MODELLO PER UNA

MIGLIORE RELAZIONE TRA

BANCA ED IMPRESA

Le relazioni e lo scambio di informazioni impresa-banca sono la materia che Piccola Industria e

ABI Piemonte hanno deciso di approfondire al fine di verificare la possibilità di codificare e

rendere sistemico un Modello di relazione. In particolare Piccola Industria ha dato vita ad un

apposito gruppo di lavoro che ha predisposto il presente documento - condiviso con cinque delle

principali banche operanti sul territorio – denominato Modello di Relazione.

Il Modello di relazione ha l’obiettivo di proporre un format che consenta una migliore e più efficace

comunicazione tra il mondo delle imprese ed il sistema bancario. La definizione di un modello di

relazione, ufficialmente riconosciuto dalle categorie dei soggetti interessati, si ritiene non possa che

facilitare e meglio supportare il necessario scambio di informazioni tra banche e imprese.

Il modello proposto, prende spunto dalla considerazione che le informazioni normalmente a

disposizione degli istituti bancari per determinare il rating delle imprese loro clienti sono

certamente adeguate a cogliere la situazione economica e finanziaria e quella andamentale mentre

non risultano adeguate a supportare la valutazione di aspetti essenziali e sempre più decisivi - per

un corretto inquadramento e valutazione complessiva dell’impresa e del suo rating - che

riguardano l’ambito prospettico e quello qualitativo.

Ciò risulta, ove necessario, ancor più evidente in contesi di crisi economica come quello attuale e

soprattutto in riferimento alle piccole e medie imprese i cui dati di bilancio non sono sempre

adeguati a catturare le variabili critiche di successo. Il modello che si propone, integra le

informazioni economiche patrimoniali e finanziarie già previste nei modelli in uso con altre di tipo

prospettico e qualitativo che meglio possano descrivere il modello di business dell’azienda, il suo

vantaggio competitiva e, in definitiva, i fattori critici di successo (o di insuccesso).

L’obiettivo è quello di pervenire ad un documento di presentazione dell’azienda nel suo complesso,

cioè considerando le relazioni che ha rispetto all’ambiente nel quale è inserita e agli attori sociali

coinvolti nel processo di gestione aziendale.

Il modello che si propone si basa su tre ambiti di informazioni derivanti da documenti e da analisi

diverse:

• Analisi storica

• Analisi prospettica

• Analisi qualitativa

INDICE

1. Informazioni generali 4

2. Analisi storica 6

2.1 Informazioni Patrimoniali 6

2.2 Informazioni economiche 9

2.3 Rendiconto finanziario 11

2.4 Analisi per indici 13

3. Analisi prospettica 14

3.1 Il Business Plan 14

3.1.1 La pianificazione strategica 15

3.1.2 La pianificazione operativa 15

3.1.3 Piano economico finanziario 15

3.1.4 Piano degli investimenti 15

3.1.5 Impegno dei soci e impegno richiesto al

sistema finanziario 15

4. Analisi qualitativa 16

4.1 Settore 16

4.1.1 Struttura del mercato 16

4.1.2 Posizionamento sul mercato 16

4.2 Azienda 17

4.2.1 Analisi della formula imprenditoriale 17

4.2.2 Analisi SWOT 18

4.2.3 Analisi ABC 18

4.2.4 Patrimonio immobiliare 18

4.2.5 Struttura organizzativa e gestione delle

risorse umane 19

4.2.6 Operazioni straordinarie 19

4.2.7 Profili di rischio 19

4.2.8 Appartenenza ad un Gruppo 20

4.3 Intangibles 21

4.3.1 Asset di marketing 22

4.3.2 Asset tecnologici 22

4.3.3 Asset organizzativi 22

4.3.4 Asset di proprietà intellettuale 22

4.4 Rapporti tra impresa e sistema finanziario 23

4.4.1 Informazioni sull’operatività 23

4.4.2 Informazioni sull’utilizzo dei finanziamenti 23

4.4.3 Previsione del fabbisogno finanziario a breve 24

1. INFORMAZIONI GENERALI

Denominazione

Codice Fiscale e Partita IVA

Registro Imprese di

Sede legale

Unità locali

Data di costituzione

Capitale Sociale

Soci:

Dipendenti

Settore (Ateco 2007)

Settore di riferimento

Attività svolta

Clienti principali

N N+1 N+2

Fatturato

EBITDA

EBIT

Utile netto

Patrimonio Netto

Posizione Finanziaria Netta

Società partecipate:

SOCIETA’ Stato Capitale Sociale Quota di

partecipazione Attività Fatturato EBITDA Patrimonio Netto

Posizione

Finanziaria Netta

Crediti

Infragruppo

Debiti

Infragruppo

Eventuali altre informazioni e note esplicative

2. ANALISI STORICA

L’analisi storica ha l’obiettivo di mettere in evidenza i dati patrimoniali, economici e

finanziari che la società ha generato nell’ultimo triennio. Si tratta di analisi condotte sulla base dei

bilanci approvati, opportunamente riclassificati ed elaborati, dai quali si traggono indici ed

indicatori in grado di evidenziare “lo stato di salute” dell’azienda.

