Business Model Canvas - odcec.roma.it · Le principali caratteristiche di un Business Model. 1. The...

L’iniziativa professionale al test del Business Model Canvas

Creatività, potenzialità, opportunità

22 APRILE 2016 - 31 MAGGIO 14 GIUGNO – 13 LUGLIO 2016

CICLO DI INCONTRI DI INTRODUZIONE ALL’UTILIZZO

DEL BUSINESS MODEL CANVAS

18 LUGLIO 2016

REBRANDING \ COMMERCIALISTI 4.0 PROGETTARE IL CAMBIAMENTO CON IL

BMC: IL PITCH

Presentazione

La sperimentazione è una spinta poderosa per scoprire il nuovo,modificare l’esistente e dare valore al cambiamento. Con questaproposta formativa la Commissione Pari Opportunità intende favorire laconoscenza di uno strumento operativo – il Business Model Canvas -per elaborare alternative strategiche di sviluppo e innovazionedell’attività professionale.

Innovazione

“The introduction of new goods (…), new methods of production (…),the opening of new markets (…), the conquest of new sources of supply(…) and the carrying out of a new organization of any industry”(Schumpeter, 1951). Innovation activities aim at stimulating the up-takeof research results in the productive sectors, enabling technologytransfer also through the involvement of the SMEs. Innovation activitiescontribute to the improvement of the competitiveness and growth-potential of an economy.

Creatività

Creativity has taken on wider meanings than the endeavours oftalented individuals; it also became generalised across numerousactivities as “new and valuable” and “original and useful”It was considered to play a significant role in the concept of the NewEconomy, although one that was subject to the inconsistencies ofmarket values (Kent, 2007)Creativity plays role in technical innovation, teaching, business, the artsand sciences, etc. (Runco, 2007)

Creatività

‘Culture-based creativity’ (first outlined by KEA, 2009) that is enabledthrough the combination of personal abilities, culture, creativity,technical skill and social environments that can have a substantialimpact on stimulating research, optimising human resources andinspiring people.

Creatività

Creatività Individuale

Creativity: The ability to produce work that is useful and novel.• Individual creativity is a function of:

• Intellectual abilities (e.g., ability to articulate ideas)• Knowledge (e.g., understand field, but not wed to paradigms)• Style of thinking (e.g., choose to think in novel ways)• Personality (e.g., confidence in own capabilities)• Motivation (e.g., rely on intrinsic motivation)• Environment (e.g., support and rewards for creative ideas)

The creativity is most likely to occur when people's skills overlap with their strongest intrinsic interests—their deepest passions—and that creativity will be higher, the higher the level of each of the three components (Source: Amabile T.M. 1997.Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do. California Management Review, Vol 40, No. I.

Creatività Organizzativa

• Organizational Creativity is a function of:• Creativity of individuals within the organization• Social processes and contextual factors that shape how those individuals

interact and behave• Methods of encouraging/tapping organizational creativity:

• Idea collection systems (e.g., suggestion box; Google’s idea management system)

• Creativity training programs• Culture that encourages (but doesn’t directly pay for) creativity.

Cos’è un business model?"A business model

describes the rationale of how an organization creates,

delivers and captures Value"

Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2010)

Le principali caratteristiche di un Business Model

1. The business model is – explicitly or implicitly – considered as a new unit of analysiswhich spans or bridges traditional levels of analysis, such as product, firm, industry ornetwork.

2. Business model researchers generally adopt a holistic and systemic perspective (asopposed to particularistic and functional), not just on what businesses do (e.g. whatproducts and services they produce to serve needs in addressable market spaces), butalso on how they do it (e.g. how they bridge factor and product markets in serving theneeds of customers).

3. Many scholars include organizational activities, performed either by a focal firm, or byany of its suppliers, partners or customers, as a part of their conceptualizations.

4. Insight business model scholars have shifted emphasis from value capture to valuecreation, highlighting the latter without ignoring the former.

In the lens of the business model

Creazione Consegna Cattura

• In the lens of customer perspective+

• Particularly focus on the role of partnership

• Relevance of networked architecture of value creation pattern

Revenue ModelHow the actors share… "the cake they have participated to prepare"

Ex: Telecom Industry Carrier Technological platform supplier Technological device producer Content producer

Business Model Building BlocksA business model can be best described

through nine basic building blocks that show the logic of how a company intends to make money.

The nine blocks cover the four many areas of a business

The puzzle of a business

Segmenti di Clientela(Customer segments)

…

1. Segmenti di Clientela(Customer segments)

1. Segmenti di Clientela• Il blocco dei Segmenti di Clientela (Customer Segments) descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali

l'azienda si rivolge• Chi vogliamo raggiungere?

