Fumagalli change management - 12 aprile 2011
-
Upload
lucio-fumagalli -
Category
Documents
-
view
1.480 -
download
0
description
Transcript of Fumagalli change management - 12 aprile 2011
A.A. 2010-2011
Master in Comunicazione e Organizzazione
Martedì 12 aprile 2011Lucio Fumagalli
Il cambiamento nelle organizzazioni
Obiettivo e contenuto della lezione
L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento organizzativo attraverso:
La definizione di cambiamento organizzativo
l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni
la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni
3
Modelli organizzativi
Livello coinvolgimento del personale
Le organizzazioni come macchine
Le organizzazioni come organismi
Le organizzazioni come cervelli
Quali metodiche per trasformarli?
4
L’obiettivo del cambiamento
David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo
“perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “
5
Il cambiamento nelle organizzazioni /1
6
Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri
obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.
Ambiente aziendale
Esperienza Skills
Workforce Capability
Competenza individualeMotivazione
Caratteristiche
Setup fisico
Strumenti e sistemi
Risorse e strutture
Processi e compiti
Performance aziendali
Valori
Struttura organizzativa
Leadership
Strategia e obiettivi
Ambiente di lavoro
Fattori istituzionaliSituazione economica Trend demografici e sociali
Ambiente esterno
Tecnologia
Clienti
FornitoriConcorrenti
7
PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance.
Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione:
Il cambiamento nelle organizzazioni /2
8
WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti.
COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali.
Il cambiamento nelle organizzazioni /3
L’impatto del cambiamento
Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo:
9
CAMBIAMENTO
EFFICACE
Motivazionale
Cognitiva
Relazionale
Esperenziale
Strategica
Emotiva Operativa
Ampiezza e profondità del cambiamento /1
Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli
obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione.
10
Ampiezza e profondità del cambiamento/2
11
Ridefinizione dell’industry
Creazione di una best practice
Raggiungimento di una best practice
Ottimizzazione parziale e locale
Cambiamentifunzionali
Pro
fon
dit
à d
el c
amb
iam
ento
Ambito del cambiamento
Trasformazionedell’impresa
Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo
Reingegnerizzazione dei processi
Una metodologia
John P. Kotter Un processo in 8 fasi
Sviluppare un senso di urgenza Costruire il team che guiderà il cambiamento Creare una visione motivante Comunicare per ottenere il consenso Consentire l’azione attraverso l’empowerment Creare piccoli successi nell’immediato Non mollare la presa Fare attecchire il cambiamento
Vedere, sentire, cambiare
12
Le reazioni al cambiamento /1
13
Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono
ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento.
Negazione
Resistenza
Accettazione
Miglioramento
Incertezza
Adattamento
Curva di accettazione individuale del cambiamento
Le reazioni al cambiamento /2
Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance.
Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità).
14
Le reazioni al cambiamento /3
15
Tempo
Livello performance
Negazione
Resistenza
Accettazione
Miglioramento
Incertezza
Adattamento
Performance attuali Profondità
Ampiezza
Gli strumenti /1
Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi.
Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:
Gli strumenti /2
17
17
Navigation Leadership
Enablement Ownership
Controllo della direzione del cambiamento coordinando e integrando risorse, strumenti
e attività
Guida e sponsorizzazione da parte del vertice del
cambiamento durante tutto il processo
Identificazione e realizzazione degli strumenti
che rendono possibile il cambiamento
Creazione e incremento continuo del consenso, della
motivazione e del coinvolgimento delle risorse
Gli strumenti /3
18
Navigation/ Program Management Programmazione del business Metodologie e modelli di gestione Controllo Strategie di misurazione
Leadership Visione condivisa Sponsorship Costruzione del team di
management Business case di alto livello
Enablement Design dell’organizzazione Disegno dei processi e delle
procedure di dettaglio Definizione di un modello di
supporto Formazione Policy di gestione del personale
Ownership Team locali di
implementazione Comunicazione
All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento:
Navigation Leadership
Enablement Ownership
Il processo di cambiamento
19
Identificare/accettare il bisogno di cambiamento
Valutare e definire ladomanda di cambiamento
Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore
Sviluppare il piano e lestrategie
Implementare il piano e le strategie
Gestire la transizione Valutare i risultati
Pianificazione
Implementazione
Messa a regime
Il processo di cambiamento:La pianificazione /1
Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi Decidere se il cambiamento è necessario Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di
supporto (implementazione, transizione, comunicazione)
Chiarire i ruoli Valutare e definire la domanda di cambiamento
Identificare lo stato futuro desiderato Analizzare lo stato attuale Identificare i gap o le differenze Definire precisamente cosa deve essere cambiato Stabilire i parametri di misura per il successo del
cambiamento
20
Il processo di cambiamento:La pianificazione/2 Analizzare l’impatto delle diverse alternative e
scegliere la migliore Elencare le possibili alternative Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le
conseguenze e i rischi Scegliere l’alternativa migliore Identificare le forze frenanti e quelle di supporto
21
Il processo di cambiamento:L’implementazione /1 Sviluppare il piano e le strategie
Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico Descrivere la situazione presente confrontandola
con quella futura Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli
strumenti di misura del successo
22
Il processo di cambiamento: L’implementazione /2 Sviluppare le strategie:
Aspetti operativi Formazione e apprendimento Strumenti di gestione delle risorse umane Comunicazione Transizione Team development Implicazioni di budget
Implementare il piano e le strategie Determinare la velocità del cambiamento Preparare ed istruire coloro che devono implementare i
cambiamenti Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi
23
Il processo di cambiamento:La messa a regime Gestire la transizione
Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento
Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione
Riconoscere i risultati
Valutare il cambiamento Monitorare i progressi Disegnare e condurre la valutazione sulla base della
misura del successo Documentare e relazionare i risultati Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione
24
La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /1
25
Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento:
1) Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.
La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /22) Implementazione: nella fase di implementazione il
cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione.
3) Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati.
26
La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2
27
NavigationLeadershipEnablementOwnership
Tempo
Per
form
ance
Pianificazione
Implementazione
Messa a regime
Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1Il successo dell’intero processo è affidato a:
sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne
costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi
leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO)
28
Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2 attenzione continua all’interpretazione e comprensione
del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi
coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento
focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti
abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni
29
In cosa consiste una azienda sana?Un’azienda sana è:
Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire
Consapevole di essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi)
Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza
30
Disegno e attuazione della soluzione
31
Disegno soluzione
Negoziazione
Transizione
Trasformazione
Stabilizzazione
Gestione ordinaria
Due diligence
GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE
Data di efficacia dell’operazione