2.1 Informazioni patrimoniali

Lo Stato Patrimoniale viene riclassificato secondo tre criteri:

a) criterio finanziario che classifica le voci patrimoniali secondo il loro grado di

liquidità/esigibilità.

b) criterio del capitale investito/capitale raccolto che mette in evidenza, dal punto di

vista gestionale, la destinazione degli investimenti effettuati dall’impresa e la

composizione del capitale raccolto.

c) criterio gestionale che mette in evidenza il capitale impiegato e reperito nell’esercizio

suddividendolo in aree gestionali: operativa, strutturale, finanziaria.

I primi due sono quelli maggiormente usati anche dalla Centrale dei Rischi per la

valutazione del rischio di default delle imprese.

Il terzo schema, invece, è utile perché fornisce altre indicazioni oltre a quelle meramente

finanziarie e riesce a fornire un quadro completo della gestione aziendale, in riferimento alla

destinazione data all’interno dell’impresa alle risorse reperite.

Stato Patrimoniale riclassificato secondo il criterio finanziario

Stato Patrimoniale riclassificato secondo il criterio del capitale investito/capitale raccolto

Stato Patrimoniale riclassificato secondo il criterio gestionale

NOTE. L’inserimento di opportune note consente di mettere in evidenza alcuni dati patrimoniali

disaggregati, piuttosto che operazioni particolari che si sono verificate nel corso dell’esercizio (ad

esempio, una distinzione tra crediti verso l’Italia e verso l’estero; oppure la presenza di operazioni

di rivalutazione di alcuni cespiti; oppure un aumento di capitale)

Un ruolo essenziale le note lo ricoprono nel fornire spiegazioni sulle variazioni

particolarmente significative dei dati patrimoniali da un anno all’altro. È importante fornire utili

informazioni in ordine a:

immobilizzazioni immateriali

crediti

magazzino

o materie prime

o semilavorati

o prodotti finiti

precisando le modalità di valutazione e le politiche gestionali adottate.

2.2 Informazioni economiche

A seconda di come vene riclassificato il conto economico vengono evidenziati margini e

risultati diversi che forniscono informazioni diverse. Lo schema che normalmente viene utilizzato è

quello “a valore aggiunto” che mette in evidenza il Valore Aggiunto, l’EBITDA, l’EBIT, il reddito

corrente, il risultato ante imposte e il risultato netto. È uno schema utile perché predispone i dati

necessari per la successiva predisposizione degli indici di redditività; tuttavia non è adatto a mettere

in evidenza la redditività nel suo complesso. Ad esempio, può essere utile una riclassificazione che

metta in evidenza la gestione commerciale attraverso uno schema a Margine Lordo, Margine di

Contribuzione, Margine Commerciale; piuttosto che evidenziare il grado di rigidità del conto

economico attraverso una riclassificazione distinguendo tra costi fissi e costi variabili.

Non esiste, quindi, un unico schema in grado di catturare tutte le caratteristiche

dell’azienda. pertanto accanto allo schema a valore aggiunto è auspicabile che se ne aggiungano

altri per completare la conoscenza della società.

Conto economico a valore aggiunto

Conto economico a valore della produzione

Conto economico a margine di contribuzione

NOTE. Anche nella trattazione dei dati economici è utile inserire delle note esplicative su

alcune delle poste che emergono dal bilancio. La scelta dei valori da analizzare nelle note dipende

dalla struttura del bilancio, dalla composizione dei ricavi e dei costi, dal settore di appartenenza. A

titolo di esempio, è possibile disaggregare il dato dei ricavi per area geografica, oppure per tipologia

di clientela.

Anche in questo caso un ruolo essenziale le note lo ricoprono nel fornire spiegazioni sulle

variazioni particolarmente significative dei dati patrimoniali da un anno all’altro.

2.3 RENDICONTO FINANZIARIO

Il rendiconto finanziario fornisce una lettura della gestione dal punto di vista dei movimenti

finanziari. Riesce a mettere in evidenza la capacità dell’impresa di generare/distruggere liquidità

attraverso le sue diverse aree aziendali.

L’analisi del cash flow si basa principalmente su tre considerazioni:

a) si ragiona in termini di flussi e non di grandezze stock; si prendono pertanto a

riferimento due esercizi consecutivi per apprezzare la variazione delle voci;

b) vi sono costi e ricavi che non vengono monetizzati (es. ammortamenti) o che si

trasformano in flussi in ritardo (es. rimanenze di magazzino)

c) vi sono entrate ed uscite non direttamente collegate al conto economico e quindi ai costi

ed ari ricavi (investimenti/disinvestimenti; accensione/rimborso di mutui)

Il rendiconto rappresenta, quindi, una efficace sintesi tra il conto economico e lo stato

patrimoniale.

2.4 ANALISI PER INDICI

L’analisi per indici consente di analizzare l’andamento aziendale attraverso tre macrocategorie:

• Indicatori economici: misurano la capacità dell’azienda di generare risultati economici positivi nel

breve, medio, lungo periodo

• indicatori patrimoniali: analizzano le caratteristiche strutturali dell’impresa legate alla

composizione della situazione patrimoniale

• indicatori finanziari: esprimono la situazione finanziaria dell’impresa allo scopo di verificare

l’esistenza o meno di un equilibrio finanziario duraturo

Le tipologie di indici utilizzati sono.