• Mercato di massa• Mercato di nicchia• Mercato segmentato• Mercato diversificato• Piattaforme multi-sided (o Mercati Multi-sided)

• Gruppi di Clienti costituiscono Segmenti di Clientela fra loro distinti se:• Le loro esigenze richiedono e giustificano Proposte di valore differenziate• Sono raggiungibili attraverso differenti Canali di Distribuzione• Richiedono modalità di interazione differenti• Determinano redditività diverse• Sono disposti a pagare per differenti aspetti della Proposta di Valore

Per chi stiamo creando valore? Chi sono i nostri Clienti più importanti?

Segmenti di Clientela

Segmenti di Clientela (Customer segments)

Proposta di valore(Value Proposition)

2. Proposta di Valore(Value Proposition)

2. Proposta di ValoreIl blocco delle Proposte di Valore (Value Propositions) indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per uno specifico Segmento di Clientela

• La Proposta di Valore è il motivo per cui i clienti si rivolgono ad un professionista piuttosto che ad un altro;

• Risolve un problema del cliente o soddisfa un bisogno del cliente;

• Ciascuna Proposta di Valore è costituita da un insieme selezionato di prodotti e/o servizi e si rivolge alle esigenze di un determinato Segmento di Clientela;

• In questo senso, la Proposta di Valore è un aggregato, o insieme di vantaggi che un professionista offre ai Clienti.

Ma come si generano delle buone proposte di valore?Esistono differenti modi per crearle, ovvero: Apportando un’innovazione Rendendo accessibile un prodotto/servizio Migliorando un servizio Diminuendo il prezzo Risolvendo un problema specifico Utilizzando la marca/status per trasmettere

un’identità Migliorando il design di un prodotto Migliorando la performance di un prodotto Rendendo i prodotti più convenienti/più facili

da utilizzare Riducendo i rischi relativi ad un

prodotto/servizio (l’assicurazione sul furto diminuisce i rischi nel comprare una macchina)

Quale valore possiamo consegnare al cliente ?Quale dei problemi del nostro cliente stiamo contribuendo a risolvere?Quali esigenze del cliente stiamo soddisfacendo?Quali pacchetti di prodotti e servizi stiamo offrendo a ciascun segmento di clientela ?

Proposta di Valore (Value proposition)

Benefits

Features

Experience

Needs

Wants

Fears

Substitutes

Product Customer

Value Proposition Canvas

Based on the work of Steve Blank, Clayton Christensen, Seth Godin, Yves Pigneur and Alex Osterwalder. Released under creative commons license to encourage adaption and iteration. No rights asserted.

Company:

Product:

Ideal customer:

Benefits

Features

Experience

Needs

Wants

Fears

Substitutes

Product Customer



Company:

Product:

Ideal customer:

Start here

Why?

How? What?

Rational

Emotional

Hidden

Inertia

Benefits

Features

Experience

Needs

Wants

Fears

Substitutes

Product Customer



Company:

Product:

Ideal customer:

What does it feel like to use your product?

Risks of switching to your product?

What your product do?

How does your product work?

What do people currently do instead?

What are the emotional drivers of purchasing?

What are the rational drivers of purchasing?

What are the hidden needs?

Benefits

Features

Experience

Needs

Wants

Fears

Substitutes

Product Customer



Company:

Product:

Ideal customer:

Porous Accelerator

DIY Incubator

Serious Business

Productive environment

Grow the team

Social environment

Prestige

Collegial community

Quiet spaceScalability

Fixed costs

Harvard of Accelerators

Advice

Coffee shopsRented offices

FundingCustomised Investment

Grow bigger

Learnfaster

Productivity

Innovation WarehouseStartup AcceleratorHigh Growth Startups

Benefits

Features

Experience

Needs

Wants

Fears

Substitutes

Product Customer



Company:

Product:

Ideal customer:

Everythingeverywhere

Never forget

External brain

Fast to use

Easy syncing

Share notes with people

Singlesystem

Fast to enter things

Rich meta data

Sync across devices

Remember things Locked into

a system

Loosing things

Remember everything

Save information

Email to yourself Text

documents

Write things down

Include images

Simple

EvernoteOnline notesMobile professionals

Il Value Proposition Canvas

Proposta di Valore Segmento di Clientela

Generatori di VantaggiDescrivi il modo in cui i tuoi prodotti e servizi creano vantaggiper i clienti. Come creano i benefici che i clienti si aspettano,desiderano o dai quali vorrebbero essere sorpresi, includendoutilità funzionale, vantaggi sociali, emozioni positivee risparmio di costi?

