A.A. 2009-2010

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

10 marzo 2010

Modulo: Prof. Lucio Fumagalli

(canale M-Z)

Riepilogando:

2

I progetti sono attività non ripetute, uniche, finalizzate a

raggiungere un obiettivo. La metodologia del PM permette di

identificare le varie attività di un progetto, il loro

concatenamento e le risorse da allocare (umane, temporali

e di budget). A prescindere dal tool utilizzato, gli strumenti

di Project Management permettono al regista di tali attività,

il Project Manager, di governarle adeguatamente sin dal

principio e di collaborare attivamente con il team di

progetto.

Per chi è interessato ad approfondire l’utilizzo del

tool utilizzato nella precedente lezione può prendere

contatto a inizio/fine lezione o scrivendo agli indirizzi

della cattedra.

Forme di collaborazione tra le imprese e il service

management Lezione 3

Esempi di collaborazione tra imprese

Contrattuali Contratti di collaborazione commerciale Joint venture contrattuali Outsourcing Consorzi contrattuali ............

Organiche Società consortili Corporate joint venture Scambi azionari Strutture ad holding con scambi azionari o di business .............

Obiettivo e contenuto della lezione

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Le ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono state caratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello di servizio.

La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli di relazione fondati sulla disciplina del Service Management, che caratterizza:

• sia i rapporti tra funzioni all’interno dell’azienda;

• sia i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse.

Oggi intendiamo presentare le più recenti evoluzioni del Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi, contenuti e strumenti.

L’approccio del Service Management

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Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi.

Clienti esterni

Funzione A

Funzione B

…

Azienda

Fornitori

Funzione

Servizi

Richieste

Interfacce Esterne

Servizi

Richieste

Unità di Servizio

Servizi

Richieste

Azienda

prima… …dopo

Il Modello Teorico

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Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime.

Customer Services

Service Control

Domain Management

Customers

Client

Operational Domains

Suppliers

Service Delivery

Operating Level Agreements

Service Level Agreements

Customer Services

Service Control

Domain Management

Customers

Client

Operational Domains

Suppliers

Service Delivery

Operating Level Agreements

Service Level Agreements

Clienti

esterni

Azienda

Fornito

ri

Funzion

e

Servizi

Richieste

Interfacce Esterne

Servizi

Richieste

Unità di

Servizio

Servizi

Richieste

Azienda

Il Modello Teorico

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Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è

responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda.

Clienti

Fornitori

“Service Management”

Gestione del Servizio

“Fabbrica”

Delivery del Servizio

Funzione aziendale

Le fasi di sviluppo del Service Management

La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi:

Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio

Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale

Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti

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Analisi dei Processi

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Attraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di “manuale” che descrive nel dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio.

Per ogni processo in ambito vengono solitamente definiti:

• I confini di competenza del processo• Il flusso operativo di dettaglio• Le eventuali relazioni con altri processi in ambito• I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione

nell’ambito di tale processo

Analisi dei Processi – un esempio

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Di seguito un esempio di flusso procedurale per un processo nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione

del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità.

AM01 – Gestione Amministrativa/I

Service Provider

HR Administration

Cliente

Interfacce esterne

Assunzione

Selection & Recruiting

Accordo sugli elementi relativi all’assunzione

Firma Lettera di Assunzione SI

Acquisizione info. Personale in assunzione

Dirigente

Libro Matricola

Fax

Racc. A/R

Compilazione Libretto di

Lavoro

NO SI

Invio doc. AON

Archiv.SI

INAIL

Collocamento

Acquisizione documenti

Archiv.

Preparazione modulo

PREVINDAIAM05

Preparazione modulo FASI AM05

Richiesta accredito in C/ C

Contabilità

Il modello di servizio

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Il Modello di Servizio descrive:

• la struttura organizzativa per la gestione del servizio, sia all’interno della funzione che eroga il servizio sia all’interno del cliente;

• i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio;

• le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito;

• i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori.

Il modello di servizio – un esempio

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Di seguito un esempio di rappresentazione grafica di un Modello di Servizio nell’ambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing.