• Indicatori di redditività

1. ROI: Reddito operativo/capitale investito netto

2. EBITDA: % sul fatturato

3. EBIT: % sul fatturato

• Indicatori di solidità

1. Indipendenza finanziaria: Patrimonio netto/Capitale investito

2. Solidità del capitale sociale: Patrimonio netto/Capitale sociale

3. Patrimonio netto tangibile: Patrimonio netto-Immobilizzazioni immateriali

• Struttura finanziaria

1. Composizione degli investimenti: Immobilizzazioni/Capitale investito

Capitale circolante/Capitale investito

2. Composizione dei finanziamenti: Passività correnti/Capitale investito

Passività consolidate/Capitale investito

Patrimonio netto/Capitale investito

• Situazione finanziaria

1. Indice di liquidità: Liquidità correnti/Passività correnti

2. indice di disponibilità: Capitale circolante/Passività correnti

3. Grado di rigidità delle fonti: Capitale acquisito/Passività correnti

• Indicatori relativi all’autofinanziamento

1. EBITDA/Interessi passivi

2. Cash flow/Debiti finanziari netti

3. ANALISI PROSPETTICA

La visione prospettica riguarda la formalizzazione della panificazione strategica e operativa

che l’azienda ha elaborato su un orizzonte temporale di 2/3 anni. In questo modello che, si ricorda

ha l’obiettivo di costituire uno strumento di comunicazione tra l’impresa d il sistema

bancario/finanziario, rappresenta una sezione di fondamentale importanza perchè, a differenza dei

risultati storici che riflettono una realtà ormai passata sulla quale non è possibile intervenire, la

proprietà e/o il management dichiarano apertamente quali sono le attese future e gli obiettivi della

propria azienda e come intendono raggiungere questo obiettivi. Naturalmente sarà necessario che i

dati contenuti nei documenti siano tra loro coerenti e abbiano una solida base di ragionevolezza.

L’analisi prospettica si basa sulla presentazione di un Piano Industriale con un orizzonte

temporale di due,/tre anni. Il contenuto minimo dovrebbe essere:

Situazione “as is” della società e del mercato, cioè la situazione di partenza

Possibili evoluzione del mercato, della domanda, della concorrenza

Obiettivi strategici (medio lungo termine)

Obiettivi e breve termine

Piano economico, finanziario e patrimoniale

Ipotesi di formulazione dei piani economico, finanziario e patrimoniale

Risorse necessarie per l’implementazione del Piano, distinguendo tra risorse proprie e

risorse di terzi

Sulla base dei dati contenuti nel Piano Industriale, conto economico, stato patrimoniale e

rendiconto finanziario (ovviamente prospettici) saranno riclassificati secondo gli stessi schemi visti

per le analisi storiche; da essi saranno poi tratti gli stessi indici ed indicatori storici. Questo

esercizio serve per verificare come le analisi prospettiche si raccordino a quelle storiche in maniera

tale da evidenziare eventuali discontinuità ingiustificate.

3.1 IL BUSINESS PLAN

Questa sezione del modello contiene la presentazione del Piano Industriale dell’azienda

elaborato su un orizzonte temporale di riferimento di 2/3 anni.

Un corretto processo di redazione del Piano Industriale non può prescindere da una diagnosi

e da una valutazione della situazione di partenza per capire quali sono state le decisioni che hanno

contribuito al successo dell’azienda e quali sono state quelle che invece non hanno dato i risultati

sperati ed il perché non hanno funzionato. La situazione “as is”deve essere pertanto analizzata in

tutti i suoi aspetti: mission, strategie adottate in passato, risultati economici finanziari e patrimoniali,

posizionamento sul mercato, struttura organizzativa, punti di forza e di debolezza dell’azienda,

minacce ed opportunità del mercato, etc.

È da questa analisi che si può capire come l’azienda si è mossa sul mercato nel corso degli

anni, qual è stato il modello di business, se le strategie sono state perseguite in maniera coerente o

meno e, soprattutto, qual è stato il vantaggio competitivo che l’ha contraddistinta. Senza queste

analisi, difficili perché l’imprenditore è coinvolto emotivamente con la propria azienda che molto

spesso ha creato e ha sviluppato, qualsiasi strategia futura rischia di basarsi su fondamenta instabili.

La mission e le strategie del Piano Industriale dovranno essere, quindi, coerenti con la

situazione as is: potranno essere strategie di sviluppo, strategie di mantenimento, strategie di

concentrazione, etc., ma in ogni caso non potranno essere avulse da ciò che l’azienda è stata fino a

quel momento. E non potranno neppure essere avulse dalla realtà del mercato di riferimento; per

questa ragione il Piano Industriale dovrà riportare opportune ed il più possibile esaustive analisi di

mercato dalle quale poter evincere i modelli di consumo dei propri clienti e le tendenze e

medio/lungo termine delle domanda.

3.1.1 La pianificazione strategica

La pianificazione strategica è un processo attraverso il quale si fissano gli obiettivi

aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di

medio/lungo periodo.