Permettono di...Creare risparmi che rendono felice il tuo cliente?(ad es. in term in i d i tem po, sold i e fatic a, ...)

Produrre risultati che il tuo cliente si aspettao che vanno oltre le sue aspettative?(ad es. livello di qualità più elevato, qualc osa in più,qualc osa in m en o, ...)

Prodotti & ServiziElenca tutti i prodotti e servizi intorno ai quali è costruitala tua proposta di valore.

Quali dei prodotti e servizi che offri aiutano il tuo clientead ottenere un risultato funzionale, sociale, emotivoo a soddisfare bisogni fondamentali?

Riduttori di Difficoltà

VantaggiDescrivi i benefici che i tuoi clienti si aspettano, desiderano odai quali sarebbero sorpresi. Questi includono le utilità funzionali, i vantaggi sociali, le emozioni positive e i risparmi.

DifficoltàDescrivi le emozioni negative, i costi e le situazioni indesiderate, irischi che il tuo cliente sperimenta o potrebbe sperimentareprima, durante e dopo l'attività.

Attività del Cliente

strategyzer.com

Copyright Business Model Foundry AGI creatori di Business Model Generation e Strategyzer

Prodottoda:www.stattys.comAdattamento italiano di @Beople_me- BusinessModelCanvas.it

Quali prodotti e servizi ausiliari aiutano il tuo cliente nel ruolo di:

Acquirente(ad es. prodotti e serviz i c h e aiutan o il c lien te a c on fron tarele offerte, dec idere, ac quistare e ritirare un prodottoo usufru ire di un serviz io , ...)

Co-creatore(ad es. prodotti e serviz i c h e aiutan o il c lien te a c o- progettaresoluz ion i o a portare valore alla soluz ion e, ...)

Cedente/venditore(ad es. prodotti e serviz i c h e aiutan o i c lien ti a sm altireun prodotto, c ederlo agli a ltri o riven derlo , ...)

I prodotti e servizi possono essere tangibili (ad es. prodottimanufatturieri, assistenza clienti face to face) digitali/virtuali(ad es. download, consigli on-line, ...), intangibili (ad es. copyright,garanzia di qualità) o finanziari (ad es. fondi di investimento,servizi di finanziamento)

Classifica tutti i prodotti e servizi in base alla loro importanzaper il cliente.

Sono cruciali o insignificanti/banali per lui?

Descrivi cosa uno specifico segmento di clienti sta cercandodi fare. Potrebbero essere i compiti che sta cercando di eseguire ocompletare, i problemi che sta cercando di risolvere o i bisogniche sta cercando di soddisfare.

In quale attività funzionale stai aiutando il cliente? (ades. eseguire o c om pletare uno spec ific o c om pito, riso lvereuno spec ific o problem a, ...)

In quale attività sociale stai aiutando il cliente?(ad es. m igliorare la reputazione, guadagnare potere e status, ...)

In quale attività emozionale stai aiutando il cliente?(ad es. estetic a, ben essere, sic urezza, ...)

Quali bisogni fondamentali del cliente stai aiutandoa soddisfare? (ad es. com unicazione, ...)

Oltre alle attività principali, il cliente esegue attività secondariein ruoli differenti. Descrivi cosa fa il cliente nel ruolo di:

Acquirente (ad es. cerca di sem brare piacevole, guadagnarepotere o status, ...)

Co-creatore (ad es. estetic a, benessere, sic urezza, ...)

Cedente/Venditore (ad es. prodotti e servizi c he aiutanoil cliente a smaltire un prodotto, trasferirlo ad altri o rivenderlo, ...)

Classifica ogni attività da svolgere in relazioneall’importanza che ha per il cliente. È cruciale

o insignificante? Per ogni attività indicala frequenza con la quale si presenta.

Sottolinea in quale specifico contestoè svolta l’attività, perchè questo

potrebbe comportarevincoli o limitazioni

(ad es. m entre guida,all’aperto, ...)

Riprodurre o superare le soluzioni attualiche soddisfano il tuo cliente?(ad es. rispetto a spec ific h e c aratteristic h e, perform an c e,qualità , ...)

Rendere l'attività o la vita del cliente p iù facile?(ad es. riduz ion e della c urva di appren dim en to, usabilità ,ac c essib ilità , p iù serviz i, m in ori c osti d i gestion e, ...)

Creare conseguenze sociali positive che il tuocliente desidera?(ad es. lo fa sem brare piac evole/bello , produc eun aum en to di potere, status, ...)

Rispondono a qualcosa che il cliente sta cercando?(buon design , garan z ie, c aratteristic h e spec ific h e o m aggiorefun z ion alità , ...)

