientifico e tecnologico;

4. reputazione;

5. risorse umane con competenze specialistiche eimprenditoriali;

6. dotazione infrastrutturale.


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Risorse umane con competenze specialistiche eimprenditorialiIl know-how tecnico-scientifico è stato sviluppato grazieal contributo delle risorse umane impegnatedirettamente nell’erogazione dei servizi. In AmmoniaCasale e nella Clinica Hildebrand il personale èimpegnato in attività knowledge based e contribuisce alcostante aggiornamento della base di conoscenze delleaziende. Le risorse umane di Hupac hanno competenzegestionali, sviluppate nello svolgimento dell’attivitàoperativa, che permettono la gestione e l’ottimizzazionedei processi. Le aziende che operano nei servizi avanzatihanno risorse umane con caratteristiche imprenditoriali,ovvero manager e tecnici in grado di prendere decisionioperative con un notevole grado di autonomia e dicoordinare altre risorse umane. I manager imprenditorialipossono contribuire attivamente alla definizione dellastrategia aziendale, come nel caso di Hupac dove èstato attivato un sistema formalizzato di raccolta deisuggerimenti provenienti dai manager operativi chevengono analizzati sistematicamente dal topmanagement.

Dotazione infrastrutturaleNonostante le aziende offrano servizi knowledge based,una parte della strategia di differenziazione si basa sullagestione diretta delle infrastrutture fisiche possedutedalle aziende. Nel caso Hupac, il controllo dei terminalintermodali, dei veicoli ferroviari e delle strutture dimanutenzione consente di pianificare e personalizzare ilservizio indipendentemente dai vincoli imposti daigestori dei mezzi di trasporto o delle piattaformelogistiche. La Clinica Hildebrand ha modificato lestrutture immobiliari per realizzare ambienti ottimali perle cure riabilitative, sono stati creati ambienti perfavorire il contatto tra pazienti e famigliari, che è unelemento di supporto importante nei processi diriabilitazione, ed è stato sviluppato un sistemamultimediale di monitoraggio e intrattenimento deipazienti sulla base di un progetto originale elaborato dalpersonale della Clinica.

Differenziazione basata sul contenuto di know-howLa proposta di valore per il cliente si basa su un serviziounico che incorpora il know-how dell’azienda che loeroga. Ammonia Casale offre un servizio di sviluppo disoluzioni tecniche per il revamping degli impiantichimici che include una licenza per l’utilizzo dellatecnologia proprietaria dell’azienda. Nel caso di ClinicaHildebrand, il know-how scientifico è parte integrantedei servizi prestati, e viene in parte condiviso con altrestrutture sanitarie del territorio per iniziare il trattamentoprecoce dei casi gravi e per monitorare i pazienti anchedopo le dimissioni. Hupac ha un sistema di gestionedella logistica che si basa su processi e tecnologieinformatiche sviluppate dall’azienda, che sono partedelle sue risorse intangibili e che consentono di offrireun servizio di alta qualità ai clienti.

Know-how scientifico e tecnologicoNel modello di business dei knowledge based serviceprovider, il know-how tecnico-scientifico è alla basedella capacità di fornire un servizio unico al cliente. Nelcaso di Hupac, il know-how è stato sviluppatointernamente mediante complessi processi diapprendimento ed è stato codificato nelle procedure digestione dei flussi logistici. Hildebrand possiede unknow-how specialistico incorporato nei protocolli diriabilitazione che è alla base dell’unicità del servizioofferto. Nel caso di Ammonia Casale, il know-how sulleinnovazioni tecnologiche degli impianti è protetto dabrevetti; tuttavia, una parte rilevante del servizio offertodall’azienda di engineering si basa sulla capacità digestire il processo di progettazione e personalizzazionedelle tecnologie proprietarie.

ReputazioneNel settore dei servizi vi sono oggettivi problemi dicomparazione e valutazione preventiva della qualità,specialmente se le asimmetrie informative tra soggettoerogante e potenziale cliente sono molto elevate, comenel caso dei servizi sanitari. In queste situazioni, lareputazione del service provider è un elementodeterminante di scelta del cliente e quindi diventa unarisorsa intangibile che sostiene la strategia didifferenziazione dell’azienda. La reputazione dipuntualità e di qualità del servizio sono elementi didifferenziazione dell’offerta di Hupac; la reputazionescientifica della Clinica Hildebrand contribuisce adattrarre pazienti nazionali e internazionali; la percezionedella qualità del servizio di engineering offerto daAmmonia Casale ha permesso all’azienda di diventare ilservice provider di riferimento per determinatetecnologie di processo. La reputazione è il risultato diprocessi di sviluppo di lungo periodo in cui l’azienda hadimostrato di agire in modo coerente, mantenendocostanti gli standard qualitativi.



Know-howTra le risorse intangibili, il know-how ha un’importanzacentrale. Il know-how è il risultato di processi disviluppo e accumulo di conoscenze tecnico-scientifichee manageriali che si svolgono all’interno di imprese conil contributo di knowledge provider esterni (centri diricerca, università). Tale conoscenza è codificata inrapporti di ricerca, software, progetti e procedureoperative, può essere protetta da brevetti o mantenutasemplicemente segreta; spesso è di tipo tacito ed ècustodita nelle routine organizzative e nella culturaaziendale. Nei modelli di business analizzati convivonoknow-how codificato (a volte protetto da brevetti) etacito.

Nel caso delle aziende che adottano il modello dibusiness high engineered product manufacturing, lacapacità di sviluppo di nuovi prodotti è determinata daun mix di know-how tacito e know-how codificato, manon protetto. Il vantaggio competitivo di queste aziendedipende in parte dalla difficoltà per i concorrenti diidentificare e replicare questo tipo di know-how.

Il know-how delle aziende con i modelli di businessknowledge service provider e delivery based lifescienceè prevalentemente basato su conoscenza codificata, inalcuni casi protetta da brevetti e licenze.

4. Modelli di business a confrontoL’analisi comparata dei modelli di business identificatinella ricerca consente di cogliere alcune caratteristichedistintive che li accomunano.

Posizionamento basato su focalizzazione e unicitàdell’offertaI modelli di business innovativi sono costruiti facendoleva su specifici target di mercato, per i quali le aziendehanno elaborato un sistema di offerta dedicato.Le scelte di focalizzazione implicano la gestione deitrade-off, che consiste nel rischio legato alla scelta diservire un determinato segmento rinunciandoesplicitamente a servirne altri. La focalizzazionecomporta una specializzazione del modello di business:le aziende tendono a rinforzare le risorse dedicate aoperare nel segmento target.

Tutti i modelli di business si basano sull’offerta diprodotti e servizi caratterizzati da elevata unicità eposizionamenti con strategie di premium price. Questoposizionamento è coerente con le strategie dominantinel sistema industriale svizzero, dove a un elevato costodei fattori produttivi (manodopera, energia, trasporti)corrisponde un posizionamento di tipo premium.Tuttavia, la focalizzazione su una nicchia di mercatocomporta limiti naturali alla crescita dati dalledimensioni del mercato potenziale. Per questo, leaziende analizzate hanno sviluppato una forte presenzasul mercato internazionale, con quote di export chearrivano a incidere per oltre il 90% sui ricavi.