Si tratta di un processo aziendale che vede impegnati in prima persona la proprietà e/o il

management perchè coinvolge la natura stessa dell’azienda, il suo modello di business attuale e

futuro.

Tutte le aziende, dalle più piccole alle più grandi, mettono in atto questo processo. È

importante la formalizzazione perché consente di definirli con maggiore puntualità e precisione e,

soprattutto, consente di misurarli nel tempo.

3.1.2 La pianificazione operativa

È la traduzione degli obiettivi di medio/lungo periodo elaborati in sede di pianificazione

strategica in obiettivi intermedi, di breve periodo. Devono, naturalmente, essere coerenti con gli

obiettivi strategici e devono essere misurabili in maniera tale che in corso d’opera sia possibile un

loro monitoraggio ed eventualmente intervenire per le opportune correzioni.

3.1.3 Il piano economico finanziario

Gli obiettivi di breve periodo vengono tradotti nel budget economico, nel buget di cassa e

nel budget patrimoniale. Oltre ai prospetti riassuntivi nei quali sono riportati i dati quantitativi,

massima attenzione dovrà essere posta alla formulazione delle ipotesi; senza un’adeguata

esplicitazione delle assunzioni che stanno alla base dei “numeri” il piano economico finanziario

risulta incompleto, mancante della parte più significativa.

3.1.4 Gli investimenti

La realizzazione degli obiettivi strategici richiedono, spesso, investimenti finanziari. Il Piano

Industriale deve evidenziare con chiarezza qual è l’ammontare di mezzi finanziari necessari per il

sostenimento della pianificazione strategica, come questi verranno utilizzati (acquisizioni,

investimenti in risorse umane, investimenti in R&S, etc.) e come questa liquidità verrà reperita.

3.1.5 Impegno dei soci e impegno richiesto al sistema finanziario

La liquidità necessaria per sostenere il piano degli investimenti si può reperire da tre fonti:

Impegno dei soci: occorre mettere in evidenza quanto e come i soci intendono partecipare

alla realizzazione degli obiettivi, specificando l’ammontare del loro impegno e le forme

nelle quali verrà reso disponibile (aumento di capitale, finanziamento soci, ecc.)

Impegno richiesto al sistema finanziario: occorre mettere in evidenza quanto si pensa di

chiedere al sistema finanziario nel suo complesso e in quale forma. In questo caso le forme

sono molteplici: finanziamenti a medio/lungo termine, finanziamenti a breve termine,

leasing, etc. Ovviamente lo strumento dovrà essere coerente con gli obiettivi del piano

industriale e con ciò che si vuole finanziare, nel senso che impieghi di breve termine

richiedono fonti di pari durata, così come impieghi a lungo termine richiedono fonti a lungo

termine.

Dismissioni: il Piano industriale può prevedere anche di fare cassa attraverso al dismissione

di asset non più ritenuti strategici: immobili, partecipazioni, rami d’azienda, etc. Occorre

indicare quali sono le ipotesi di cessione e le attese in termini di flussi di cassa.

:

4. ANALISI QUALITATIVA

Questa sezione del modello espone informazioni di natura qualitativa riguardanti l’azienda

ed il contesto nel quale opera. Verranno, quindi, analizzati il settore di appartenenza e tutti gli

aspetti dell’azienda che esulano da considerazioni di natura economia, finanziaria e patrimoniale.

4.1 Settore

L’analisi del settore di appartenenza è fondamentale soprattutto per due ragioni:

a) Il grado di maturità del settore e, quindi, il tasso di crescita previsto per il futuro. È

evidente come sia diversa la valutazione complessiva di un’azienda che opera in un

settore maturo con bassissimi tassi di crescita rispetto ad un’azienda che opera in un

settore nuovo con tassi di crescita attesi molto elevati.

b) Il posizionamento dell’azienda nel mercato: in altre parole occorre evidenziare se

l’impresa occupa una posizione di leadership o di follower sempre, ovviamente, con

riferimento alla struttura del mercato

4.1.1 Struttura del mercato

Con struttura del mercato si intendono tutti quegli indicatori che consentono di rappresentare

la dimensione, il modello di business, le aspettative di sviluppo, etc. I dati da analizzare sono:

Dimensione del mercato: va inteso come il fatturato complessivo generato dalle aziende che

operano nel settore.

Tasso di crescita: crescita attesa del settore in termini percentuali rispetto al passato; si tratta

in questo caso di dati sia di natura storica che prospettica basate su indagini e su analisi che,

ovviamente, l’impresa non è in grado di svolgere autonomamente ma che possono essere

reperite.

Tasso di concentrazione: indica come il fatturato complessivo è suddiviso tra le aziende

competitors, in pratica le quote di mercato di ciascuna. È un dato importante da conoscere

perché è diverso il modo di competere in un settore con poche aziende che detengono la

maggior parte delle quote di mercato e le altre con quote più basse, invece, un settore in cui

le quote sono suddivise in maniera equa tra i competitors.

Leadership di mercato: l’azienda leader nel mercato non è soltanto quella che ha la quota

maggiore, ma anche – e forse soprattutto – quella che è in grado di dettare le tendenze, che

ha un vantaggio tecnologico rispetto alle altre, che è in grado di creare un consenso tale

attorno a se che gli altri competitors devono necessariamente adeguarsi.