Soddisfano un sogno del cliente?(ad es. raggiungere grandi risultati, produrre grandi sollievi, ...)

Producono risultati positivi che si accordanocon i criteri di successo e fall imento dei tuoi clienti?(ad es. prestazioni m igliori, m inori costi, ...)

Descrivi come i tuoi prodotti e servizi allevianole sofferenze/fatiche del cliente. Come eliminano o riduconole emozioni negative, i costi e le situazioni indesiderate e i rischiche il cliente sperimenta o che potrebbe sperimentare prima,durante e dopo aver svolto l'attività?

Permettono di... Produrre risparmi?(ad es. in term ini d i tem po, sold i o fatic a, ...)

Far stare meglio il tuo cliente?(ad es. elim in an o le frustraz ion i, fastid i, c ose c h e gli fan n oven ire il m al di testa, ...)

Migliorare soluzioni inadeguate?(ad es. nuove c aratteristic he, prestazioni m igliori, m igliorequalità , ...)

Metter fine alle difficoltà ed alle sfide che il tuocliente incontra?(ad es. rendono le c ose più fac ili, li a iutano a svolgereun’attiv ità , elim inano le resistenze, ...)

Eliminare conseguenze sociali negative che il tuocliente incontra o delle quali ha paura?(ad es. perdita di reputazione, potere, fiduc ia o status, ...)

Eliminare i rischi che il tuo cliente teme?(ad es. finanziari, soc ia li, tec nic i o q.sa c he potrebbe andarem ale, ...)

Aiutare il tuo cliente a dormire meglio la notte?(ad es. c ontribuendo ad un grande problem a, dim inuendoo elim inando le preoc c upazioni, ...)

Limitare o sradicare gli errori comuni che i clientifanno?(ad es. errori d i utilizzo, ...)

Eliminare le barriere che impediscono al clientedi adottare soluzioni?(ad es. c osti d i investim ento bassi o non c alc o lati, c urvadi apprendim ento piatta,m inore resistenza al cam biam ento, ...)

Classifica ogni sofferenza/fatica eliminata dai tuoi prodottie servizi in base all'intensità che ha per i clienti.È molto intensa o molto leggera? Per ogni sofferenza indicala frequenza con la quale si presenta. Rischia il tuo clientedi sperimentarla prima, durante o dopo aver svolto l'attività?

Aiutano a rendere più facile la scelta?(ad es. costo più basso, m inori investim enti, risch io più basso,qualità m igliore, prestazione, design, ...)

Classifica ogni vantaggio che il tuo prodotto e servizio creain relazione alla sua importanza per il cliente. È sostanziale oinsignificante? Per ogni vantaggio indica la frequenza con la quale si verifica.

Cosa renderebbe l'attività o la vita del tuo clientepiù semplice?(ad es. riduz ion e della c urva di appren dim en to, p iù serviz i,c osti m in ori d i gestion e, ...)

Quali conseguenze sociali positive desidera il tuocliente?(ad es. rendersi più piacevole, aum entare il potere, lo status, ...)

Cosa sta cercando il tuo cliente?(ad es. buon design , garan z ie, c aratteristic h e spec ific h e,m aggiori fun z ion i, ...)

Cosa sogna il tuo cliente?(ad es. gran di realizzaz ion i, gran di so llievi, ...)

Come misura il successo o l'insuccesso il tuo cliente?(ad es. perform an c e, c osto, ...)

Cosa aumenterebbe la possibilità di adottare unasoluzione/acquistare un prodotto/servizio?(ad es. c osti p iù bassi, m in ori in vestim en ti, risc h i p iù bassi,m igliore qualità , perform an c e, design , ...)

Classifica ogni vantaggio in base all'importanzache ha per il tuo cliente.È sostanziale o insignificante?Per ogni vantaggio indica la frequenzacon la quale si presenta.

In che modo le soluzion i attualisono insoddisfacenti per il tuo cliente?(ad es. m anc anza di c aratteristic he, perform anc e, m alfunzionam enti,...)

Quali sono le maggiori d ifficoltà e le maggiorisfide a cui il cliente va incontro?(ad es. c om prendere c om e funziona una c osa, d iffic o ltànello svolgere le attiv ità , resistenze, ...)

Quali effetti sociali negativi i l tuo cliente incontrao teme?(ad es. perdere la reputazione, il potere, la fiduc ia, lo status, ...)

Quali rischi teme il tuo cliente?(ad es. finanziari, soc ia li, tec nic i, qualc osa c he potrebbeandare storto, ...)

Cosa tiene sveglio il tuo cliente durante la notte?(ad es. questioni im portanti, preoc c upazioni, problem i, ...)