Figura 9. Relazione tra caratteristiche del know-how e offerta di prodotti/servizi standard o custom made

Faulhaber MinimotorFIAMM SoNick

Ammonia CasaleClinica Hildebrand

Hupac

HelsinnIBSA

Medacta

RexPrecicastMes

Knowledge based serviceprovider


High engineered product manufacturingCustom made

Personalizzazionedei prodotti/servizi

Standard

Codificato Know-how Tacito


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Risorse umaneLe risorse umane che sostengono i modelli di businessinnovativi hanno competenze specialistiche di due tipi:operative o tecnico-scientifiche. Le risorse operativesono quelle impegnate direttamente nei processiproduttivi e nei processi di erogazione dei servizi.Esse hanno un ruolo importante nei modelli di businesshigh engineered product manufacturing e knowledgeservice provider. Le risorse umane con competenzetecnico–scientifiche sono importanti nei processi disviluppo di nuovi prodotti, nella gestione dei processiproduttivi e nella fornitura di servizi a elevato valoreaggiunto. Esse danno un contributo particolarmenterilevante nei modelli di business delivery basedlifescience e knowledge service provider.

Le abilità delle risorse umane si rafforzano nei processidi innovazione grazie al costante confronto con obiettiviambiziosi, come lo sviluppo di nuovi prodotti, l’ingressoin nuovi mercati e l’interazione con concorrentiparticolarmente aggressivi.

Risorse fisicheNei modelli di business analizzati, le risorse tangibilifisiche sono strategiche perché contribuiscono asostenere l’unicità dell’offerta. Nei modelli di businesshigh engineered product manufacturing e deliverybased lifescience, il controllo degli impianti diproduzione è un importante driver di differenziazionedell’offerta e contribuisce allo sviluppo dellecompetenze intangibili (know-how) e delle risorseumane impegnate nei processi produttivi.

Governance imprenditorialeI processi di sviluppo dei modelli di business innovativisono il risultato di scelte deliberate da imprenditori chehanno anteposto il bene dell’azienda ad altri obiettivi,come il profitto nel breve periodo, la preservazione degliequilibri di potere interni o il mantenimento dellagestione familiare a ogni costo. Questi leader hannofatto scelte strategiche innovative basate sullavalorizzazione del know-how e delle risorse umane enon sullo sfruttamento di condizioni di contestofavorevoli, destinate, queste ultime, a esaurire i proprieffetti nel breve periodo. Hanno implementato politichedi autofinanziamento e reinvestimento dei profitti, chesono alla base dei processi di sviluppo e accumulo dellerisorse strategiche, e hanno definito spazi di crescita permanager competenti, dotati di spirito imprenditorialeche oggi contribuiscono a guidare le aziende al fiancodei rappresentanti della proprietà.

“Nei servizi avanzati il valore aggiunto è determinato dalla qualitàdelle risorse umane. Il top management deve concentrarsi suiprocessi di selezione dei collaboratori e sulla gestione delle carriere. Da una parte, occorre minimizzare il turnover, per non perdererisorse umane con competenze specifiche, dall’altra si deve agire con decisione sull’organizzazione, per rimuovere le inerzie che sioppongono al cambiamento strategico.”

Gianni Roberto Rossi, Direttore Clinica Hildebrand Centro di riabilitazione Brissago



Figura 10. Modelli di business a confronto

High engineered product manufacturing


Knowledge based service provider

Scelte diposizionamentostrategico

• Focalizzazionedell’offerta sucomponenti critici

• Differenziazione basatasul servizio diindustrializzazione

• Focalizzazione su nicchiedi mercato

• Differenziazione basatasull’unicità dei prodotti

• Focalizzazione su serviziad alto valore aggiunto

• Differenziazione basatasul contenuto di know-how

Risorse intangibili • Know-how di sviluppoapplicato

• Know-how di gestionedei processi operativi

• Tecnologie proprietarie

• Know-how di sviluppo

• Relazioni di network

• Know-how scientifico e tecnologico

• Reputazione

Risorse umane • Risorse umane concompetenze specialistiche

• Risorse umane concompetenze specialistiche eimprenditoriali

• Risorse umane con competenze specialistiche eimprenditoriali

Risorse tangibili • Struttura industriale • Struttura industriale • Dotazione infrastrutturale


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5. Sviluppo e sostenibilità dei modelli dibusinessLe risorse sono sottoposte a un processo diobsolescenza naturale che dipende in primo luogo dafattori endogeni, ossia dalle caratteristiche intrinsechedelle risorse che si consumano o che vengono imitate.Inoltre, la competizione all’interno di un settore puòrendere rapidamente obsoleto il know-how alla basedel vantaggio competitivo di un’azienda.

Le aziende devono costantemente rinnovare la base di risorse che ritengono strategiche per sostenere il business model, acquisendole sul mercato eintegrandole con quelle sviluppate internamente. Le aziende del Cantone Ticino si confrontanoquotidianamente con problemi di accesso alle risorsestrategiche, in quanto operano in un territorio ridotto,posizionato in una regione periferica della Svizzera eprivo di una struttura industriale di tipo distrettuale che,di norma, favorirebbe l’accumulo di risorse strategichequali know-how e personale specializzato.

Accesso alle risorse intangibili: il know-howLe aziende operanti nel lifescience necessitano know-how tecnico-scientifico non disponibile nel territoriolocale a causa dell’assenza di centri di ricerca avanzataconnessi strutturalmente con le imprese. Per sopperire aquesta mancanza, le aziende hanno dovuto sviluppareun network di knowledge provider nazionale einternazionale.

Nel settore manifatturiero, le aziende risentonodell’assenza di un’università tecnica dove vienecondotta ricerca di base in settori complessi quali letecnologie dei materiali e la chimica inorganica. Iprogrammi di ricerca finanziati dalla Confederazionepossono contribuire, in casi specifici, a colmare il gap diknow-how ma sono strumenti complessi da gestire, chelasciano poca flessibilità operativa all’impresa. In questocontesto, le aziende hanno sviluppato relazioni dicarattere one-to-one con docenti e ricercatori diuniversità e centri di ricerca. Resta pertanto aperta laproblematica della creazione di un sistema localeorientato alla condivisione e al trasferimento diconoscenza tecnico-scientifica a sostegno dell’industriamanifatturiera ma con connessioni stabili conknowledge provider nazionali e internazionali.

“Bisogna favorire il trasferimento di know-how tra università eimprese facendo leva sullo spirito imprenditoriale dei ricercatori, che devono avere chiari incentivi economici a collaborare con le imprese. I ricercatori devono poter percepire una parte rilevante dei proventi derivanti dalla valorizzazione del loro know-how e devono poter dedicare parte del loro tempo a forme di collaborazione qualificata con il mondo imprenditoriale.”

Alberto Siccardi, Presidente Medacta International SA



Risorse umane e mercato del lavoroLe risorse umane con competenze operative sonoparzialmente presenti nel mercato locale. Più facilmente,esse sono reperibili sul mercato della manodoperafrontaliera, a cui si rivolgono soprattutto le aziende delsettore manifatturiero. La situazione è diversa per lerisorse umane con competenze tecnico-scientifiche emanageriali: per alcune professionalità ad altaspecializzazione né il mercato locale né quello dellamanodopera frontaliera sono in grado di soddisfare ladomanda. Le aziende si rivolgono al mercato nazionaleo internazionale, sperimentando difficoltà ad attrarre nelCantone Ticino le professionalità migliori, specialmentequelle provenienti da sistemi economici ad alta densitàdi imprese innovative. L’attrattività di un territorio, per lerisorse umane qualificate, specialmente quelle con altopotenziale di crescita, dipende infatti solo parzialmentedalle condizioni quadro, quali la tassazione dellepersone fisiche o la qualità della vita. Piuttosto, è legataalla presenza di imprese innovative e competitive cheoffrono le migliori prospettive di crescita professionale.