4.1.2 Posizionamento sul mercato

Il posizionamento sul mercato è da intendersi in termini relativi, cioè considerare la propria

posizione rispetto a quella dei competitors con riferimento ai quattro parametri del marketing mix:

prodotto, prezzo, promozione, distribuzione. Attraverso questi elementi l’impresa crea una

concezione e un immagine dei propri prodotti e di sé che vuole affermare nel mercato di

riferimento. Lo scopo è proprio quello di garantirsi una “posizione” di favore e diversa rispetto a

quella occupata sul mercato dai concorrenti. Anche in questo caso diversi sono gli strumenti che

consentono all’impresa di definire il proprio posizionamento. L’importante è individuare con

precisione quali sono le variabili critiche di successo del mercato e mette a confronto quelle

dell’azienda e quelle dei competitors.

4.2 Azienda

L’analisi delle caratteristiche dell’azienda è fondamentale per comprendere l’azienda oltre

gli indicatori economici finanziari e patrimoniali. È utile per comprendere il modello di business, la

coerenza della formula imprenditoriale, i punti di forza e di debolezza, il tipo di vantaggio

competitivo di cui dispone.

4.2.1 Analisi della formula imprenditoriale

La Formula Imprenditoriale è un modello che semplifica la realtà, rappresenta il modo in

cui l'azienda interagisce con il mondo esterno. E proprio perché si riferisce all’azienda come

sistema integrato con il suo ambiente esterno, la formula imprenditoriale può essere vista come il

risultato delle scelte compiute dall’impresa relativamente a cinque dimensioni:

1. I mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo in

cui è inserita;

2. I prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti l’offerta dell’impresa (prodotti in

senso fisico, ma anche qualità, rispetto dell’ambiente, status sociale legato al

prodotto/servizio)

3. La struttura che consente all’impresa di presentarsi al mercato con quella certa offerta e

agli attori sociali con quella certa proposta progettuale

4. Il sistema degli attori sociali a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei

riguardi dell’impresa ed il oro potere d’influire sulla vita della stessa

5. Le prospettive offerte/contributi richieste agli attori sociali.

Un formula imprenditoriale è valida se è posizionata favorevolmente rispetto a due

dimensioni fondamentali del successo, successo sociale e successo economico e finanziario e se non

è minacciata da elementi che ne richiedono un cambiamento radicale.

Formula competitiva di successo internamente

coerente

Formula competitiva internamente incoerente

Successo economico dipendente da condizioni

esterne di particolare vantaggio

Mancanza di una ragione d’essere ricompensata dal

sistema di mercato

Successo competitivo

Successo economico

Alto

Basso

Basso

Alto

Sistema di

prodotto

Prospettive offerte/

contributi

richiesti

Sistema attori

sociali

Sistema

competitivo

Struttura

Arena competitiva

Contesto sociale

Un elemento fondamentale della formula imprenditoriale è l’analisi del vantaggio

competitivo, cioè quelle capacità o competenze in grado di garantire un differenziale superiore ai

concorrenti tra il valore di scambio conseguibile (prezzo massimo accettato dai clienti) ed i costi

totali che sostiene per il suddetto prodotto offerto. Normalmente il vantaggio competitivo si basa su:

o Differenziazione di prodotto: i clienti percepiscono, a parità di prezzo, un valore del

prodotto superiore a quello della concorrenza

o Costi: l’azienda è in grado di produrre un prodotto o un servizio a costi inferiori

rispetto a quello dei concorrenti.

4.2.2 Analisi SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities e Threats)

È un potente strumento di pianificazione strategica che se ben utilizzato consente di mettere

in evidenza in maniera semplice ed immediata la situazione dell’azienda nel suo complesso,

analizzata sia dall’interno (Punti di forza e Punti di debolezza) sia dalle’sterno (Minacce ed

Opportunità). All’inizio di un processo di pianificazione strategica consente di conoscere qual è la

situazione dalla quale l’azienda parte per raggiungere i propri obiettivi e quali sono gli investimenti

(materiali ed immateriali) da fare per poter perseguire le proprie strategie.

Non è un processo semplice, soprattutto per gli imprenditori che hanno visto nascere e

svilupparsi la propria azienda, perché occorre fare uno sforzo di obiettività spogliandosi dei panni

dell’imprenditore e/o del manager e guardare l’azienda dall’esterno. Se così non è si rischiano di

commettere degli errori di valutazione importanti che impattano negativamente sulla formulazione,

prima, e sulla realizzazione, poi, delle strategie.

Un esempio di analisi SWOT è riportata nello schema che segue.

4.2.3 Analisi ABC

Leadership nel mercato di riferimento Prodotti di elevato livello qualitativo Percezione positiva dei marchi Clientela selezionata

SSttrreenngghhttss

Scarsa diversificazione della clientela Politiche commerciali eccessivamente

selettive verso un certo tipo di clientela

WWeeaakknneesssseess

Capacità produttiva non totalmente utilizzata

Introduzione nella grande distribuzione con potenzialità di sviluppo

Sfruttamento notorietà marchi in altre regioni.

