2006 may 17 -Il Change Management Petrucciani

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Il Change Management: approcci, stato dell’arte, usual vs new

Paolo Petrucciani

Incontri APCO Lazio 2006Incontri APCO Lazio 2006APCO APCO DinnerDinner –– Roma Roma -- 17 maggio 2006 (517 maggio 2006 (5o o incontro) incontro)


Agenda intervento

approcci

dimensioni del cambiamento (1990-1995)

preparazione al cambiamento

attivazione e gestione del cambiamento

implementazione del cambiamento

stato dell’arte

protocolli di organizational change

nuove dimensioni del cambiamento (2002 )

usual vs new

un caso aziendale

prospettive … e nuove frontiere

esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane


approcci


dimensioni del cambiamento (1990-1995)

Modifiche ambientali rilevanti

Approcci hard e soft nel change management


… Modifiche ambientali rilevanti (1) (1990-1995)

Calo demografico

Nuova composizione della forza lavoro

Discrezionalita’ e senso di responsabilita’ individuale

Ruolo dell’economia dell’informazione

Globalizzazione dei mercati

Economie di scopo

Innovazione tecnologica spinta

Nuovi metodi di produzione

Centralita’ della conoscenza come bene economico

Pressante richiesta di formazione e addestramento

Flessibilita’ organizzativaImpatti,interazioni,feed-back

Sistema di comunicazioni e relazioni

Nuovi modelli sociali e culturali

Nuovi comportamenti economici e finanziari

Nuovi sistemi aziendali


… Modifiche ambientali rilevanti (2) (1990-1995)

Le modificazioni sociali, culturali ed economico/finanziarie costringono le aziende ad una costante e continua ricerca di “messaggi-chiave” per indirizzare la produzione verso obiettivi che servano puntualmente il mercato industriale, dei servizi e quello sociale.

Alcune costanti di questi processi sono:

andamento della domanda di mercato fluttuante e instabile

ricerca e analisi continua dei bisogni

studio e individuazione di opportunita’ produttive in grado di creare alti valori aggiunti e consistenti ritorni sugli investimenti e/o sul capitale investito in attivita’ (fixed assets)

forte attenzione alla qualita’, affidabilita’ e completezza dei prodotti/servizi


… Approcci hard e soft nel change management

3 elementi dell’approccio Hard

Eliminazione dei servizi e delle attivita’ a basso valore aggiunto

Outsourcing di attivita’ e di servizi che possono essere “acquistati” a minor costo, o con piu’ alta qualita’, o entrambe, da fornitori esterni

Re-engineering delle attivita’ che sono strategicamente troppo importanti da esternalizzare, con l’obiettivo di tagliare i costi e migliorare la qualita’.... quasi sempre questo implica downsizing, ristrutturazioni, vendita di rami d’azienda, possibili licenziamenti, mobilita’, ecc..

3 elementi dell’approccio Soft

Valorizzazione migliore del capitale umano e del know-how accumulato (espansione delle conoscenze tecniche)

Investimenti in innovazione, creativita’, pensiero laterale, per diversificare le attivita’ e/o ampliare la gamma di prodotti/servizi (espansione delle capacita’ ideative e intellettive, e delle competenze e skill specialistiche, uso del cervello destro)

Re-engineering dei sistemi gestionali attraverso introduzione di maggiore partecipazione, coinvolgimento, teamworking, coesione, identita’ aziendale sui “valori-chiave” (vision & management deployment).... quasi sempre questo implica liberare energia, ottimizzare le competenze e i punti forti delle risorse umane in azienda, dare spazio a iniziativa personale, creare empowerment, ecc.


preparazione al cambiamento

Gli approcci al cambiamento organizzativo di Leavitt:

» approccio per compiti » approccio strutturale» approccio tecnologico» approccio nelle risorse umane

Forze favorevoli e sfavorevoli nei tre stadi della “teoria del cambiamento” (Levin-Schein) (azioni manageriali e consulenziali conseguenti)


Secondo Leavitt esistono interdipendenze nei vari approcci al cambiamento e livelli di influenza reciproca che vanno opportunamente studiati per valutarne gli effetti positivi e/o negativi (ad es. revisioni nella struttura organizzativa e/o nelle procedure possono facilitare e/o peggiorare l’integrazione e il lavoro di gruppo, cosi’ come modifiche nella tecnologia. Compito dei manager e dei consulenti e’ quello esaminare i “costi e i benefici” economici e comportamentali del/i cambiamento/i introdotti)