Quali errori comuni fa il tuo cliente?(ad es. errori nell'utilizzo, ...)

Quali barriere impediscono al tuo cliente di adottareuna soluzione/acquistare un prodotto/sevizio?(ad es. c osti d i investim ento in izia li, c urva di apprendim ento,resistenza al c am biam ento, ...)

Classifica ogni difficoltà/sofferenza in base all'intensitàche sperimenta il tuo cliente. È molto intensa o è molto leggera?Per ogni difficoltà/sofferenza indica la frequenza con la qualesi presenta.

Quali risparmi renderebbero il tuo cliente felice?(ad es. in term in i d i tem po, sold i e fatic a, ...)

Quali risultati si aspetta e cosa supererebbele sue aspettative?(ad es. il livello di qualità , qualc osa in più, qualc osa in m en o, ...)

Come le soluzioni attuali soddisfano il tuo cliente( ad es. c aratteristic h e spec ific h e, perform an c e, qualità , ...)

Cosa il tuo cliente trova troppo costoso?(ad es. im piegare troppo tem po, spendere troppi so ld i, a ltro c he ric h iede sforzi notevoli ...)

Cosa fa stare male il tuo cliente?(ad es. frustrazioni, fastid i, c ose c he gli fanno venireil m al di testa, ...)

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Proposta di valore Segmenti di Clientela

Canali

3. Canali(Channels)

3. CanaliIl blocco dei Canali (Channels) descrive comel’azienda raggiunge un determinato Segmentodi Clientela per presentargli e fornirgli la suaProposta di Valore

Comunicazione, distribuzione e canali di vendita sono i punti di contatto tral'azienda e i suoi clienti. I canali sono punti di contatto con i clienti che giocanoun ruolo importante nella esperienza del cliente.

I canali ricoprono 5 fondamentali fasi/funzioni: Creare consapevolezza nel cliente sul prodotto/servizio e sull'azienda stessa Aiutarlo a valutare le Proposte di Valore fatte dall'azienda Offrire il prodotto/servizio Permettergli di acquistare il prodotto/servizio Seguirlo nel post-vendita

• Attraverso quali canali i nostri Segmenti di clientela vogliono essere raggiunti?

• Come possiamo raggiungerli ora?

• Come vengono integrati i nostri canali?

• Quali funzionano meglio?

• Quali sono i più efficaci in termini di costi?

• Come li stiamo integrando con le routine di clienti?

Canali: fasis

1. ConsapevolezzaCome possiamo aumentare la consapevolezza circa i prodotti e servizi della nostra azienda?

2. ValutazioneCome possiamo aiutare i clienti a valutare Value Proposition della nostra organizzazione?

Channel Phases

3. AcquistiCome possiamo permettere ai clienti di acquistare prodotti e servizi specifici?

4. ConsegnaCome facciamo a consegnare una proposta di valore per i clienti?

5. Dopo le venditeCome facciamo a fornire assistenza clienti post-acquisto?

Canali: tipi

Stru

ttur

epr

oprie

Dire

tti Forza vendite

Vendite via Web

Indi

rett

i

Punti venditapropri

Terz

epa

rti Punti vendita di

Partner

Rivenditori

3. Canali

Proposta di Valore(Value proposition)

Segmenti di Clientela (Customer segments)Relazioni con I Clienti

(Customerrelationship)

Canali (Chnnels)

4. Relazioni con I Clienti(Customer relationship)

4. Relazioni con i ClientiIl blocco delle CustomerRelationships (Relazioni con i Clienti) descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi Segmenti di Clientela.

In base al proprio modello di business, possono essere attuate diverse forme di relazione attraverso le quali interagire con i propri Clienti: Assistenza personale Assistenza personale dedicata Self service Servizi automatici Community Co-creazione

A livello operativo, diventa quindi importantee strategico capire come si integrano i vari tipidi relazione con il modello di business che sista costruendo e quale tipo di relazione siapiù funzionale per un determinato Segmentodi Clientela. Un’azienda dovrebbe chiarire iltipo di relazione che vuole stabilire conciascun segmento di clientela. Relazione chepuò variare da personale ad automatizzata.Questa sezione indica le modalità attraversole quali l’impresa:• Acquisisce clienti• Fidelizza i clienti già acquisiti• Aumenta le vendite

Quale tipo di relazione ciascuno dei nostri Segmenti di Clientela siaspetta che stabiliamo e manteniamo? Quale risulta più funzionale?Quali abbiamo scelto?Quanto costano?Come si integrano i vari tipi di relazione con il modello di business che sista costruendo?