OOppppoorrttuunniittiieess

Scarsa diversificazione della clientela

TThhrreeaattss

Si tratta di un’analisi che consente di segmentare il fatturato o altri aggregati secondo alcuni

criteri in grado di mettere in evidenza punti di forza, potenzialità criticità dell’azione commerciale

dell’impresa. Le classificazioni possibili riguardano:

Prodotti: soprattutto per aziende multiprodotto serve per capire la dipendenza del

fatturato dai principali prodotti. È un dato che si può accompagnare ad un’analisi del

ciclo di vita del prodotto per comprendere in che fase si trovano i vari prodotti e le

relative potenzialità

Clienti: serve per capire la dipendenza del fatturato dai principali clienti; non

necessariamente occorre rendere pubblici i nomi dei clienti, ma è un’analisi che può

essere fatta in maniera anonima indicando la suddivisione del fatturato per numero di

clienti.

Mercato geografico: serve per capire la presenza dell’azienda nei vari mercati

geografici (regioni o nazioni) e quindi gli eventuali rischi legati alla presenza più o

meno forte in zone geografiche considerate a rischio

Fornitori: la dipendenza da pochi fornitori implica un rischio rilevante perché

l’azienda ha una scarsa forza contrattuale e quindi subisce le politiche commerciali

dei fornitori.

4.2.4 Patrimonio immobiliare

Molto spesso le aziende hanno all’attivo delle proprietà immobiliari che nascondono delle

plusvalenze latenti perché sono valutate secondo criteri puramente contabili e non di

mercato.

4.2.5 Struttura organizzativa e gestione delle Risorse umane

Il tema dell’organizzazione aziendale e risorse umane è un argomento di grande interesse e

di grande importanza come fattore critico di successo.

Per quanto riguarda la struttura organizzativa, gli elementi da riportare in questa sezione

sono:

Modello organizzativo adottato (funzionale, divisionale, a matrice, …)

Grado di formalizzazione del modello (organigrammi, presenza di mansionari, presenza di

procedure, …)

Sistema informativo

Per quanto riguarda, invece, le risorse umane le informazioni rilevanti sono:

numero dei dipendenti

percentuale dei dipendenti con contratto a tempo indeterminato

percentuale dei dipendenti con contratto a termine

percentuale dei dipendenti part time

contrattazione integrativa aziendale

politiche di incentivazione

ricorso alla CIG

ricorso a contratti di solidarietà o accordi sindacali volti a ridurre il costo del lavoro

4.2.6 Operazioni straordinarie

In questa sezione vanno riportate le operazioni straordinarie che hanno interessato l’azienda

negli ultimi cinque anni. Si tratta di indicare quali sono state le principali motivazioni strategiche

che hanno spinto ad effettuare questo tipo di operazioni, quali sono stati i soggetti coinvolti e quali i

risultati effettivamente ottenuti.

Le operazioni straordinarie che vanno indicate in questa sezione sono sia quelle sul capitale,

sia altre con motivazioni di natura industriale e commerciale:

Acquisizioni e cessioni

Fusioni e scissioni

Joint venture

Accordi industriali/commerciali con altre società

4.2.7 Profili di rischio

La presenza di rischi, anche solo in forma potenziale, è un’informazione sensibile da fornire

al sistema bancario perché possono dare origine a passività mai correttamente valutate in sede di

bilancio oppure sono la giustificazione di accantonamenti anche ingenti che altrimenti non

sarebbero stati necessari. In questa sezione, pertanto, dovranno essere evidenziati tutti i rischi

connessi all’attività aziendale in qualunque settore si presentino:

contenzioso fiscale e legale: indicare eventuali contenziosi attuali e potenziali fornendo

principali informazioni ad essi relativi;

rischi socio ambientali: in particolar modo occorre evidenziare se l’azienda si è adeguata

correttamente alle norme vigenti in maniera tale da ridurre o azzerare l’emersione di

situazioni negative. Si tratta dell’adeguamento alle norme in materia ambientale (codice

dell’ambiente), in materia di sicurezza sul lavoro, in materia di privacy, etc.

Rischio di tasso e rischio di cambio: l’andamento dei tassi di interesse e dei tassi di cambio

può avere un impatto significativo sull’andamento economico e finanziario dell’azienda. è

importante far emergere i profili di rischio insiti in questi due ambiti. Già la relazione sulla

gestione, per le imprese che ne sono obbligate alla redazione, deve riportare questo tipo di

informazioni. Il vantaggio di inserirle in questa sede è quello di rappresentarle assieme a

tutte le altre informazioni quali-quantitative dell’azienda e di averle dato, quindi, una certa

sistematicità.

Altre passività potenziali: non riguarda soltanto l’esplicitazione di quanto è contenuto nei

conti d’ordine chiarendo che tipo di impegno l’azienda si è assunta. Riguarda soprattutto

l’esistenza di prodotti finanziari derivati che possono dare origine a passività anche molto

rilevanti in caso di andamento sfavorevole dei mercati finanziari e per i quali non c’è

obbligo di esposizione in bilancio.

Responsabilità penale delle persone giuridiche: è importante indicare se l’azienda ha

adottato un modello organizzativo uniformato ai principi indicati dal D. Lgs. 231/2001 sulla

responsabilità amministrativa delle persone giuridiche. L’adozione di questo modello

organizzativo consente alla società di mettersi al riparo da responsabilità penali qualora

dovessero verificarsi degli illeciti in determinate materie specificate dalla legge.