Risorse fisiche e sistema delle infrastruttureL’accesso alle risorse fisiche resta uno degli elementi piùproblematici per le aziende del Cantone Ticino,indipendentemente dal modello di business adottato. La disponibilità di territorio da destinare ad attivitàindustriali o di servizi per il settore industriale èestremamente limitata, specialmente se si consideranole localizzazioni ottimali dal punto di vista logistico. Il costo di tali terreni è sensibilmente più alto di quelloche si registra in regioni europee con un simile livello disviluppo economico e i regolamenti urbanistici pongonodei vincoli alla realizzazione di nuove strutture industrialio all’ampliamento di quelle esistenti.

Le infrastrutture fisiche sono fondamentali per lamobilità dei prodotti e delle risorse umane. Un sistemalogistico efficace ed efficiente contribuisce direttamentea sostenere e a migliorare la proposta di valore delleimprese. Le infrastrutture fisiche sono importanti perquelle aziende che hanno modelli di business in cui ècentrale il servizio logistico al cliente. Accanto allamobilità delle merci, occorre considerare quella dellepersone e, in particolare, dei collaboratori frontalieri,che contribuiscono in modo rilevante alla sostenibilitàdei modelli di business di molte aziende analizzate. Per sostenere la mobilità delle persone via gomma e su rotaia, gli investimenti pubblici si confrontanoquotidianamente con problemi di carattere ambientale eil costante aumento dei flussi sembra, negli ultimi anni,mettere a dura prova la capacità del sistema dicomunicazione locale.

Figura 11. Fattori determinanti della sostenibilità dei modelli di business

Sostenibilità del Modello di Business

Risorse fisiche

Know-How Risorse umane


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“La competitività delle aziende manifatturiere svizzere è strettamentelegata alle condizioni quadro, quali: la disponibilità di manodoperaqualificata, il costo del lavoro, la qualità delle infrastrutture. Leaziende svizzere difficilmente possono sostenere la competizioneproveniente dai concorrenti internazionali se il deterioramento dellecondizioni quadro comporta un peggioramento dell’efficienza e non consente di generare i margini che servono per investire ininnovazione e mantenere la differenziazione dai concorrenti.”

Franz Bernasconi, Presidente Precicast SA



Ammonia CasaleAmmonia Casale è una technology company fondatanel 1921 da Luigi Casale con finanziatori svizzeri, percommercializzare la tecnologia di produzionedell’ammoniaca basata su suoi brevetti. Il processo disintesi dell’ammoniaca è stato una delle principaliinnovazioni per la moderna industria chimica, di enormeimportanza per lo sviluppo economico. Essa ha infatticonsentito la produzione su scala industriale difertilizzanti azotati fondamentali per poter sostenere la crescita della popolazione mondiale. Il processoammoniaca Casale ottenne un immediato successo e fino agli anni ’50 fu uno dei più diffusi. In seguito, la mancanza di investimenti per la ricerca e lo svilupponon permisero di contrastare l’avvento di tecnologieconcorrenti e condussero l’azienda a un periodo dideclino. Alla fine degli anni ’70, la società elaborò unastrategia di rilancio centrata sullo sviluppo di tecnologieper il revamping (ristrutturazione e miglioramento) degliimpianti. Esse furono dapprima focalizzate al cuore degliimpianti, la sintesi, e poi man mano estese all’impiantointero. La scelta di focalizzazione sul mercato delrevamping ha portato l’azienda a crescere,riposizionandosi come uno dei leader mondiali nelsettore. Oggi circa il 50% dell’ammoniaca prodotta nelmondo proviene da impianti in cui sono presentitecnologie Ammonia Casale.

Facendo leva sulle competenze accumulate, dagli anni’90 l’azienda ha diversificato l’attività entrando, semprecon tecnologie per il revamping, nel campo degliimpianti di urea (prodotta dall’ammoniaca) e dimetanolo. Si è così creato un gruppo di società che harapidamente conquistato nuovi mercati. Il 30% dell’ureae il 35% del metanolo prodotti nel mondo proviene da impianti in cui sono presenti tecnologie Casale.Seguendo una strategia di crescita e grazieall’esperienza e al successo dell’attività di revamping,l’azienda ha ricominciato a proporre tecnologie perimpianti nuovi, come faceva con successo fino agli anni ‘50. L’azienda ha realizzato 500 progetti negliultimi 30 anni, tra cui vari impianti completamenteprogettati con tecnologie Casale. Anche la gamma diprodotti forniti dall’azienda si è evoluta negli ultimidecenni, dalla sola fornitura delle tecnologie, con irelativi studi di fattibilità e ingegneria di base, a unafornitura più completa che può comprendere anche le apparecchiature e i materiali.

Il modello di business di Ammonia Casale è focalizzatosullo sviluppo di soluzioni tecnologiche che sonoprotette da brevetti e vengono concesse in licenza ai clienti e sulle connesse attività di ingegneria. L’offerta dell’azienda si basa su tecnologie checonsentono un notevole risparmio energetico e unaumento della produttività degli impianti esistenti,nonché di progettare impianti nuovi molto efficienti. Il recupero dell’investimento degli interventi direvamping Casale avviene in due-cinque anni, aseconda del tipo d’intervento, grazie agli incrementi diproduttività e alla riduzione dei costi operativi.

L’azienda ha scelto di rimanere una technologycompany di dimensioni limitate (circa 170 collaboratori)ed è focalizzata su pochi processi dell’industria chimicae sullo sviluppo di soluzioni per migliorare le tecnologieesistenti attraverso innovazioni tecnologiche brevettabili.Il processo di vendita è condotto dai tecnici che hannosviluppato e applicato la tecnologia dell’azienda. Ilgruppo Casale è un’azienda in cui la qualità el’esperienza delle risorse umane sono fattori didifferenziazione importanti. La gestione delle risorseumane è finalizzata alla partecipazione e alcoinvolgimento dei collaboratori che, spesso,percorrono l’intera carriera professionale nell’azienda. Imanager sono attivamente coinvolti nei processistrategici e sono incentivati e responsabilizzati suobiettivi di crescita e redditività.

Business case


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Clinica Hildebrand Centro di riabilitazioneBrissagoLa Clinica Hildebrand è l’istituzione non profit creatadalla fondazione Hildebrand, le cui origini risalgono al1953. Attiva a Brissago, è considerata uno dei centri diriabilitazione di riferimento a livello europeo. Nel corsodegli anni, il miglioramento delle tecniche mediche echirurgiche ha permesso a un numero sempre maggioredi pazienti di sopravvivere a infarti ed emorragiecerebrali, riportando, tuttavia, danni neurologici gravi omolto gravi. Questo ha stimolato lo sviluppo di tecnicheriabilitative avanzate che permettono significativirecuperi della mobilità e della capacità dicomunicazione.

Il Centro ha sviluppato un modello di business innovativonell’ambito dei servizi sanitari, focalizzandosi sullariabilitazione muscoloscheletrica e soprattutto su quellaneurologica ad alta complessità, implementando unapproccio di tipo inter e multidisciplinare in cui sonocoinvolti medici con diverse specializzazioni e personaleterapeutico e infermieristico altamente specializzato.Molti degli approcci clinici sono stati sviluppatiinternamente e costituiscono il know-how riabilitativoche distingue la Clinica. Questo viene rafforzato emantenuto attraverso la promozione di una serie diprogetti strategici per migliorare il servizio e aumentarel’efficienza operativa.