Segmenti di Cllientela(Customer segments)

Flussi di Ricavi (Revenue Stream)

Relazioni con I Clienti (Customer

Relationship)

Canali(Channels)

5. Flussi di Ricavi(Revenue Stream)

5. Flussi di RicaviIl blocco dei Revenue Streams (Flussi di Ricavi) descrive iflussi di ricavi che l'azienda ottiene dalla vendita deiprodotti/servizi ad un determinato Segmento diClientela

Ci sono diversi modi per generare Flussi di Ricavi: Vendita di un bene Canone d’uso Quota d’iscrizione Prestito / Noleggio / Leasing/ Affitto Licenze Commissioni di intermediazione Pubblicità

Un modello di business può comportare due diversi tipi di Flussi di Ricavi:• Ricavi delle transazioni derivanti da

pagamenti in un’unica soluzione• Ricavi derivanti dai pagamenti

ricorrenti per fornire sia una proposta di valore ai clienti per i pagamenti in corso che per fornire ai clienti un servizio post-acquisto

Per cosa devono pagare i clienti?In quale modalità devono farlo?Quanto devono pagare?Come preferirebbero pagare?Quanto contribuisce ogni Flusso di Ricavi alle Entrate complessive?

Flussi di Ricavi(Revenue Stream)

Meccanismo di determinazione del prezzo

I prezzi hanno meccanismi di definizione che variano a seconda che si decida di mantenerli fissi o dinamici.I prezzi fissi potranno essere stabiliti in base a: I prezzi dinamici potranno essere determinati in funzione

di:

Listino prezzi Prezzi fissi per tipologie di prodotti, servizi o altra Proposta di Valore

Trattative e contrattazioni tra partner

I prezzi negoziati fra due o più partner dipendono dal potere negoziale e/o dalle abilità / competenze negoziali

Caratteristiche del prodotto

I prezzi dipendono dalle specifiche qualitative che caratterizzano il prodotto

Gestione della redditività

I prezzi dipendono dall’inventario e dai tempi di acquisto (di norma utilizzati per risorse “deperibili”, quali le camera d’albergo o I posti su vettori aerei)

Segmento di Clientela

I prezzi dipendono da tipologia e caratteristiche di ciascun Segmento di Clientela

Andamento del mercato in tempo reale

Il prezzo viene stabilito dinamicamente in funzione degli approvvigionamenti e della domanda

Volume di affari I prezzi sono funzione delle quantità compravendite

Aste Il prezzo è determinate dall’esito dell’asta competitiva

5. Flussi di Ricavi




Relazioni con I Clienti(Customer

Relationship)

Canali(Channels)

Risorse Chiave(Key resources)

6. Risorse Chiave(Key resources)

6. Risorse ChiaveIl blocco delle Risorse Chiave (Key Resources) racchiude gli assets strategici di cui un'azienda deve disporre per dare vita e sostenere il proprio modello di business

Le Risorse chiave possono essere: Fisiche Intellettuali Umane Finanziarie

La Risorsa chiave può essere posseduta oppure presa in prestito dall’azienda o acquistata da partner chiave

Ogni modello di business richiede risorse chiave. Queste risorse consentono alle imprese di creare e offrire una proposta di valore, raggiungere i mercati, mantenere i rapporti con i segmenti di clientela e produrre ricavi. Diverse risorse chiave sono necessarie a seconda del tipo di modello di business. Un produttore di microchip richiede alta intensità di capitale in impianti di produzione, mentre un designer di microchip si concentra più su HR.

Quale risorsa è veramente strategica per creare quella specifica Proposta di Valore per quello specifico Segmento di Clientela?I nostri canali di distribuzione?Relazioni con i clienti?Flussi di ricavi?

Activate chiave(Key activities)

Risorse chiave(Key resources)





Relationship)

Canali(Channels)

7. Attività Chiave(Key activities)

7. Attività ChiaveIl blocco delle Key Activities (Attività Chiave) descrive qualisono i PROCESSI più importanti che l'azienda deve compiereper far funzionare il proprio modello di business

Ogni modello di business richiede una serie di importantiattività. Queste sono le azioni più importanti che un'aziendadeve adottare per operare con successo. Come risorse chiave,sono tenuti a creare e offrire una proposta di valore, raggiungerei mercati, mantenere relazioni con i clienti, e produrre ricavi.Risorse chiave, e attività chiave sono diverse, a seconda del tipodi modello di business.

Per il produttore di software Microsoft: lo sviluppo del software.Per il produttore di PC Dell: la gestione della catena diapprovvigionamentoPer il consulente McKinley: il problem solving.