Approccio al cambiamento nella struttura: modifiche nell’assetto organizzativo (organigramma) e nelle politiche di business, implicano nuove guidelines, nuove e/o differenti procedure, introduzione di regole nuove di comportamento aziendale (ad es. sistema di budgeting), identificazione di regolamenti Approccio al cambiamento nella tecnologia: modifiche e/o introduzioni di innovazioni su mezzi e impianti, implicano revisioni nei flussi di lavoro, nuovi layouts fisici, nuovi metodi e strumenti di lavoro, nuovi standard di lavoroApproccio al cambiamento nelle risorse umane: modifiche nelle attitudini, nelle motivazioni, nei comportamenti organizzativi e nelle abilita’ di lavoro, implicano nuovi programmi di formazione/addestramento, nuovi criteri di selezione, tecniche avanzate di valutazione delle prestazioni, nuovi sistemi premiantiApproccio al cambiamento nei compiti: modifiche nel disegno dei ruoli e nelle motivazioni al lavoro, implicano maggiore focalizzazione sugli individui o sul team, con enfatizzazione piu’ spinta su input e output (job enrichment, job enlargement)

… Le interdipendenze di Leavitt nel cambiamento organizzativo

strutturastruttura

tecnologiatecnologia

risorserisorse umaneumane

compiticompiti


… Azioni nei 3 stadi del “cambiamento” (Kurt Lewin-Edgar Schein)

da “planned change” a “managed change”

Scongelamento (unfreezing)

creazione di consapevolezza del bisogno di cambiare

creazione del clima adatto per cambiare

alterazione delle forze agenti sugli individui dell’organizzazione in modo che il loro“equilibrio” sia sufficientemente “sollecitato” per motivarne il cambiamento

azioni di pressione per attuare modifiche

azioni di riduzione delle resistenze

Spostamento (moving)

modifica della “grandezza/importanza” delle forze che definiscono la situazione iniziale

presentazione di una “precisa direzione di cambiamento”

sviluppo di nuovi metodi e processi di apprendimento orientati alle nuove attitudini e comportamenti

Ricongelamento (refreezing)

rinforzo delle modifiche che sono avvenute

ri-creazione e mantenimento stabile del nuovo equilibrio organizzativo generato

azioni di facilitazione dell’integrazione

azioni di facilitazione dell’assimilazione del cambiamento nei singoli individui


Attivazione e gestione del cambiamento

Fase 1: Definire il cambiamento necessario

Fase 2: Raccogliere informazioni

Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative

Fase 4: Risolvere problemi

Fase 5: Pianificare le azioni


… Fase 1: Definire il cambiamento necessario

“Dove eravate? Dove siete ora? Dove state andando? e come ci arriverete?”

Nella prima fase di un processo di cambiamento vanno stabiliti/e precisamente:

la nuova direzione, e una sua dettagliata focalizzazione

il livello di percezione individuale e collettivo delle cose da cambiare (sistemi, processi produttivi/organizzativi, procedure)

i passi del piano di cambiamento e una “rotta” preliminare

una chiara comunicazione dell’obiettivo del cambiamento

il “ritmo” del cambiamento, attraverso una specificazione di obiettivi collaterali

una chiara visione di “cosa cambiare” e “come cambiarlo”, per evitare false partenze e sforzi inutili


… Fase 2: Raccogliere informazioni

“Sono aperto a suggerimenti”

Nella seconda fase di un processo di cambiamento vanno eseguite:

la costante ricerca accurata di informazioni “di rilievo o significative”

la continua esplorazione di nuove opzioni, all’interno della direzione descritta

la riformulazione dell’agenda del cambiamento, in funzione dei dati raccolti

una o piu’ liste dei “desiderata” (innovazione dei prodotti/processi)

la raccolta di tutti i suggerimenti e le idee possibili nelle popolazioni aziendali interessate, sia per individuare “punti vulnerabili”, sia per individuare “risorse-chiave” (indagini e valutazioni sulle attitudini e le prassi correnti)

la raccolta di tutti i possibili problemi “di prospettiva” (operativi e/o gestionali), per chiarire meglio i futuri impegni e le strategie di risposta, anche attraverso il testing di alcune possibilita’

la composizione di eventuali conflitti, anche attraverso il superamento di paure infondate


… Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative

“Qual’e’ la nostra strada?”