Nel settore sanitario vi è una crescente attenzioneall’efficienza e al controllo dei costi da parte degli entifinanziatori: per questo motivo la tensioneall’innovazione deve essere bilanciata dalla ricercadell’efficienza. Per quanto riguarda i sistemi digovernance e pianificazione strategica, la Clinica haadottato da anni la Balanced Scorecard e sviluppatol’informatica a supporto del monitoraggio dell’attivitàsanitaria. Un esempio di progetto innovativo è quellodel monitor installato al letto del paziente. Si tratta diun dispositivo gestito da un software dedicato, checonsente al paziente di fruire di contenuti multimediali(TV, telefonia, DVD on demand, internet, ecc.) e divedere il programma terapeutico e al medico divisionare il contenuto e i dati della cartella clinica inmodo remoto. Nel 1997, attraverso un’alleanzastrategica siglata tra l’Ente Ospedaliero Cantonale e laClinica, è stata costituita la rete riabilitativa REHATICINO che permette, oltre al reciproco rafforzamentodella strutture riabilitative facenti capo alla rete, disfruttare importanti sinergie, contenere i costi attraversoeconomie di scala, promuovere il ruolo dellariabilitazione e sostenere importanti progetti trans-settoriali legati ai percorsi di cura dei pazienti.

La Clinica impiega 300 collaboratori, che sono ilprincipale driver di differenziazione dell’azienda, intermini di qualità ed efficacia dei servizi sanitari. Ladirezione mantiene il committment delle risorse umaneverso gli obiettivi aziendali, coinvolgendo nei progettiinnovativi il personale clinico e amministrativo. I progettidi carriera seguono logiche di tipo aziendale, basate sulmonitoraggio delle performance individuali. Laproduttività dei collaboratori è fondamentale per lasostenibilità del modello gestionale, in quanto i costi delpersonale incidono per circa il 75% sui costi totali.La clinica dedica un’attenzione particolare alla selezionedel personale; sia perché dalla qualità delle risorseumane dipende una parte rilevante della qualità delservizio, sia perché dalla qualità dei medici e delle altrefigure professionali, cliniche e non, dipende buonaparte della reputazione della struttura nel campomedico-riabiliativo e presso i potenziali pazienti.

La natura non profit della fondazione ha favorito ilperseguimento di obiettivi di sviluppo di lungo periodo.La Clinica Hildebrand ha sostenuto una serie diinvestimenti costanti nelle infrastrutture per consentireagli operatori sanitari di disporre di strumenti diprim’ordine per la loro attività e contribuire a essere,anche in futuro, fonte di attrazione per tutti i pazienti.



Faulhaber MinimotorFaulhaber Minimotor è stata fondata nel 1962 dal Dr. Fritz Faulhaber Senior, un pioniere nel mondo deiminimotori elettrici, autore di numerose innovazioni chehanno contribuito in modo determinante alla diffusionedi tali dispositivi. L’azienda è parte del Faulhaber Group,un gruppo tedesco operante in 30 paesi, specializzatonei componenti elettrici ad alta tecnologia con struttureproduttive in Germania, Svizzera, Ungheria, Romania enegli USA. Vanta circa 1.300 collaboratori, di cui 600 inSvizzera. Lo stabilimento di Croglio, con circa 200dipendenti, è specializzato nello sviluppo, nellaproduzione e nella commercializzazione di minimotorielettrici con un diametro che va da 6 mm a 4 cm, iquali vengono utilizzati in settori in cui sono richiestimeccanismi di dimensioni ridotte ad alta affidabilità, fra cui: automazione industriale, biomedicale, ottica,aerospaziale e difesa. L’azienda ha un mercatorelativamente diversificato in termini di settori diapplicazione e in termini geografici, con una quota diexport pari a circa il 95%.

Il modello di business dell’azienda si basa sulla gestioneintegrata dell’attività di ricerca e sviluppo edell’industrializzazione, in quanto lo sviluppo di soluzioniinnovative non può prescindere dall’ottimizzazioneproduttiva finalizzata alla ricerca dell’affidabilità.Faulhaber Minimotor conduce dei programmi di ricerca,anche in collaborazione con università e centri diricerca, finalizzati allo sviluppo di innovazionitecnologiche. Queste vengono brevettate e incorporatein prodotti innovativi proposti ai clienti potenzialmenteinteressati. L’attività di ricerca applicata ha permesso alGruppo Faulhaber di sviluppare il motore elettrico e ilriduttore più piccolo in commercio, con un diametro di1,9 mm, destinato ai settori dove l’alta precisione e laminiaturizzazione sono essenziali, e un minimotorelineare (il Quickshaft), prodotto utilizzato per lamovimentazione nei più disparati settoridell’automazione, dove sono richieste grande velocitàe precisione.

L’attività di vendita viene condotta da personale concompetenze ingegneristiche, in grado di interfacciarsicon il cliente per sviluppare soluzioni personalizzate. Iclienti si presentano con esigenze specifiche e l’aziendaprovvede allo sviluppo di soluzioni su misura, utilizzandole competenze accumulate. Tipicamente i clienti hannorelazioni di lungo periodo con Minimotor, checonsiderano partner stabile nei loro processi diinnovazione. Circa il 70% delle vendite è realizzato conprodotti di tipo custom made, il cui processo disviluppo può durare dai 2 ai 5 anni; spesso anche neiprodotti custom made vengono incorporate innovazioniradicali.

L’azienda opera in un settore specialistico con pochiconcorrenti, dove la competizione si basa sulla qualitàdelle risorse intangibili. Per rimanere competitivi ènecessario fare continui investimenti nello sviluppo dinuove tecnologie e nuovi materiali e nell’ottimizzazionedei processi industriali, al fine di ottenere elevati livelli diqualità contenendo i costi. Con lo scopo di stimolarel’innovazione, è stato istituito per i collaboratori unprocesso formalizzato per raccogliere proposte disoluzioni innovative da sviluppare e ingegnerizzare.

La sostenibilità del modello di business è favoritadall’assetto istituzionale dell’azienda, che è di tipofamigliare. Gli esponenti della proprietà aziendale sonodirettamente coinvolti nella gestione e guidano leprincipali scelte d’investimento. La crescita dell’aziendaavviene per linee interne ed è sostenutaprevalentemente con l’autofinanziamento.


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FiammFIAMM SoNick appartiene al Gruppo FIAMM, uno deimaggiori fornitori dell’industria automotive che coltempo si è sviluppata anche nel settore dell’energia edelle telecomunicazioni. La missione di FIAMM è crearein maniera sostenibile un sistema di conservazione,generazione e distribuzione dell’energia da sorgentirinnovabili. Attiva a Stabio, produce batterie al sodionickel (da cui deriva l’acronimo So + Nick), prodotto chepresenta caratteristiche di lunga durata, riduzione deicosti e di manutenzione, disponibilità di energia inqualsiasi condizione ambientale, anche estrema, emassima sicurezza.

L’offerta di FIAMM SoNick, in passato concentrataunicamente sul veicolo elettrico, è stata rifocalizzataverso nuovi settori. Uno di questi è quello delle flotte diveicoli, utilizzate, ad esempio, dalle aziende di trasportipubblici e dalle aziende di spedizioni. Percorsiprogrammabili, distanze fisse – per cui è possibileanalizzarne anticipatamente il fabbisogno di energia – ilricovero notturno, l’elevato quantitativo di batterienecessarie e i limiti sempre maggiori di accesso di veicoliinquinanti nei centri urbani ne fanno un settore digrande interesse.

Il settore da cui ci si attende i maggiori tassi di crescitaè tuttavia quello dell’Energy Storage nelle reti elettriche,le cosiddette smart grid. Si tratta di un sistema diregolazione dell’erogazione dell’energia verso le reti ditrasmissione per integrare, al momento del bisogno,altre fonti di energia (es. eolico, solare), la cui emissioneè discontinua in quanto legata alla presenza di sole evento.

Infine, l’offerta si è focalizzata sul settore dell’EnergyBackup. Grazie alla capacità di operare in condizioniestreme, con basso livello di manutenzione, le batterieal sodio cloruro di nickel permettono un significativorisparmio di costi in tutte le installazioni del settoretelecom e gruppi di continuità.

