Insegnamento: Corporate identity ed etica d'impresa (2010/2011)

UNITÀ DI APPRENDIMENTO: “ETICA D’IMPRESA: MODELLI E STRUMENTI OPERATIVI”

DIAPOSITIVE

Unità 4

La dimensione “orizzontale” dell’etica d’impresa: soprattutto una

cultura

Riepilogo delle precedenti Unità

1) Etica d’impresa: modelli e strumenti operativi2) Oltre la reputazione: la responsabilità

dell’Azienda in caso di reato3) L’approccio «verticale»: ruoli, norme,

controlli, sanzioni

Risultati del brainstorming: che limiti sono individuabili nella «dimensione verticale»? Troppo dettagliato, e per questo può presentare lacune aggirabili Rigidità, poca flessibilità, difficoltà a gestire situazioni nuove, lentezza Iter burocratici troppo impegnativi (invitano a “scorciatoie”) Limita sinergie e collaborazioni interne Limita i rapporti con l’esterno Limita la discrezionalità nelle decisioni, ad esempio le scelte su basi

fiduciarie (assunzioni, fornitori) Limita la libertà dei leader Poco adatto alle PMI Clima Illusione di sicurezza

Due tipi di limiti

• Costi sia «tangibili» (tempi, personale per controlli) sia «intangibili»: clima organizzativo, limitazione della collaborazione e dell’ innovazione

• Limiti di efficacia dal punto di vista del risultato etico sostanziale e della prevenzione dei reati

Limiti di efficacia

• Lentezza della reazione nelle situazioni di rischio

• Approccio «io arrivo da qui a lì e il resto non lo voglio sapere»

• Abbassamento di attenzione in relazione a quanto non è richiesto dalle procedure

• Gli errori/difetti possono venire nascosti per paura della sanzione o delle conseguenze

Idee per superare questi limiti?(Brainstorming)

• Risponde tutto il gruppo • Senso di appartenenza• “Non punire”• Premi a chi comunica rischi, incentivi• Cultura, scuola

• Responsabilità illimitata del leader

Dimensione orizzontale

Rif.: Cluetrain Manifesto

Dimensione orizzontale. Alcuni spunti di intervento

1) Bussola etica2) No Blame Approach3) Cluetrain Manifesto

1) Insistere sul comportamento etico sostanziale.

(dal Codice etico GSK)

2) No Blame Approach

Come gestiscono gli errori le «High Reliability Organizations» (HROs), come le centrali nucleari, le compagnie aeree, ecc.?

Incoraggiano e valorizzano le segnalazioni spontanee di errori e di «quasi incidenti» (cultura del reporting, coinvolgimento nelle inchieste sugli errori, diffusione della «storia» dell’errore). Non sanzionano gli errori (ciò naturalmente non si applica ai comportamenti dolosi)

3) «Cluetrain Manifesto»: trasparenza e collaborazione

E se i processi aziendali fossero gestiti come social network aperti almeno a tutto il personale, con tecnologie collaborative Web 2.0.?

Brainstorming: quali possibili problemi di applicazione?

Bussola etica • Oggi non è più tanto chiaro che cosa è giusto e che cosa è sbagliato• Occorre sapere bene che cosa è legale o etico • Non vale se si è in malafede• E’ possibile solo se tutti i comportamenti (anche da parte del

management) sono davvero coerenti , altrimenti può diventare un boomerang

No blame Approach Cultura del reporting, coinvolgimento nelle inchieste sugli errori, diffusione della «storia» dell’errore

• Rischio di numero di segnalazioni non gestibile, o non velocemente • Difficoltà a convincere le persone a “esporsi” davvero: non sempre è

possibile escludere conseguenze e responsabilità• Si rischia di promuovere troppa “tolleranza”• Rischi che questa tolleranza sia rimproverata in caso di procedimento

penale• Rischi di reputazione per la persona oggetto della segnalazione

Social Network

• Utilizzo dei sistemi di comunicazione a fini di “gossip”• Strumentalizzazione per colpire persone• Informazioni non gestite né verificate, che potrebbero successivamente

rivelarsi pericolose per l’azienda • Inefficienza, informazioni non sistematiche né “ingegnerizzate”

Art. 26, comma 2, D.lgs. 231/01

IMPORTANZA DELLE SEGNALAZIONI TEMPESTIVE:L'ente [ad es. l’Azienda] non risponde quando volontariamente impedisce il compimento dell'azione o la realizzazione dell'evento.

Materiali

• Codice Etico GSK• Provera B, Montefusco A., The No Blame

Organization, CRORA Working Paper no. 7, Feb 2007

• A Culture of Candor • The Cluetrain Manifesto