Nella terza fase di un processo di cambiamento vanno individuati/e:

le principali barriere all’innovazione, non tralasciando i “punti vulnerabili”

gli strumenti di diagnosi piu’ adatti (workshop, idea generation, people audit, formazione, brainstorming)

i potenziali problemi dei singoli individui (come funzioni, gruppi o unita’ di lavoro), in ottica di anticipazione (diagnosi pro e contro, analisi punti di resistenza e di approvazione, analisi delle ragioni)

i possibili “partner attivi” nel cambiamento

gli eventuali problemi di maggior costo economico e/o comportamentale per l’azienda e i fattori che creano un migliore equilibrio per il business

gli spazi per dialoghi aperti di “confronto”, evitando pero’ “trappole” emotive

gli orientamenti per finalizzare lo sforzo del team su tematiche, strategie e obiettivi, piuttosto che sulle “necessita’ delle personalita’ in gioco”


… Fase 4: Risolvere problemi

“Considerare i punti vulnerabili come strategie”

Nella quarta fase di un processo di cambiamento vanno indirizzati:

i comportamenti creativi, aperti e flessibili

gli impegni delle persone alla soluzione di problemi che essi stessi possono aver suggerito come “ostacoli al cambiamento” o “all’innovazione di prodotto/processo”

i percorsi di sviluppo individuale e di team

i corretti interventi e le loro priorita’ per costruire e mantenere “la tensione sufficiente” allo sforzo

i suggerimenti piu’ “ascoltati” dai diretti interessati al cambiamento, attraverso analisi della situazione “attuale” e di quella “desiderata”, per ridurre il “divario” (gap) esistente


… Fase 5: Pianificare le azioni

“Mettere insieme tutti i pezzi”

Nella quinta fase di un processo di cambiamento vanno chiaramente definiti/e:

i singoli passi di lavoro, in modo da renderli piu’ agevoli nell’implementazione

i segmenti specifici di ogni attivita’, suddividendole in parti piccole e separate tra loro

gli output desiderati/necessari, per ogni attivita’

gli obiettivi da raggiungere, con una serie di caratteristiche “intrinseche”: significativi, specifici, realistici, ottenibili, misurabili

le azioni da realizzare per ogni obiettivo

i tempi di consegna e i “semilavorati” intermedi

le quantita’ da raggiungere

le qualita’ attese


Implementazione del cambiamento

Processi top-down, bottom-up e misti

5 processi-chiave per implementare con successo:Processo 1: Chiarire i pianiProcesso 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemiProcesso 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegnoProcesso 4: Velocizzare la “proprieta’ del cambiamento”Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare,

mettere a punto)


… Processi top-down, bottom-up e misti

top-down bottom-up misto

Approccio top-down: il cambiamento viene iniziato ai piu’ alti livelli manageriali, che devono aiutare e sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre a promuovere coinvolgimento spinto di tutte le popolazioni aziendali interessate (processo di emulazione)

Approccio bottom-up: il cambiamento viene iniziato ai piu’ bassi livelli operativi, il top management puo’ non essere coinvolto direttamente, ma deve permettere i cambiamenti necessari (processo di delega operativa)

Approccio misto: il cambiamento viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello di impostazione, con contemporanee comunicazioni verso l’alto (richiesta di suggerimenti/autorizzazioni per le scelte definitive) e verso il basso (realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti produttivi od organizzativi) (processo di diffusione e coinvolgimento)


… 5 processi-chiave per implementare con successo

“I leader e i consulenti di successo realizzano piani concreti, ma l’implementazione e’ di piu’ della semplice pianificazione, e’ un processo”

Processo 1: Chiarire i pianiChiarire i pianiUn processo in cui gli implementatori definiscono, documentano e specificano il cambiamento

Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemiIntegrare le nuove prassi o i nuovi sistemiUn processo nel quale l’organizzazione incorpora il cambiamento nelle sue attivita’ operative

Processo 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegnoStimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegnoUn processo che facilita programmi nei quali gli utenti finali apprendono ed utilizzano i nuovi approcci e le nuove procedure

Processo 4: Velocizzare la “Velocizzare la “proprieta’proprieta’ del cambiamento”del cambiamento”Un processo attraverso il quale gli utenti finali riescono ad identificare i nuovi processi e le nuove procedure come “propri”, piuttosto che considerarli come cambiamenti imposti dall’alto