L’attività di ricerca e sviluppo di FIAMM SoNick è statafocalizzata su soluzioni personalizzate per il cliente,preservando un elevato livello di affidabilità dei prodotti.L’approccio ai clienti è orientato a una logica di tipopull ovvero il cliente definisce i bisogni e quindi vienesviluppato un progetto ad hoc che valorizza letecnologie in possesso dell’azienda. A livelloorganizzativo, è stata introdotta la figura del ProductApplication Manager, ossia il manager che, concompetenze tecniche e commerciali, si interfaccia con ilcliente per sviluppare sistemi che rispondono alle realiesigenze di mercato.

L’azienda è focalizzata sui clienti con cui è possibilecostruire relazioni di lungo periodo, quindi in grado digenerare una domanda costante per coprire i costi diricerca e ottimizzare l’utilizzo della capacità produttivainstallata. L’utilizzo degli impianti produttivi consenteinfatti la realizzazione di importanti economie di scala,che permettono all’azienda di applicare politiche diprezzo aggressive per entrare in nuovi mercati eacquisire nuovi clienti.



HelsinnHelsinn è una delle principali realtà della SvizzeraItaliana nel settore lifescience. Nasce nel 1976, periniziativa di Gabriele Braglia. Helsinn oggi è un gruppoche impiega circa 500 collaboratori, ha unità produttivee di ricerca in Svizzera, Irlanda, Stati Uniti e Cina, edistribuisce in 89 paesi (quota di export superioreall'80% dei ricavi).

Il business di Helsinn è incentrato sul licensing diprodotti farmaceutici e dispositivi medici innovativi insettori di nicchia, quali: la cura di supporto ai malationcologici (Cancer Supportive Care); i farmaciantidolorifici e antiinfiammatori (Nimesulide); lagastroenterologia. Al fine di garantirsi accesso almercato farmaceutico, si è dotata di un innovativo esevero sistema di sviluppo clinico di qualità, riconosciutointernazionalmente, in particolare dalla FDA statunitensee dall'EMA europea.

Helsinn ha adottato un modello di business a elevatolivello di integrazione verticale, cosiddetto integratedlicensing, grazie al quale è in grado di fornire ai clientiun servizio completo che include lo sviluppo,l’industrializzazione, la produzione e la distribuzionedella specialità farmaceutica. L’azienda ha una strutturadi business development che monitora costantementel'evoluzione del mercato, valuta sistematicamente le opportunità di licensing e alimenta la pipeline diprincipi attivi da sviluppare e industrializzare. L’aziendaacquisisce la licenza per una nuova molecola, che ènella fase iniziale di sviluppo, gestisce la fase disperimentazione, industrializzazione e registrazione,quindi valuta e gestisce internazionalmente i diritti didistribuzione con altre case farmaceutiche a livello diaree geografiche. Grazie all’approccio dell’integratedlicensing, Helsinn ha sviluppato prodotti di grandesuccesso come Nimesulide che, con diversi nomicommerciali, è diventato uno dei farmaci anti-infiammatori più diffusi al mondo.

Negli ultimi anni, Helsinn si è focalizzata sulla nicchia dimercato del supportive care ovvero le cure di supportoai malati oncologici sottoposti a terapiechemioterapiche. L'obiettivo è migliorarne la qualità divita, riducendo significativamente gli effetti collateraliderivanti dalla terapia antitumorale. Grazie a unfarmaco che riduce gli effetti indesiderati della nausea evomito della chemioterapia (Palonosetron), Helsinn haconquistato una posizione di leadership a livellointernazionale in questa nicchia di mercato e haincontrato un notevole successo commerciale.

Affiancata all’attività di ricerca, sviluppo e produzione dinuove molecole farmacologiche, Helsinn sta costruendouna nuova linea di integratori alimentari per il pazienteoncologico (OncoQOL) e con un partner americano unnuovo servizio di assistenza via web, che consente aimedici di pianificare e controllare le terapie dei propripazienti (HealthElements).

L’azienda dedica impegno continuo per rafforzare ilmodello integrato, mantenendo l’indipendenzafinanziaria e perseguendo la politica diautofinanziamento, selezionando e creando una rete dipartner affidabili all’interno della supply chain e nelladistribuzione internazionale. Di uguale importanza perla crescita del gruppo sono gli investimenti in ricerca esviluppo, a cui, negli ultimi 5 anni, è stato dedicato circail 20-25% del fatturato. Helsinn ha investito in nuovetecnologie, come quelle di sviluppo farmaceutico dinuove formulazioni orali, quali compresse e capsuleprodotte in Irlanda, e in infrastrutture produttivechimiche di nuova generazione come lo stabilimento diBiasca, dove vengono sintetizzate molecole ad altaattività e citotossici, con impianti di nuova generazionetecnologica.


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HUPACHupac è stata fondata nel 1967 su iniziativa di ungruppo di aziende di spedizioni localizzate a Chiasso persviluppare un sistema di traffico di veicoli pesanti suvagoni ferroviari (trasporto intermodale). L’azienda èoggi uno dei principali operatori intermodali d’Europa,con un volume di traffico pari a 720.000 spedizionistradali in un anno e oltre 400 collaboratori.Inizialmente l’azienda offriva collegamenti sull’asse Italia– Nord Europa, attraverso il Gottardo; col tempo sonostate sviluppate linee di collegamento attraverso ilSempione e il Brennero, anche per avere accesso a lineein cui potessero circolare vagoni di altezza di 4 metri, equindi verso l’Est Europa, la Spagna, l’Austria e laRomania.

Il modello di business di Hupac si basa sull’offerta di unservizio di qualità superiore in termini di puntualità,flessibilità, personalizzazione, offerta di servizi disupporto, sicurezza del trasporto (particolarmenteimportante per i materiali pericolosi). Hupac offre aglispedizionieri servizi di linea dedicati ai trasporti mercicon treni shuttle a composizione fissa e treni su misuraper clienti con esigenze logistiche specifiche. Hupac hainvestito nello sviluppo di risorse di proprietà, chegarantiscono flessibilità e indipendenza all’aziendanell’interesse del mercato. L’azienda ha progettato erealizzato piattaforme intermodali nelle principali areeeconomiche d’Europa utilizzate per caricare e scaricaremerci dalla strada alla rotaia e ha investito nellosviluppo di una flotta di 5.000 carri, di cui circa l’80% diproprietà. Cogliendo le opportunità del processo diliberalizzazione del sistema ferroviario europeo, Hupacha ulteriormente incrementato il proprio livello diintegrazione verticale con l’acquisto di licenze peroperatore ferroviario in Germania e Italia e con larealizzazione di un centro di manutenzione dedicatoesclusivamente ai propri carri, presso il terminal di BustoArsizio, in Nord Italia.

La qualità delle risorse umane è una delle caratteristichedistintive del modello di business di Hupac.L’organizzazione dell’azienda è costituitaprevalentemente da manager e tecnici cresciutiinternamente, che hanno affiancato il lavoro allaformazione e che hanno sviluppato competenzegestionali e imprenditoriali sul campo, mentrecontribuivano allo sviluppo del network logisticodell’azienda. Il turnover del personale è estremamentecontenuto, la struttura organizzativa è stata disegnataper facilitare la comunicazione tra i diversi livelli e il topmanagement ha implementato programmi chepermettono di recepire in modo strutturato gli inputprovenienti dal personale operativo che ha unaconoscenza diretta delle complessità associate allagestione dei servizi.