Terze Parti

Utenti finali

Help Desk 1° Livello

Gestione del Servizio –

Service Management

Help Desk 2° Livello

“Fabbrica”(analisi, programmazione)

Esercizio delle Applicazioni Gestione delle Infrastrutture

Unità di Servizio

Gestione della domanda

Gestione Operativa Cliente

Outsourcer

Terze Parti

Legenda

Utenti esperti

Il Service Level Agreement

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Il Service Level Agreement (SLA) definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key

Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati.

E’ il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare:

□ I processi in ambito più strategici per la misurazione;□ gli indicatori della qualità del servizio.

Service ManagementService Management

Gestione della DomandaGestione della Domanda

SLA

ClienteCliente

FunzioneFunzione

Il Service Level Agreement – un esempio

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Di seguito un esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

SLA

Codice Servizio Descrizione Cliente Frequenza Livello di Performance

Codice processo Associato Descrizione

P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per autorizzazione

Direzione Risorse Umane

Mensile Entro 3 gg lavorativi prima della fine del mese

AdP020102 Sipendi Italia: elaborazione dati

P003 Bonifici stipendi predisposti ed inviati per autorizzazione

Direzione Risorse Umane

Mensile Entro 3 gg lavorativi prima della fine del mese

AdP020102 Sipendi Italia: elaborazione dati

P004 Lettere di bonifico stipendi predisposte ed inviate per autorizzazione

Direzione Risorse Umane

Mensile Entro 3 gg lavorativi prima della fine del mese

AdP020102 Sipendi Italia: elaborazione dati

OLA

L’Operational Level Agreement

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L’Operational Level Agreement (OLA), regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie

affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati.

Anche in questo caso è previsto un processo di analisi condivisa e negoziazione per l’identificazione dei processi oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi.

Service ManagementService Management

Gestione della DomandaGestione della Domanda

OLA

ClienteCliente

FunzioneFunzione

L’Operational Level Agreement

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Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di

Amministrazione del Personale.

SLA

OLA

Codice Input Descrizione Fornitore Frequenza Livello di Performance

Codice Servizio

Associato Descrizione I646 Note Spese e Trasferte autorizzate Direzione Risorse

UmaneMensile Entro il 15 del mese P001 Lista accrediti stipendi

predisposta ed inviata per autorizzazione

I653 Giustificativi per permessi di assenza Direzione Risorse Umane

Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per autorizzazione

I676 Scheda di autorizzazione straordinari Direzione Risorse Umane

Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per autorizzazione

Gli strumenti di Governance

Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo:

La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo

Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento

Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie

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Manutenzione SLA/OLA

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Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano l’accordo sottoscritto, siano condivisi e concordati, viene definita una procedura formale di manutenzione di SLA ed OLA.

I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente:□ la modifica dei contenuti di un servizio/input già

esistente;□ l’esigenza di un servizio aggiuntivo;□ la modifica della frequenza o del livello di performance

concordati per un servizio/input;□ la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a

periodica misurazione.

Il Reporting sul Servizio

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Il Reporting sul Servizio presenta la performance del servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale non-performance

Il report è solitamente composto da: □ una valutazione sintetica dell’andamento del servizio

(management summary);□ il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove

viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati;

□ una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati concordati.

Il Reporting sul Servizio – un esempio

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Di seguito un esempio di una tabella riassuntiva che descrive l’andamento quantitativo e qualitativo del servizio

nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

Incontri Periodici di revisione

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Con cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun documento di Reporting del servizio, vengono organizzati degli incontri il cui scopo è:

□ mantenere un’elevata comprensione reciproca delle problematiche legate all’erogazione del servizio;

□ rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA rispettivamente;

□ pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio;

□ risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio;

□ identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo.