Processo 5: Dare e ricevere feedDare e ricevere feed--back continui (monitorare, valutare, mettere a punto)back continui (monitorare, valutare, mettere a punto)Un processo in cui viene specificato un obiettivo dettagliato e l’input dal team viene usato per giudicare la sua efficacia nel piano di implementazione


stato dell’arte


protocolli di organizational change (2 esempi)

Organizational Change Methodology (HayGroup)

Change Management planning model (Melcrum)


… Organizational Change Methodology (HayGroup)

Fase 1Fase 1

FissareFissare la la direzionedirezione

Fase 2Fase 2

DesignDesign

Fase 3Fase 3

Creare/CostruireCreare/Costruire

Fase 4Fase 4

Far Far avvenireavvenire

Chiarire i temi/le opportunita’

ChiarireChiarire i i temitemi/le /le opportunitaopportunita’’

Effettuare una gap analysis per raggiungere i

risultati desiderati

EffettuareEffettuare unauna gap gap analysis per analysis per raggiungereraggiungere i i

risultatirisultati desideratidesiderati

Definire lo scopo e la natura

dell’allineamento

DefinireDefinire lo lo scoposcopo e e la la naturanatura

dell’allineamentodell’allineamento

AnalizzareAnalizzare le le areearee obiettivoobiettivo

DisegnareDisegnare ilil modellomodello per per ilil

futurofuturo

ComunicareComunicare ilil disegnodisegno e e

guadagnareguadagnare impegnoimpegno

Sviluppare piani di azione mirati

SviluppareSviluppare pianipiani di di azioneazione miratimirati

CreareCreare prototipiprototipi di di lavorolavoro

ValutareValutare le le dimostrazionidimostrazioni

CostruireCostruire le le infrastruttureinfrastrutture

rimanentirimanenti

ComunicareComunicare ilil processoprocesso di di conversioneconversione

MisurareMisurare i i risultatirisultati e e affinarliaffinarli

DispiegareDispiegare ilil cambiamentocambiamento


… Change Management planning model (Melcrum)

target target raggiuntiraggiunti ??

valutarevalutare

finefinecontrattarecontrattare

aspettativeaspettative stabilitestabilite ??

nono

ricercarericercare

stakeholders stakeholders intervistatiintervistati ??

nono

svilupparesviluppare

audience audience coinvoltacoinvolta ??

nono

nono

implementareimplementare

prontezzaprontezza valutatavalutata ??

nono

checkpointcheckpoint

ATTIVITA’ATTIVITA’

• Identificare gli stakeholders-chiave, sia quelli che hanno bisogno di cambiare sia quelli necessari al cambiamento

• Indagare gli stakeholders per comprendere conoscenze e sentimenti riguardo lo stato corrente, l’impatto del cambiamento, le verosimili azioni e preoccupazioni, suggerimenti sulla comunicazione

• Fissare chiari e misurabili obiettivi di cambiamento

• Determinare i criteri di successo

• Definire lo scopo del progetto, i “deliverables”, le risorse richieste, il budget e il timing

• Disegnare il piano di comunicazione

• Allineare i processi di comunicazione, la leadership e le risorse umane

• Creare prototipi di comunicazione

• Testare i messaggi con un audience “target”

• Ottenere le necessarie approvazioni

• Finalizzare e produrre i contenuti della comunicazione

• Assicurare che tutti i partners di supporto siano pronti a rendere operativo il cambiamento

• Prendere le decisioni finali di implementazione

• Comunicare il cambiamento

• Misurare i risultati verso i criteri di successo

• Presentare i risultati ai protagonisti del cambiamento

• Fornire comunicazione supplementare quando necessario

Determinare obiettivi e prodotti del cambiamento

Analizzare implicazioni e percezioni del cambiamento

Creare, testare e produrre i

contenuti del cambiamento

Realizzare e comunicare il cambiamento

Calibrare, titolare e presentare i

risultatisisi sisi sisi sisi sisi


nuove dimensioni del cambiamento (2002 ->)

Nuove modifiche ambientali rilevanti

Adattamenti nel change management

Criteri e regole di organizational change


… Nuove modifiche ambientali rilevanti (1) (2002 ->)

Riduzione diffusa dei vantaggi economici degli anni ’90 e progressiva caduta della new economy e delle economie utilitaristiche

Differenziazione ed estrema competizione dei costi di produzione con impatto sui prezzi(es. Giappone/USA/Europa, Cina/Corea)

Specializzazione spinta delle competenze per sostenere il vantaggio competitivo

Innovazione di prodotto (“revamping”) per recuperare competitivita’ e domanda

Capitale “umano” sempre piu’ presente ed emergenza dell’economia della “conoscenza” (knowledge economy) come “leva strategica”

Sistemi di regole e norme crescenti a livello global (regulations upgrading) (ambiente, energia, salute, proprieta’, diritti, cultura, sociale, sicurezza, etica, ecc.)