IBSAIBSA è un’azienda farmaceutica fondata nel 1945 da trebiologi svizzeri. Cresciuta dalla metà degli anni ’80 sottola guida di una nuova proprietà, direttamente coinvoltanella direzione aziendale, ha realizzato importantiinvestimenti in strutture produttive, di ricerca e in unasolida rete commerciale nei maggiori mercatiinternazionali. Dopo avere consolidato la propriaposizione in Svizzera, IBSA sta tuttora concentrandosisull’espansione a livello mondiale, dove opera con ilcontributo di circa 2.000 collaboratori.

Il modello di business di IBSA è focalizzato sulla ricercae sviluppo di specialità farmaceutiche innovative cherichiedono un forte impegno tecnologico e che sonodirette a diverse nicchie di mercato (aree terapeutiche)caratterizzate da grande potenziale di penetrazione.L’innovazione è basata sull’ottimizzazione di principiattivi noti per creare nuove forme farmaceutiche conun’elevata efficacia e tollerabilità e conseguentemiglioramento del risultato terapeutico. Attualmentel’impegno di IBSA è rivolto alla ricerca e sviluppo dinuovi sistemi farmacoterapeutici dai meccanismid’azione complessi.

La realizzazione di questa strategia implica il continuoammodernamento degli impianti di produzione, al finedi rispettare i requisiti regolamentativi e gli standard diqualità. Inoltre, anche le capacità produttive devonoessere continuamente adeguate per rispondere allaprogressiva penetrazione in nuovi mercati internazionali.

Questi importanti sforzi, uniti alle competenze disviluppo e tecnologico-produttive hanno permesso aIBSA di introdurre nuovi processi industriali nel campodell’infertilità, endocrinologia, reumatologia,pneumologia e dermatologia.

L’azienda è integrata verticalmente nella ricerca esviluppo, produzione e commercializzazione. Possiedecentri di ricerca in Svizzera, Francia e Italia e ha struttureproduttive in Svizzera, Italia e Cina. A ciascun sito èassegnata una specifica specializzazione produttiva.L’azienda dispone di uno dei maggiori e più moderniimpianti per la produzione di acido ialuronico di originebio-tecnologica. Questo prodotto è stato integrato nellaformulazione di diversi farmaci, specialmente quelli OTCe Medical Devices, con un eccellente riscontrocommerciale a livello mondiale.

IBSA si caratterizza per una strategia orientata allacrescita di lungo periodo. L’azienda punta a mantenerel’indipendenza proprietaria e finanziaria, i profittivengono integralmente reinvestiti nello sviluppo dinuovi prodotti e nell’implementazione della capacitàproduttiva. Il modello organizzativo di IBSA prevedeforme di coinvolgimento diretto nelle strategie del topmanagement. Il team di manager interviene nelledecisioni in affiancamento alla proprietà e quindi vieneresponsabilizzato con una logica imprenditoriale.

Gli aspetti sociali sono parte integrante del modello dibusiness di IBSA: l’azienda investe sul territorio diriferimento (recentemente ha investito 26 milioni di franchi per la costruzione di un nuovo stabilimento di produzione nel Ticino) e porta avanti una politicafortemente improntata alla fidelizzazione del personale:ad esempio, ha sviluppato da diversi anni un’offerta dibenefit e servizi sociali per i collaboratori, inclusa lacreazione di un asilo nido a pochi passi dalla direzionegenerale.


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MedactaMedacta produce e distribuisce soluzioni per chirurgiamini-invasiva per anca e ginocchio, ossia protesi,strumenti e tecniche. Le tecniche mini-invasive riduconogli inconvenienti legati all’intervento chirurgicotradizionale e permettono un rapido recupero dellefunzionalità motorie. La missione di Medacta èpermettere ai pazienti sottoposti a interventi di protesisu anca e ginocchio una riabilitazione veloce, efficace eil meno dolorosa possibile. Fondata nel 2000 dallafamiglia Siccardi, che ha una lunga storiaimprenditoriale nel settore, Medacta è diventata inbreve tempo una delle aziende svizzere a più rapidacrescita nel settore biomedicale a livello globale.

Il modello di business dell’azienda si concentraessenzialmente su due elementi: ricerca e sviluppo diprodotti e tecniche operatorie; gestione dellapromozione presso i vari target di riferimento, inparticolare medici e pazienti. Il business viene condottosecondo due principi: innovazione e qualità.

L’azienda è attiva in un settore estremamenteconcentrato e dominato da grandi playersinternazionali, ragione per cui ha adottato una strategiadi focalizzazione, puntando a differenziarsi con unatecnica di intervento diversa da quella dei concorrenti.Il principale sistema offerto dall’azienda è l’AMISAnterior Minimally Invasive Surgery, che prevedel’utilizzo di un particolare strumentario chirurgicosviluppato congiuntamente a una serie di protesi d’ancaper realizzare interventi con approccio mini-invasivo.

Si tratta di una tecnica innovativa, che consentel’impianto della protesi con una incisione cutanea di soli8 centimetri, divaricando le fasce muscolari che sitrovano attorno al femore senza tagliarle, assicurandocosì un recupero veloce della capacità motoria delpaziente, che può tornare a camminare entro 48 oredall’intervento senza stampelle con l’approvazione delmedico.

Medacta si occupa direttamente dell’informazione eformazione sull’utilizzo delle sue tecniche innovative,unitamente ai vantaggi correlati, negli ospedali e nellecliniche. La promozione è diretta a diversi target, conmetodi differenti: chirurghi (tramite seminari, congressie incontri), medici di famiglia (tramite incontripersonali), pazienti (tramite sito web), amministrazionistatali (visite istituzionali).

Il target primario sono i chirurghi. Essi, oltre abeneficiare del processo di formazione, sono coinvoltinella promozione delle nuove tecniche presso i colleghi.A questo scopo, vengono formati per addestrare altrichirurghi abituati a operare secondo le tecnichetradizionali. Inoltre, sempre con lo scopo di istruire altricolleghi interessati su come operare con tecniche mini-invasive, alcuni chirurghi ricevono un supporto tecnico elogistico dall’azienda per operare come referencecenters, nei loro rispettivi ospedali. Medacta ha attivatoun canale di comunicazione diretto con i chirurghi checontribuiscono anche allo sviluppo di nuove protesi. Intotale, la struttura di formazione ha fornito training a1,200 chirurghi e include 80 centri di eccellenza pressogli istituti di anatomia di primari ospedali.

Attualmente, l’azienda è impegnata nello sviluppo diprotesi di ginocchio, replicando alcuni degli elementidistintivi della protesi dell’anca. Utilizzando lasimulazione computerizzata sviluppata sulla base di unarisonanza magnetica, i tecnici di Medacta creano unostrumentario personalizzato sull’anatomia del paziente.Questo consente di migliorare drasticamente laprecisione del posizionamento della protesi perginocchio, con notevoli benefici per il paziente. Anchein questo caso, la differenziazione si basa sul servizioofferto al chirurgo e sullo sviluppo di strumenti chemigliorano la qualità, la rapidità e l’affidabilitàdell’intervento umano. La tecnica di Medacta aumentail tasso di successo dei chirurghi, rafforza la lororeputazione e la capacità delle strutture sanitarie pressocui operano di attrarre potenziali pazienti ed essere piùeconomiche.



MESMES è una delle principali società di CEBI, un gruppoattivo da oltre 30 anni in tutto il mondo, che producecomponenti elettrici per importanti aziendedell’industria automobilistica, del settore deglielettrodomestici e delle applicazioni industriali diventilazione. MES, fondata a Stabio nel 1976, impiegaoltre 600 collaboratori. A Stabio vengono condotte leattività di ricerca, sviluppo e produzione di componentielettrici per il settore automotive, che assorbe circa il60% delle vendite, quali: motori per attuatori dei gruppiclima, dei sistemi di lighting e dei washing systems.Segue la produzione destinata ai settorielettrodomestico e industriale, nell’ambito dei qualisono prodotti, tra gli altri componenti, motoventilatoriper frigoriferi e per forni e motoventilatori per laventilazione. La struttura produttiva interna ècompletamente integrata tramite linee di assemblaggioautomatico. I circuiti elettronici sono assemblati in situ etutti i prodotti finali vengono sottoposti al controllo diqualità, per verificarne le caratteristiche di performancee affidabilità.

