A.A. 2011-2012

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Giovedi 20 Ottobre 2011

Modulo: Prof. Lucio Fumagalli

(canale A-L)

Il cambiamento nelle organizzazioni

Obiettivo e contenuto della lezione

L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento organizzativo attraverso:

La definizione di cambiamento organizzativo

l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni

la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni

3

Modelli organizzativi

Livello coinvolgimento del personale

Le organizzazioni come macchine

Le organizzazioni come organismi

Le organizzazioni come cervelli

Quali metodiche per trasformarli?

4

L’obiettivo del cambiamento

David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo

“perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “

5

Il cambiamento nelle organizzazioni /1

6

Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri

obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.

Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri

obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.

Ambiente aziendale

EsperienzaEsperienza SkillsSkills

Workforce Workforce CapabilityCapability

CompetenzCompetenza a individualeindividuale

MotivazioneMotivazione

CaratteristichCaratteristichee

Setup fisicoSetup fisico

Strumenti e Strumenti e sistemisistemi

Risorse e Risorse e strutturestrutture

Processi e Processi e compiticompiti

PerformancPerformance aziendalie aziendali

ValoriValori

Struttura Struttura organizzativorganizzativaa

LeadershipLeadership

Strategia e Strategia e obiettiviobiettivi

Ambiente di lavoro

Fattori istituzionaliFattori istituzionaliSituazione Situazione economicaeconomica Trend demografici e socialiTrend demografici e sociali

Ambiente esterno

TecnologiaTecnologia

ClientiClienti

FornitoriFornitoriConcorrentiConcorrenti

7

PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance.

Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione:

Il cambiamento nelle organizzazioni /2

8

WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti.

COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali.

Il cambiamento nelle organizzazioni /3

L’impatto del cambiamento

Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo:

9

CAMBIAMENTO

EFFICACE

Motivazionale

Cognitiva

Relazionale

Esperenziale

Strategica

Emotiva Operativa

Ampiezza e profondità del cambiamento /1

Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli

obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione.

10

Ampiezza e profondità del cambiamento/2

11

Ridefinizione dell’industry

Creazione di una best practice

Raggiungimento di una best practice

Ottimizzazione parziale e locale

Cambiamentifunzionali

Pro

fon

dit

à d

el c

amb

iam

ento

Ambito del cambiamento

Trasformazionedell’impresa

Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo

Reingegnerizzazione dei processi

Una metodologia

John P. Kotter Un processo in 8 fasi

Sviluppare un senso di urgenza Costruire il team che guiderà il cambiamento Creare una visione motivante Comunicare per ottenere il consenso Consentire l’azione attraverso l’empowerment Creare piccoli successi nell’immediato Non mollare la presa Fare attecchire il cambiamento

Vedere, sentire, cambiare

12

Le reazioni al cambiamento /1

13

Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono

ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento.

NegazioneNegazione

ResistenzaResistenza

AccettazioneAccettazione

MiglioramentoMiglioramento

IncertezzaIncertezza

AdattamentoAdattamento

Curva di accettazione individuale del cambiamento

Le reazioni al cambiamento /2

Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance.

Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità).

14

Le reazioni al cambiamento /3

15

Tempo

Livello performance

Negazione

Resistenza

Accettazione

Miglioramento

Incertezza

Adattamento

Performance attuali Profondità

Ampiezza

Gli strumenti /1

Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi.

Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:

Gli strumenti /2

17

17

Navigation Leadership

Enablement Ownership

Controllo della direzione del cambiamento coordinando e integrando risorse, strumenti

e attività

Guida e sponsorizzazione da parte del vertice del

cambiamento durante tutto il processo

Identificazione e realizzazione degli strumenti

che rendono possibile il cambiamento

Creazione e incremento continuo del consenso, della

motivazione e del coinvolgimento delle risorse

Gli strumenti /3

18

Navigation/ Program Management Programmazione del business Metodologie e modelli di gestione Controllo Strategie di misurazione

Leadership Visione condivisa Sponsorship Costruzione del team di

management Business case di alto livello

Enablement Design dell’organizzazione Disegno dei processi e delle

procedure di dettaglio Definizione di un modello di

supporto Formazione Policy di gestione del personale

Ownership Team locali di

implementazione Comunicazione

All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento:

Navigation Leadership

Enablement Ownership

Il processo di cambiamento

19

Identificare/accettare il bisogno di cambiamento

Identificare/accettare il bisogno di cambiamento

Valutare e definire ladomanda di cambiamento

Valutare e definire ladomanda di cambiamento

Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore

Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore

Sviluppare il piano e lestrategieSviluppare il piano e lestrategie

Implementare il piano e le strategieImplementare il piano e le strategie

Gestire la transizioneGestire la transizione Valutare i risultatiValutare i risultati

Pianificazione

Implementazione

Messa a regime

Il processo di cambiamento:La pianificazione /1

Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi Decidere se il cambiamento è necessario Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di

supporto (implementazione, transizione, comunicazione) Chiarire i ruoli

Valutare e definire la domanda di cambiamento Identificare lo stato futuro desiderato Analizzare lo stato attuale Identificare i gap o le differenze Definire precisamente cosa deve essere cambiato Stabilire i parametri di misura per il successo del

cambiamento

20

Il processo di cambiamento:La pianificazione/2 Analizzare l’impatto delle diverse alternative e

scegliere la migliore Elencare le possibili alternative Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le

conseguenze e i rischi Scegliere l’alternativa migliore Identificare le forze frenanti e quelle di supporto

21

Il processo di cambiamento:L’implementazione /1 Sviluppare il piano e le strategie

Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico Descrivere la situazione presente confrontandola

con quella futura Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli

strumenti di misura del successo

22

Il processo di cambiamento: L’implementazione /2 Sviluppare le strategie:

Aspetti operativi Formazione e apprendimento Strumenti di gestione delle risorse umane Comunicazione Transizione Team development Implicazioni di budget

Implementare il piano e le strategie Determinare la velocità del cambiamento Preparare ed istruire coloro che devono implementare i

cambiamenti Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi

23

Il processo di cambiamento:La messa a regime Gestire la transizione

Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento

Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione

Riconoscere i risultati

Valutare il cambiamento Monitorare i progressi Disegnare e condurre la valutazione sulla base della

misura del successo Documentare e relazionare i risultati Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione

24

La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /1

25

Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento:

1) Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.

La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /22) Implementazione: nella fase di implementazione il

cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione.

3) Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati.

26

La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2

27

NavigationLeadershipEnablementOwnership

Tempo

Per

form

ance

Pianificazione

Implementazione

Messa a regime

Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1Il successo dell’intero processo è affidato a:

sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne

costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi

leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO)

28

Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2 attenzione continua all’interpretazione e comprensione

del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi

coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento

focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti

abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni

29

In cosa consiste una azienda sana?Un’azienda sana è:

Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire

Consapevole di essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi)

Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza

30

Disegno e attuazione della soluzione

31

Disegno soluzione

Negoziazione

Transizione

Trasformazione

Stabilizzazione

Gestione ordinaria

Due diligence

GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE

Data di efficacia dell’operazione

Next

Testimonianza del Dott. Enrico

Martines, Direttore Formazione &

Sviluppo di Hewlett Packard Italia

33