Relationship)

Canali(Channels)

• …

Attivitò Chiave(Key activities)

Partner Chiave(Key partners)

8. Partner Chiave(Key Partners)

8. Partner Chiave

Il blocco dei Partner Chiave (Key Partners) definisce la rete difornitori e partners necessari al funzionamento del modello dibusiness aziendale.

Le aziende stringono collaborazione per molte ragioni, e le collaborazioni stanno diventando una pietra miliare di molti modelli di business al fine di: Ottimizzare e ottenere economie di scala Ridurre il rischio e l'incertezza Acquisire particolari risorse e attività

Le aziende creano alleanze per ottimizzare i loro modelli di business, ridurre il rischio o acquisire risorse.Siamo in grado di distinguere tra quattro diversi tipi di partnership: Alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti; Alleanze strategiche fra concorrenti; Joint Venture per sviluppare nuovi business; Rapporti compratore -fornitore per garantire forniture affidabili.

Partner Chiave(Key partners)

Attività Chiave(Key activities)



Segmenti di Clientela(Customer segments)Relazioni con I Clienti

(CustomerRelationship)

Canali(Channels)

• …


Struttura dei Costi(Cost structure)

9. Struttura dei Costi (Cost structure)

9. Struttura dei Costi

Il blocco della Struttura dei Costi (Costs Structure) definisce icosti che l'azienda dovrà sostenere per rendere funzionante ilproprio modello di business

Tutti i costi necessari per creare e fornire valore, mantenendo relazioni con i clienti e generare entrate. Tali costi possono essere calcolati in modo relativamente facile dopo aver definito risorse chiave, attività chiave. Per alcuni tipi di attività mantenere i costi bassi diventa assolutamente centrale per riuscire a fornire il proprio valore: le compagnie aeree, per esempio, hanno costruito modelli di business interamente attorno a strutture a basso costo.

Quali sono i costi più importanti inerenti il nostro modello di business? Quali Risorse chiave sono più costose?Quale Attività chiave sono più costose?

I modelli di business vengono descritti in base alfatto che siano guidati dai costi o guidati dalvalore. Ad esempio:

Modelli di business orientati in base ai Costi:focus sulla minimizzazione dei costi ovunquepossibile. Questo approccio punta a creare emantenere la Struttura di Costi più “lean”possibile, avvalendosi di una Proposta di Valorecaratterizzata dal basso costo, massimaautomazione, e un massiccio ricorsoall’outsourcing. Il modello di business grazie alfatto che comporta poche Risorse Chiave e pocheAttività Chiave diventa sostenibile perl'imprenditore. Si pensi alle compagnie aereeEasy Jet, Ryanair e ai loro voli "senza fronzoli",che permettono di mantenere prezzi competitivi.

Modelli di business orientati in base al Valore:ovviamente per tutti i modelli di business èimportante ottimizzare, evitare sprechi e porreattenzione ai costi, ma per alcune aziendel'elemento più importante potrebbe essereutilizzare materie prime pregiate e costose cheabbiano una lavorazione esclusiva, oppureveicolare un valore percepito dal cliente moltoalto. Hotel di lusso, con i loro servizi di lusso eservizi esclusivi, rientrano in questa categoria.

Analizzando la struttura dei costi, che il modello dibusiness può avere:

Costi fissi, che rimangono invariati pur variando ilvolume dei beni o dei servizi prodotti. Esempiincludono stipendi, affitti, e impianti diproduzione. Alcuni modelli di business, qualiquelli delle aziende manifatturiere, sonocaratterizzati da un’alta proporzione di costi fissi.

Costi variabili, che variano al variare del volumedei beni o dei servizi prodotti. Alcuni modelli dibusiness, quali quelli dei festival musicali, sonocaratterizzati da un’alta proporzione di costi fissi.

Economie di scala: i costi si abbassano nelmomento in cui un'azienda si espande (è il caso digrossi marchi che hanno agevolazioni di prezzomolto più elevate rispetto ai piccoli produttori).

Economie di scopo: i costi diminuisconoaumentando il raggio d'azione di un'operazione.In una grande impresa, per esempio, le stesseattività di marketing o i canali di distribuzionepossono supportare più prodotti.

9. Struttura dei Costi

BMC: Analisi e valutazione

Il Business Model Canvas

Il business model Canvas

L’emisfero sinistro:La Logica

L’emisfero destro:L’Emozione

L’efficienza Il valore

Il business model Canvas

+

Il Business Model Canvas funziona megliose stampato su una grande superficie inmodo che gruppi di persone possanoavviare congiuntamente schizzi e discuteregli elementi del modello di businessutilizzando Post-it® note o pennarelli. Èuno strumento pratico che favorisce lacomprensione, la discussione, la creativitàe l’analisi.