L’azienda è stata fondata con una vocazioneinternazionale. Infatti, sin dai primi anni di attività,l’intera produzione viene esportata verso i principalimercati mondiali. Attualmente la produzione annuale siaggira intorno a 35 milioni di pezzi.

Il modello di business di MES si basa sul custom-mademanufacturing: MES produce principalmentecomponenti su misura sviluppati per aziende clienti digrandi dimensioni, come, ad esempio, i produttori disistemi per l’industria automobilistica e i produttori dielettrodomestici.

MES opera in settori dove le pressioni competitive sullariduzione dei costi sono molto significative e dove iclienti chiedono livelli di affidabilità sempre più elevati.Al fine di mantenere il posizionamento, MES si è dotatadi una Total Quality Policy, basata su principi fra cui lasoddisfazione totale del cliente, la qualità come fattoreprioritario, l’obiettivo zero difetti e il miglioramentocontinuo. Inoltre, le attività sono certificate secondostandard e norme internazionali, per garantire ai clientiqualità e innovazione continua. Elemento importantedell’offerta è anche il rispetto dei tempi di produzione.In particolare, nel settore automotive MES deveuniformarsi ai criteri di gestione della produzione just-in-time, gestendo adeguatamente i flussi logistici e il livellodi scorte.

L’azienda ha adottato una strategia di focalizzazione,specializzandosi su un numero ristretto di prodotti elavorando con un numero ridotto di clienti, dei quali èdiventata partner tecnologico. Questo ha permesso diaccumulare, grazie ai numerosi progetti realizzati, unknow-how tecnologico unico che viene utilizzato nellagestione della fase di sviluppo dei prodotti, durante laquale MES definisce la soluzione “su misura” per ilcliente. MES punta a ottenere significative quote dimercato nei settori in cui opera, come quello dellepompe per i sistemi di lavaggio dei vetri dell’auto, doveè leader a livello internazionale, per aumentare lequantità prodotte e realizzare economie di scala chepermettono di ridurre i costi.

La strategia competitiva di MES si basa sulla capacità disviluppare soluzioni ottimali dal punto di vista dellafunzionalità e delle performance tecniche. Lecompetenze tecnologiche per lo sviluppo dei nuoviprodotti sono integrate da competenzenell’industrializzazione e nella gestione dei processi.MES ha potuto beneficiare delle sinergie finanziarie etecnologiche con il gruppo CEBI che ha sostenutoinvestimenti specifici in automazione industrialefinalizzati a ridurre il trade-off tra performance e costidei componenti.


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PrecicastPrecicast è una delle maggiori fonderie di precisione “acera persa" d’Europa e una delle maggiori aziendeindustriali presenti nel Cantone Ticino che producecomponenti metalliche per turbine aeronautiche eterrestri, con 500 dipendenti e una cifra d’affari di circa130 milioni di franchi, realizzata per oltre il 95% suimercati internazionali.

Precicast è nata nel 1970 e nel corso degli anni ’80 si èspecializzata nella produzione di componentibiomedicali, in particolare endoprotesi per anca,sviluppando nuove tecniche produttive e sistemiavanzati per il controllo della qualità. Negli anni ’90, èentrata nel settore dei motori aeronautici, dove èdiventata fornitore dei maggiori produttori di motori edè entrata come partner tecnologico in molti programmidi sviluppo di nuovi propulsori per uso civile e militare.L’azienda ha beneficiato della domanda di turbine per laproduzione di energia elettrica (power generation) cheha conosciuto, negli ultimi dieci anni, una notevoleespansione grazie allo sviluppo delle centrali a turbogas.

L’azienda oggi è focalizzata sull’ingegnerizzazione e laproduzione di componenti per turbine destinate alsettore aeronautico (60% della produzione) e allagenerazione di energia elettrica (30% della produzione).In questi settori, il principale obiettivo dei clienti èquello di ridurre i costi operativi e, quindi, aumentare ilrendimento energetico dei motori, impiegandocomponenti sempre più performanti e conservandoelevati standard di affidabilità.

Il modello di business dell’azienda si basa sulla capacitàdi offrire ai clienti un servizio di ingegnerizzazione dicomponenti complesse facendo leva sul know-howspecialistico accumulato negli anni. L’azienda hasviluppato procedure uniche per la gestione dellaproduzione e il controllo della qualità, che permettonodi ottenere una difettosità prossima allo zero. Una parterilevante del vantaggio competitivo di Precicast si basasulle risorse intangibili ovvero sul know-how tecnico-produttivo. L’azienda ha sempre investito anche sullerisorse tangibili, ampliando la capacità produttiva conimpianti custom made che hanno rafforzato la capacitàdi offrire un prodotto differenziato da quello deiconcorrenti.

Le performance in termini di qualità sono strettamentelegate alle capacità tecniche del personale operativo,che costituisce una risorsa strategica della Precicast. Se inizialmente il personale proveniva dal distrettometalmeccanico presente sulla fascia di confine conl’Italia, oggi il personale viene formato internamente eacquisisce competenze specifiche sulle tecnicheproduttive utilizzate dall’azienda. Le risorse umaneimpegnate nella parte di ricerca e sviluppo provengono,invece, da esperienze eterogenee e vengono reclutatesul mercato internazionale. Le competenze richiestesono infatti altamente specialistiche e si possonoacquisire in poche università e centri di ricercainternazionali. L’azienda ha un basso tasso di turnoverdi personale e il top management dedica un impegnoparticolare nel fidelizzare i collaboratori, sia con sistemidi incentivazione sia attraverso il coinvolgimento inprogetti tecnologici complessi e sfidanti.



RexREX Articoli Tecnici è un’azienda focalizzata nellaproduzione di articoli in gomma e materialitermoplastici elastici ad alto livello di ingegnerizzazione.L’azienda impiega oltre 100 collaboratori e realizza circail 50% delle vendite sul mercato internazionale,producendo componenti per diversi settori, tra cuitrasporti, impiantistica industriale ed elettronica.

REX è stata fondata nel 1935 dalla famiglia Favini, perprodurre sostanze adesive e mescole in gomma perl’industria calzaturiera, settore nel quale ha avuto unaposizione di leadership fino agli anni ’60 quando, con lacrisi del settore in Svizzera e Nord Italia e la progressivadelocalizzazione produttiva, ha dovuto ridefinire il suomodello di business per individuare nuovi spazi dicrescita, puntando sulla ricerca di nuovi materiali, nuoviprodotti e nuove applicazioni.

Il modello di business di REX si basa sul research basedmanufacturing: l’azienda si è specializzata nello sviluppodi soluzioni su misura che richiedono innovazioni neimateriali e nei processi di lavorazione. L’azienda hainvestito nella costruzione di un laboratorio di ricerca etesting e di una struttura di prototipazione, doverealizza l’attività di sviluppo. La struttura produttiva èstata progettata non per la mass production ma peroffrire un’ampia varietà di tecniche di lavorazione,alcune delle quali con caratteristiche sperimentali, chesono parte integrante del processo di innovazione. REXriesce a ottenere le performance richieste dal clientelavorando sul design, sulla composizione chimica delprodotto e sul processo produttivo, grazie a un know-how tecnico-produttivo sviluppato nel corso degli anni.