4.2.8 Appartenenza ad un Gruppo

Può succedere che la società appartenga ad un Gruppo e che con questo intrattenga dei

rapporti più o meno formalizzati. Nell’ottica di una adeguata presentazione dell’azienda nel suo

complesso occorre mettere in evidenza in maniera esplicita e puntuale la natura di questi rapporti e

la loro sistematicità. In particolare occorrerà indicare:

Societarigramma del Gruppo indicando le percentuali di partecipazione in ogni società

Sistema di governance: fornire dati circa il sistema di governance scelto a livello di Gruppo

e come questa possa influire sulla gestione delle singole società ad esempio rispetto a chi

detiene il potere di nominare gli amministratori

Rapporti commerciali e finanziari: elencare quali sono i rapporti esistenti tra le società del

Gruppo sia in termini commerciali (ad esempio quando due società sono a due stadi

successivi di una filiera produttiva, una diventa fornitrice dell’altra) sia in termini finanziari

(ad esempio se esiste una funzione di tesoreria centralizzata, oppure se le controllanti

erogano finanziamenti alle controllate). È importante anche sapere se questo tipo di rapporti

sono formalizzati attraverso contratti di fornitura e/o di finanziamento oppure se si basano

soltanto su accordi verbali

Modalità di gestione e di controllo delle partecipazioni: di fa riferimento agli strumenti ed ai

flussi informativi che vengono utilizzati per gestire le partecipate. In particolare, occorre

sottolineare l’esistenza di procedure (di budgeting e reporting, ad esempio) attraverso le

quali gli organi amministrativi della società possono indirizzare e controllare l’operato delle

partecipate.

4.3 Intangibles

L’importanza degli asset immateriali e quelli relativi alla proprietà intellettuale è cresciuta in

maniera significativa nel corso degli ultimi anni. Il processo di creazione del valore che ha portato

molte aziende a sviluppare il proprio marchio, i brevetti, il know how, il modello di business, la

reputazione del management, etc. ha fatto sì che le piccole e medie imprese italiane abbiano creato

nel corso degli ultimi trenta anni un grande patrimonio di asset immateriali. Si stima che essi

rappresentino oggi dal 30% all’80% del valore dell’impresa a seconda del settore e che si

configurino come gli elementi strategici determinanti sui quali basare lo sviluppo dell’impresa.

Tuttavia in questa fase di crisi economica anche questa parte del patrimonio delle PMI è

messa a rischio, pertanto si avverte la necessità di:

proteggere gli asset immateriali critici per lo sviluppo in un momento di calo dei fatturati e

di difficoltà di accesso al credito;

investire selettivamente in progetti di sviluppo della competitività: innovazioni di

prodotto/processo, internazionalizzazione, organizzazione della distribuzione;

reperire risorse finanziarie facendo leva su un patrimonio allargato grazie alla valorizzazione

degli asset immateriali

identificare nuovi modelli industriali e di business che valorizzino il patrimonio immateriale

delle imprese, dei distretti, delle filiere

E’ anche interesse delle banche comprendere qual è il reale valore delle imprese clienti e in

questo modo poter selezionare meglio i progetti di investimento da finanziare valutando il

rischio/opportunità degli asset immateriali in termini di potenzialità nel supportare i processi di

sviluppo.

La valutazione degli asset immateriali con opportune metodologie atte a catturare gli

elementi cruciali dell’elemento patrimoniale danno all’impresa alcuni vantaggi:

la possibilità di fare emergere il valore di attività nascoste o sottovalutate

di incrementare la capacità di autoanalisi aziendale nel valore strategico – economico della

proprietà intellettuale

la conoscenza di modalità di valorizzazione degli asset intellettuali con operazioni

industriali innovative (R&S congiunta, aggregazioni di konw how, etc.)

Per la banca, invece, i vantaggi sono:

ampliamento delle potenzialità di impiego e selettività degli interventi

migliore conoscenza del patrimonio immateriali delle aziende non comunicato e non

espresso nei bilanci

miglioramento della relazione con gli imprenditori

immagine sul territorio come banca innovativa vicina alle imprese del territorio

aumento delle competenze della rete sulla comprensione del reale valore delle imprese e

delle funzioni di credit/risk management per la gestione del rischio degli asset immateriali.

Gli asset immateriali principali si possono suddividere in quattro categorie

4.3.1 Asset di marketing

Si tratta, in generale, di tutto quanto riguarda gli elementi del marketing mix:

il prodotto (brand,

promozione

prezzo

distribuzione

In particolare si tratta di analizzare gli elementi che riguardano i brand dell’azienda, i

rapporti con i clienti e con il canali di distribuzione, le relazioni con i fornitori, etc.

4.3.2 Asset tecnologici

Riguardano tutti quegli aspetti legati all’innovazione tecnologica che l’impresa utilizza nei

suoi processi produttivi e/o commerciali. Ad esempio, know how di prodotto/processo industriale.