Business Model Canvas -Key Partners Key Activities Value Propositions Customer

RelationshipsCustomer Segments

Key Resources Channels

Cost Structure Revenue Streams

Costi Sociali ed Ambientali Benefici Sociali ed Ambientali

http://www.businessmodelgeneration.com

http://www.businessmodelgeneration.com/

Business Model Canvas Designed for: ODCEC Roma Designed by: CPO Date: 22/04/2016 Version: 1.0

Partner Chiave

Quali sono?Collaboratori chiave?Quali Risorse Chiave acquisiamo dai Partner?

Attività Chiave

Categorie

• Produzione • Problem Solving• Piattaforme/Network

Proposta di Valore

Caratteristiche• Novità• Performance• Personalizzazione• «Chiavi in mano»• Prezzo• Riduzione dei costi• Riduzione dei rischi• Servizi accessori• Brand/immagine

…or both

Relazioni con i Clienti

Esempi• Comunità• Co-creation• Servizi online

Segmenti di Clientela

Mercato di massaMercato di nicchiaSegmentatoDiversificato

Risorse Chiave

Ti

Tipologie• Fisiche• Intellettuali• Umane• Finanziarie

Canali

Fasi

• Consapevolezza• Valutazione• Acquisto• Consegna• Post vendita

Struttura dei Costi

Cost driven vs Value driven

Costi fissi, costi variabili, economie di scala o di scopo

Flussi di Ricavi

Tipologie• Usage fee• Subscription fee• Pay per use• Advertising

Lo studio che evolve (1/3)The Busines Model Canvas

key Partners Key Activities Customer Relationship Customer SegmentsAgenzia di servizi consulenza fiscale professionisti anche

adempimenti fiscali Consulenza personale minimi e forfettariConsulente del lavoro tenuta della contabilità dedicata

ditte individuali Avvocato

piccole societa'Promotore finanziario

persone fisiche

Associazioni

Channels

Key Resources Passaparolaaccessibilita' studio(ubicato in zona centrale)

Cost Structure Revenue Streamscosti fissi Onorari contrattuali periodiciaffitto, utenze, canone software compensi su mandati specificicosti variabilicancelleria, spese di rappresentanza

Value Proposition

Predisposizione ed inviotelematico di tutti i dichia-rativi;preparazione delle imposteda versare;

piccoli consigli di pianifica-zione fiscale


key Partners Key Activities Customer Relationship Customer SegmentsAgenzia di servizi consulenza fiscale professionisti anche

adempimenti fiscali Consulenza personale minimi e forfettariConsulente del lavoro tenuta della contabilità dedicata

ditte individuali Avvocato Consulenza specifica a tutela

del patrimonio personale piccole societa'Promotore finanziario e d'impresa

persone fisicheStudio legale con unabuona reputazione Associazioni

Channels

Key Resources Passaparolaaccessibilita' studio(ubicato in zona centrale) Web portal

Cost Structure Revenue Streamscosti fissi Onorari contrattuali periodiciaffitto, utenze, canone software compensi su mandati specificiAssicurazione professionalecosti variabilicancelleria, spese di rappresentanzaAggiornamento professionale, Master

Value Proposition

Predisposizione ed inviotelematico di tutti i dichia-rativi;preparazione delle imposteda versare;

piccoli consigli di pianifica-zione fiscale

Pianificazione nei passaggi generazionali


key Partners Key Activities Customer Relationship Customer Segmentsconsulenza fiscale professionisti ancheadempimenti fiscali Consulenza personale minimi e forfettaritenuta della contabilità dedicata

ditte individuali Consulenza specifica a tuteladel patrimonio personale piccole societa'e d'impresa

persone fisicheStudio legale con unabuona reputazione Associazioni

Channels

Key Resources Passaparolaaccessibilita' studio(ubicato in zona centrale) Web portal

Esclusivamente internetper le attivita' tradizionali

Cost Structure Revenue Streamscosti fissiaffitto, utenze, canone software compensi su mandati specificiinfrastruttura tecnologicaAssicurazione professionale pagamenti automatizzati/ on linecosti variabilicancelleria, spese di rappresentanza

Value Proposition

Servizio tradizionale standardizzato

Velocita' del servizio

Interfaccia tecnologica

Pianificazione nei passaggi generazionali

Cost Structure Revenue Streams

Key Partners Key Activities

Key Resources

Value Proposition Customer Relationship

Channels

Customer Segments

The Business Model Canvas Consulenza societaria e fiscale -Startup

BMC for professionals - example 1

Dipingiamo insieme la tela….

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