Tolleranza organizzativa vs disciplina organizzativa vs azienda come “teatro/cucina”Impatti,interazioni,feed-back

Sistema di comunicazioni e relazioni

Nuovi modelli sociali e culturali

Nuovi comportamenti economici e finanziari

Nuovi sistemi aziendali


… Adattamenti nel change management (1)

tempotempo

ampi

ezza

ampi

ezza

del

del c

ambi

amen

toca

mbi

amen

to

• Il modello di Change management non cambia bensi’ …… si adatta

• Riduce i cicli di U=unfreezing, M=moving, R=refreezing

• a volte il t tra R e il rinnovo di U e’ molto piccolo (es. mercato cellulari)

U

M

R

U

M

R

U

M

R


… Adattamenti nel change management (2)

tempotempo

ampi

ezza

ampi

ezza

del

del c

ambi

amen

toca

mbi

amen

to

• Da “managing Change” a

… “monitoring continuous Change” … a

… “following/anticipating/riding Change”

U

M

R

U

M

R

U

M

R


Criteri e regole di organizational change (1)

Ogni modello di Ogni modello di organizationalorganizational changechange deve prevederedeve prevedere, come , come metodo metodo di lavoro comune, i seguenti elementi:di lavoro comune, i seguenti elementi:

la definizione di alcuni protocolli standardla definizione di alcuni protocolli standard

la la possibilita’possibilita’ di introdurre adattamenti continui nelle fasidi introdurre adattamenti continui nelle fasi--chiavechiave

…. …. tenutotenuto contoconto della della stabilitastabilita’ di ’ di fondofondo degli degli indirizziindirizzi aziendaliaziendali del del committentecommittente (ad es. (ad es. per per ilil mantenimentomantenimento del brand), del brand), prevalentementeprevalentemente legatilegati allaalla comunicazionecomunicazione del “del “proprioproprio valorevalore verso i verso i clienticlienti servitiserviti” e ” e che che giocanogiocano sull’effettosull’effetto ““memoriamemoria storicastorica””


Criteri e regole di organizational change (2)

Ogni modello di Ogni modello di organizationalorganizational changechange, sul fronte aziendale e di , sul fronte aziendale e di mercato, mercato, deve quindi rispondere a dei requisitideve quindi rispondere a dei requisiti, nel suo divenire , nel suo divenire progettuale:progettuale:

che osservanoche osservano, nell’arco temporale definito:, nell’arco temporale definito: i i cambiamenticambiamenti del management (del management (culturaliculturali, , valorialivaloriali, , umaniumani, …), …) ilil cambiamentocambiamento dei dei prodottiprodotti/servizi/servizi ilil cambiamentocambiamento della della domandadomanda (del mercato)(del mercato) ilil cambiamentocambiamento della della competizionecompetizione nell’offertanell’offerta (al mercato) (al mercato)

... ... e che realizzanoe che realizzano, nell’arco temporale definito:, nell’arco temporale definito: ““valorevalore continuo” per i continuo” per i clienticlienti (consumers/customers) (consumers/customers) e/oe/o i i cittadini/utenticittadini/utenti ““effettoeffetto memoriamemoria””

unauna riduzioneriduzione di tempi e di tempi e spazispazi di “delivery” di “delivery” aiai clienticlienti (es. PC e web per (es. PC e web per interazioneinterazione non non fisicafisica, , luoghiluoghi e e sedisedi localizzate/delocalizzatelocalizzate/delocalizzate opportunamenteopportunamente per per interazioneinterazione fisicafisica))


usual vs new


un caso aziendale

Le motivazioni del cambiamento

L’approccio alla soluzione


… Le motivazioni del cambiamento

Azienda chimica multinazionale (~7000 dipendenti, di cui ~280 in italia)

Fatturato FY 2004 (marzo 2005): ~ US $ 4,2 billions (~€ 3,5 miliardi)

Durata del progetto di consulenza: dal 2000 e ancora in corso (a impulso/periodi)

Motivazione aziendale implicita

Ricerca di un migliore posizionamento di mercato in europa in un segmento attrattivo (catalizzatori per combustione)

Motivazione aziendale esplicita sul segmento di competizione

Necessita’ di entrare nel mercato “automotive” in modo piu’ aggressivo e veloce

Necessita’ di certificazione ISO/TS 16949, per poter operare correttamente e ad armi pari con la concorrenza nel mercato europeo (catalizzatori per auto, moto, bus, trucks, ecc.)