4.3.3 Asset organizzativi

Riguardano, gli elementi che hanno a che fare con il sistema organizzativo ed informativo

aziendale e con le risorse impiegate. Ad esempio: organizzazione, processi ICT, modelli di

business, capitale umano

4.3.4 Asset di proprietà intellettuale

È forse il più tipico asset immateriale e riguarda tutti quegli elementi che sono creati

all’interno dell’azienda attraverso processi più o meno formalizzati oppure semplicemente

sviluppatisi assieme all’azienda. Tra i primi si possono ricordare i brevetti, modelli, diritti d’autore,

segreti industriali, contratti; tra i secondo il marchio dell’azienda.

4.4 Informazioni sui rapporti tra azienda e sistema bancario

L’analisi dei rapporti con il sistema bancario e con il singolo istituto di credito, definita

analisi andamentale, è di particolare importanza perché consente alla banca di conoscere in anticipo

un eventuale deterioramento del merito di credito dell’impresa. Per questa ragione, in un’ottica di

una migliore gestione delle leve di governo del rating bancario, l’impresa non può non monitorare

puntualmente questo tipo di informazioni e comunicarle alle banche dando loro delle note

esplicative sui fenomeni che si sono verificati. Un controllo di questo genere consente di

ottimizzare lo scambio delle informazioni con il sistema finanziario, consente di presidiare

direttamente il rating con significative implicazioni anche sulla disponibilità del credito e sul

pricing del denaro, consente di individuare le priorità da seguire nel controllo anticipato della

liquidità e dei saldi dei conti.

I dati e le informazioni che vengono analizzati tramite analisi andamentale, mira a

determinare:

la percentuale di utilizzo dell’affidamento rispetto al totale accordato

la coerenza e l’adeguatezza tra fidi, utilizzi ed operatività aziendale

la tempistica media di incasso e pagamento

l’attitudine e la capacità dell’impresa a governare i propri flussi di tesoreria e,

conseguentemente, a pianificare il proprio fabbisogno finanziario di periodo, ottimizzando

gli utilizzi.

L’analisi andamentale si concentra su due specifiche aree di valutazione – valutazione del

rapporto e valutazione della centrale rischi – che poi vengono ponderati con altri fattori:

il settore operativo caratteristico dell’impresa

le risultanze storiche e di periodo delle Centrali Rischi

gli andamenti quali-quantitativi del rapporto dell’’impresa con la banca

Questa premessa è utile perché introduce alla necessità per l’impresa di realizzare delle

practice operative, di controllo e tecnico-finanziarie atte a garantire un flusso informativo verso il

sistema finanziario che sia dinamico, trasparente e proattivo.

4.4.1 Informazioni sull’operatività In questa sezione si tratta di esporre documenti e di note attraverso le quali evidenziare la

situazione complessiva dei rapporti dell’azienda nei confronti del sistema finanziario:

elenco degli affidamenti bancari e loro utilizzo

elenco dei finanziamenti a medio lungo termine e dei contratti di leasing in essere

elenco e caratteristiche di eventuali operazioni di ristrutturazione del debito effettuate negli

ultimi cinque anni

documentazione relativa agli impegni finanziari e alle fideiussioni prestate

documentazione concernente le fideiussioni ricevute

strutture del sistema di garanzie: reali, personali e acquisibili

dati finanziari tipici del settore in cui opera l’azienda (rischiosità, tempistica di pagamento e

di incasso, rotazione del magazzino, investimenti, ecc.)

anomalie: valutazioni e chiarimenti sulle obbligazioni verso terzi non assolte

4.4.2 Informazioni sull’utilizzo dei finanziamenti

I dati da fornire sono:

percentuale media di utilizzo dei fidi

sconfinamento massimo, in valore assoluto ed in percentuale sull’importo del fido concesso

durata dello sconfinamento, in valore assoluto ed in termini percentuali (cioè come

percentuale del tempo in cui il saldo supera il fido ed il totale del tempo preso in

considerazione)

rotazione fido (crediti) cioè il rapporto tra la somma dei movimenti totali del conto ed il fido

percentuale della quantità di insoluti su sbf

percentuale del valori insoluti su sbf

grado di utilizzo accordato a revoca (rapporto tra utilizzo e accordato a revoca)

grado di utilizzo accordato a scadenza (rapporto tra utilizzo e accordato a scadenza

Questi dati potranno essere rielaborati e rappresentati con grafici e tabelle che riescano

anche intuitivamente a comprendere il loro andamento ed il loro trend.

4.4.2 La previsione del fabbisogno finanziario a breve

La dinamica del capitale circolante e del credito commerciale costituisce una delle principali

determinanti del maggiore o minore fabbisogno finanziario e quindi hanno un impatto sulle

valutazioni andamentali formulate dalle banche.

Le informazioni da fornire in questa sede sono quelle contenute nel budget di cassa già

presentato nella sezione dedicata al Piano industriale. Qui si tratta di focalizzare al meglio

l’attenzione sul breve periodo e sull’utilizzo di ciascuna delle linee di credito concesse dal sistema

bancario.

ALLEGATI

Allegato 1: Stato Patrimoniale riclassificato

Allegato 2: Conto economico riclassificato

Allegato 3: Rendiconto finanziario

Allegato 4: Indici di bilancio