I benefici per il Cliente

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L’introduzione della disciplina del Service Management e l’utilizzo degli strumenti di governance fin qui descritti, consente pertanto una gestione rigorosa ma al contempo flessibile della relazione di servizio, portando i seguenti benefici al Cliente:

□ Maggiore controllo sull’operato delle funzioni in ambito

□ Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti

□ Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso

□ Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche

□ Possibilità di azioni di miglioramento continuo

BP Mobil: the pan european alliance

1996-2000 How an outsourcing project can help the

implementation of a complex business turn around

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1996, Feb: BP and Mobil announced their intention to tie-up downstream operations across Europe• Refining and marketing of fuels and lubricants

Set up of two Joint ventures • 70% BP and 30% Mobil JV fuels• 51% Mobile and 49% BP JV lubs

The Alliance

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To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins

To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis

Business targets

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JV fuels: BP has complete authority and manages all assets, including the refining and manufacturing activities of both companies together with the commercial and retail networks (5600 BP and 3300 Mobil service station)

JV lubs: Mobil has full responsibility for managing the combined assets and operations

Scope & Responsibility

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Establishment of a Shared Services group to provide core support services

BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in all countries in the alliance scope

IT plattforms unified

Further initiatives

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BP has the unilateral control and operational responsibility

The scope includes• information technology• finance & administration• human resources management• legal & office management• Non core procurement

Implementation timing aligned to the alliance country by country

Shared services

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Nick Starrit, shared services head: “For the business the Shared Services function offers considerable advantages, such as economies of scale, streamlined processes and a common systems platform, which will increase our competitiveness in the marketplace''

To build a common understanding of how each parent company formerly provided support services and pinpoint related concerns worthy of special attention.

Shared Services targets

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Scope:• Revenue• Accounts Payable• Payroll Administration• Intercompany Accounting• Financial Accounting• Cash and Banking

Timing: aligned to the alliance and shared services implementation and fased by country

Different architecture by provider:

• PWC: heavy consolidation through a single delivery center based in Germany to serve central european countries (limited people transfer)

• Andersen: light consolidation within the eleven countries involved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere

BPO finance outsourcing

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BP/Mobil

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To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project to speed up the overall intrastructure transition and transformation programme

To assure continuous control of key financial operations avoiding any service disruption

Investment costs phasing

Lowering people transformation and redundancies management issues leveraging the outsourcers’ willingness to start up new local practices

BPO outsourcing benefits

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Greece was the last country to start (1998, Jan 1) The outsourcing was implemented before the alliance, solving

in advance several people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected by the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people)

Significant culture issues to overcome Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in

Europe• BP 107• Mobil 24

Without the strong focus of the outsourcer and its transition management expertise the overall project could not take place on time

Andersen established its local outsourcing practice through the deal

One example: Greece

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Overall coordination across geographies

• by programme and by projects: a strong matrix to assure global and local consistency

• Co designed and managed with clients (BP/Mobil)

Programme Management

People transfer& Communication

Service Management

Financial Management

Office Management

Outsourcing Transition Programme

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Cut off line and people redeployment

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A single project to cover all people matters • Ts & Cs, Pensions & Benefits• Unions relations• Induction• People assessment• Training programme and individual plans• New HR management processes

& all communication issues towards all stakholders (not only employees)

People transfer & Communication

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Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historical performances to produce a service baseline, cut off line and people redeployment

Service management framework• Service model • SLAs/OLAs & KPIs• Tracking & Reporting• Change request protocol

Service management

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Assessment on costs related to the overall process and due diligence on costs related to the activities transferred to produce the costs baseline

Billing procedure

New business internal finance processes and procedures

Reporting

Financial management

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New premises and office layout

Internal IT Systems and networks

Relocation plan

..........

Office management

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IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswire BP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announced today that they have mutually agreed on the principles under which they will dissolve the Mobil-BP Amoco European fuels and lubricants joint venture in response to the European Commission's authorization of the Exxon and Mobil merger.Under the agreement, which is subject to a number of approvals and appropriate employee consultation, BP Amoco will purchase Mobil's 30 percent interest in the fuels business for about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreement also includes the transfer of Mobil's interests in certain pipelines serving Gatwick airport. In addition, the two companies will divide the assets of the lubricants business broadly in line with their equity stakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).

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BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture

Next

Change Management è un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle

organizzazioni e nelle società che rende possibile (e/o pilota) la transizione da un assetto corrente ad un futuro

assetto desiderato; fornisce strumenti e processi per riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire

l'impatto umano di una transizione.

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