Necessita’ di un nuovo modello organizzativo e professionale che richiedeva la certificazione dei processi di produzione e delle competenze del personale

Necessita’ di creare una cultura di maggiore orientamento al mercato, modificare gli stili di comportamento, ripensare i processi di produzione e pianificazione

Creazione di nuova formazione del personale di fabbrica sui processi di produzione


… L’approccio alla soluzione (1)

Analisi del problema

Ricerca del maggiore vantaggio per l’azienda in termini di ROI del progetto di cambiamento e dell’intervento di consulenza

Soluzione offerta da Epistema al Site Italia:

creazione di job families e di analisi dei ruoli (operatori, impiegati, quadri di produzione)

creazione del modello di competenze e del modello del know-how (role requirements) per operare nel segmento automotive

estensione progressiva del progetto “job families” a tutto il personale (sales, marketing, produzione, tecnologia di processo, ingegneria, finanza, human resources, security, ICT, acquisti, manutenzione), e relativa manutenzione

principali risultati ottenuti:

certificazione ISO/TS 16949 da parte Lloyd’s (2004…)

riconoscimento da casa madre del modello organizzativo-descrittivo dei ruoli (sia legati ai processi aziendali interessati sia alle altre staff) e relativa gestione (sviluppo, retribuzioni)


… L’approccio alla soluzione (2) - usual

Lo schema del percorso di consulenza classico (usual) previsto dal processo di change management intrapreso dal cliente

Definire la direzione e gli obiettivi, con il cliente

Attivare il design del cambiamento

e realizzare le azioni

concordate

Valutare i benefici attesi e

i vari passi dell’intervento

Creare le condizioni per una maggiore

stabilita’ organizzativa

post- cambiamento

Verificare i risultati

raggiunti e il livello di

consapevolezza interna …

Follow-up e ipotesi progettuali future di

ulteriore miglioramento

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Fase 4Fase 4

Fase 5Fase 5

Fase 6Fase 6

Fase 3Fase 3


… L’approccio alla soluzione (2) - … vs new

Lo schema del percorso di consulenza applicato al processo di change management intrapreso dal cliente, con scorciatoie e accorgimenti (new) (“tips and cheats”)

Definire la direzione e gli obiettivi, con il cliente

Attivare il design del cambiamento

e realizzare le azioni

concordate

Valutare i benefici attesi e

i vari passi dell’intervento

Creare le condizioni per una maggiore

stabilita’ organizzativa

post- cambiamento

Verificare i risultati

raggiunti e il livello di

consapevolezza interna …

Follow-on e valutazioni di

ulteriori ampliamenti e miglioramenti

molto ridotto

parziale

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Fase 4Fase 4

Fase 5Fase 5

Fase 3Fase 3

• Accorciare le fasi previste

• Saltare parti di fasi non essenziali

• Creare continui feed-back interni

• Rivedere e migliorare il processo in corso d’opera

• Catalizzare le motivazioni al cambiamento

• Creare “oscillazioni utili” per il progetto

• Accelerazione legata a: “imparare dagli errori”

• Adattamento continuo

Feed-back intermedio-Review

Feed-back intermedio

Review

Fase 6Fase 6


prospettive …. e nuove frontiere

prospettive ….

… ancora nuovi protocolli: Rapid Change Implementation © (RCI) (HayGroup)

…. e nuove frontiere

dynamic approach (semplice e complesso)

self-organizing approach

organic approach

biological approach


• Identificare, costruire e implementare l’infrastruttura del cambiamento

• Costruire ricompense di transizione

• Trasferire skill di soppravvivenza al cambiamento

• Condividere l’informazione e costruire il “momentum” attraverso comunicazione strategica

prospettive ... Rapid Change Implementation (RCI) © (HayGroup)

5 step-chiave per un change management di successo ed un sostenibile cambiamento del business: una metodologia in 5 fasi