L’azienda si è specializzata in produzioni dove sonorichiesti medi volumi e dove il cliente è alla ricerca disoluzioni personalizzate e innovative. Per questo, èdisposto a riconoscere un premium price e costruiscerelazioni privilegiate con il fornitore. Nel corso deglianni, REX ha sviluppato alcune applicazioni ad alteperformance, che hanno un ruolo critico nella sicurezzanel settore dei trasporti ferroviari quali gli elementielastici da applicare attorno alle traversine in beton esotto le rotaie, per evitare la trasmissione di vibrazionialla struttura portante e i componenti elastici in gommaper le sospensioni dei treni e per la connessione tracarrozze. In tutte queste applicazioni, la componente diricerca applicata è determinante per raggiungere leperformance richieste e REX introduce innovazioni indiverse fasi del processo produttivo, dalla mescola allalavorazione.

La conoscenza dei processi produttivi può essereutilizzata anche per ottimizzare i costi di produzione dialcuni componenti che sono utilizzati in prodotti dilargo consumo o in prodotti a minore valenza tecnica.REX produce e distribuisce, con il marchio Swissstop,con il quale è presente nei maggiori mercatiinternazionali, sistemi frenanti di gomma per biciclette eanche in questo campo di applicazione ha introdottoalcune significative innovazioni come i primi pattinifrenanti per cerchi in fibra di carbonio e le pastiglie freniin kevlar e ceramica.


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Deloitte e la ricercaUno degli obiettivi di Deloitte è creare e diffonderesapere.

È per questo che Deloitte dedica ogni anno parte deipropri ricavi alla ricerca in campo economico eaziendale. Circa 1,500 collaboratori della rete mondialeDeloitte sono impegnati nell’attività di ricerca, di cui 40dedicati alla ricerca anche in Svizzera.

Nel corso dell’anno, vengono realizzate con regolaritàsvariate pubblicazioni per sviluppare e diffondere nuovecompetenze nelle aree delle scienze aziendali comepure nei singoli settori industriali.

Frequenti sono le collaborazioni con primarie università.Tra queste citiamo l’Università di San Gallo, l’IFZ diLucerna, l’IMD di Losanna, il FHNW per la Svizzera;l’Università Bocconi in Italia; la Middlesex University, laUniversity of Southampton, Manchester BusinessSchool, Cass Business School nel Regno Unito.

Da sempre Deloitte è attenta alle specificità dei territoriin cui opera.

Deloitte è la più grande società al mondo che fornisceservizi di revisione, consulenza fiscale, consulenzaaziendale e corporate finance a entità pubbliche eprivate appartenenti a svariati settori. Con una reteglobale di Member Firm in oltre 150 paesi, Deloitteporta ai propri clienti competenze internazionali dielevato livello e un’approfondita esperienza locale, per assisterli nel successo in qualsiasi attività. I circa200,000 professionisti Deloitte al mondo sono tuttiimpegnati a raggiungere lo standard di eccellenza.

Advanced Management Center AMCL’Advanced Management Centre AMC è un centro diricerca dell’Università della Svizzera Italiana che sioccupa di sviluppo e trasferimento di competenzemanageriali nei seguenti campi: analisi strategica,competitive intelligence, innovazione, imprenditorialità efamily business. AMC svolge attività di ricerca avanzatae di formazione executive per conto di imprese eistituzioni nazionali e internazionali.

AMC è parte dell’Istituto di Management dell’USI e siavvale di ricercatori e docenti con una solidareputazione scientifica internazionale che hannomaturato significative esperienze come advisor diimprese e istituzioni.

Deloitte e Advanced ManagementCentre AMC



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Bibliografia


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Si ringraziano per il prezioso contributo (in ordine alfabetico):

Ing. Dipl. ETHZ Franz Bernasconi, Presidente Precicast SA

Dott. Riccardo Braglia, CEO Helsinn Holding SA

Dott. Salvatore Cincotti, Business Development Manager IBSA Institut Biochimique SA

Dott. Nicola Cosciani, CEO FIAMM SoNick SA

Dott. Domenico Cravioglio, General Manager MES SA

Paolo Croce, CEO Faulhaber Minimotor SA

Simone Croci Torti, Business Manager Rolling Highway & Terminal Hupac Intermodal SA

Ing. Marco Favini, CEO Rex Articoli Tecnici SA

Gianni Roberto Rossi, Executive MBA Università di Zurigo, Direttore Clinica Hildebrand Centro di riabilitazione Brissago

Dott. Alberto Siccardi, Presidente Medacta International SA

Dr. Federico Zardi, Deputy General Manager Casale Group

Ringraziamenti



Ricerca condotta da Deloitte SA Lugano in collaborazione con l’Advanced Management Centre dell’Università dellaSvizzera Italiana di Lugano.

Hanno partecipato alla ricerca:

• Carmine Garzia, Advanced Management Centre AMC, Università della Svizzera Italiana

• Sandro Prosperi, Practice Senior Partner, Deloitte SA, Lugano

• Luciano Monga, Partner Responsabile Servizi all’Industria, Deloitte SA, Lugano

• Angela Pirondini, Manager Marketing & Communications, Deloitte SA, Lugano.

La ricerca è stata chiusa nel giugno 2012.

Il rapporto di ricerca è stato redatto da Carmine Garzia.

Le dichiarazioni riportate nel testo sono da attribuire esclusivamente a manager e imprenditori intervistati e nonrappresentano necessariamente l’opinione dell’azienda per la quale lavorano.

I marchi citati nel testo sono registrati dai legittimi proprietari.

Pubblicazione realizzata in collaborazione con Università della Svizzera Italiana.

ISBN: 978-88-6101-011-6

© 2013 Deloitte SA

Disclaimer


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Carmine GarziaResponsabile Scientifico della ricercaAdvanced Management Centre AMC, USI+41 (0)58 666 40 [email protected]

Contatti

Sandro ProsperiPractice Senior PartnerDeloitte SALugano+41 (0)58 279 94 [email protected]

Luciano MongaPartner Responsabile Servizi all’IndustriaDeloitte SALugano+41 (0)58 279 94 [email protected]

Angela PirondiniManager Marketing & CommunicationsDeloitte SALugano+41 (0)58 279 94 [email protected]



Notes


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Notes


Il nome Deloitte si riferisce a una o più Member Firm e alla rete di Deloitte Touche Tohmatsu Limited (‘DTTL’), una “UK privatecompany limited by guarantee“ (società privata a responsabilità limitata del Regno Unito), le cui Member Firm sono entitàgiuridiche separate e indipendenti. Per informazioni dettagliate sulla struttura giuridica di DTTL e delle sue Member Firm consultareil sito www.deloitte.com/ch/about.

Deloitte SA è una controllata di Deloitte LLP, la Member Firm DTTL del Regno Unito.

Deloitte SA è riconosciuta dall'Autorità federale di sorveglianza dei revisori e dall'Autorità federale di vigilanza sui mercatifinanziari.

La presente pubblicazione è stata redatta secondo termini generali e non è dunque applicabile a casi specifici. L’applicazione deiprincipi esposti dipenderà dalle circostanze particolari del caso concreto. Raccomandiamo pertanto di richiedere una consulenzaprofessionale prima di agire o di astenersi dall’agire sulla base dei contenuti della presente pubblicazione. Deloitte SA sarà lieta difornire ai lettori la propria consulenza su come applicare a casi specifici i principi esposti nella presente pubblicazione.

Deloitte SA declina qualsiasi obbligo di diligenza o responsabilità per perdite subite da qualsiasi persona che agisce o che si astienedall’agire sulla base di qualsiasi informazione contenuta in questa pubblicazione.

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