DecodificareDecodificare la la strategiastrategia

CreareCreare ilil piano del piano del cambiamentocambiamento

CreareCreare competenzecompetenze e e capacitacapacita’ di ’ di cambiarecambiare

DisegnareDisegnare soluzionisoluzioni organizzativeorganizzative innovativeinnovative

SviluppareSviluppare e e dispiegaredispiegare

RinforzareRinforzare e e sosteneresostenere

• Tradurre la strategia del cliente in iniziative e responsabilita’ attivabili

• Illustrare la desiderabilita’ e la fattibilita’ del cambiamento richiesto o della nuova strategia chiarificandone i benefici

• Definire, dare scopo e mettere in ordine di priorita’ le azioni per il raggiungimento di guadagni di medio termine e di lungo termine

• Identificare soluzioni innovative

• Disegnare componenti di soluzioni integrate

• Identificare, simulare e validare le configurazioni delle soluzioni appropriate

• Giustificare la conquista di benefici di business

• Costruire soluzioni integrate per il cambiamento

• Dimostrare il modello della soluzione che funziona

• Implementare il dettaglio delle soluzioni

• Raggiungere e misurare i benefici del cambiamento

• Rinforzare e sostenere il miglioramento continuo

tt

Timeframe squeeze

(es. 24 mesi 12 mesi)


e nuove frontiere ... dynamic change (1)

tempotempo

Dynamic change semplice

Dynamic change complesso

sistemi di logistica

strategie di marketing e vendite

processi per gestione human resources

processi di produzione

R = refreezingM = movingU = unfreezing

U

M

R

U

M

RU

M

R

U

M

R

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R

U

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e nuove frontiere ... self-organizing change (2)

caratteristiche degli approcci di self-organizing change

• Determinazione dell’ordine

• Natura del pensiero

• Leadership

• Orientamento

• energia intrinseca, esplorazione, trial and error, confini aperti, dinamicita’ tra ordine e caos, comprensione progressiva del sistema completo

• creativita’, lavorare con la mente incoscia, guidata dall’energia e dai sentimenti, generare e sintetizzare, ricerca di cio’ che e’ giusto/corretto/efficace

• facilitazione, usare punti-chiave per riflettere i progressi, enfatizzare la motivazione intrinseca (mission, vision) vs quella estrinseca (ricompense), processo dinamico .. flussi .. ritmo, crescita nella fiducia reciproca tra i membri

• attendersi svolte e passi significativi, misurare ogni cosa che mescola nuove idee e che produce disordine, un po’ di caos e’ essenziale

• Metafora del cambiamento • organismo vivente, democrazia, dialogo vs macchina, monarchia, meeting classico


e nuove frontiere ... organic change (3)

caratteristiche degli approcci di organic change

• basata sul contributo individuale [conoscenze speciali ed esperienza] riferito ai principali compiti comuni di interesse

• Distribuzione dei compiti

• Natura dei compiti

• Definizione dei compiti

• Scopo e localizzazione dei compiti

• Struttura di controllo

• Struttura della comunicazione

• Governance/Conformance

• Valori

• Prestigio

• natura “realistica” e bilanciata dei contributi individuali, come sottoinsieme dei compiti comuni

• aggiustamenti e ridefinizione continua attraverso interazioni con altri soggetti interessati/coinvolti

• responsabilita’ “diffuse/sparse” tra i membri (senza ricerca di collocazione dei problemi super, sub e lateral); assenza di onniscienze gerarchiche, conoscenze basate sul principio “qui ed ora”, ovunque nella rete

• a rete, comunita’ di interessi (quindi condivisa e … accettata)

• comunicazione laterale (piu’ stato consultivo che sistema di comando) (… ma decidere i tempi)

• informazioni e suggerimenti/consigli piu’ che istruzioni e decisioni; ampiezza dell’impegno vs diritti/obblighi

• impegno sul fine comune e sull’”ethos tecnologico” del progresso e dell’espansione raggiunta piu’ che sulla lealta’ e l’obbidienza

• importanza legata all’affiliazione e all’expertise, valida negli ambienti industriali esterni all’azienda


e nuove frontiere ... biological change (4) - 1

reagenti prodotti

energia liberata

Ri Ri+1

energia donata

vettori di energiaenzimi

vettori di energia

….

velocita’

(riduzione del tempo per la reazione)

sopravvivenza

(assenza di alterazione/distruzione, usati come catalizzatori che possono essere riusati)

specificita’

(struttura selettiva e legante del sito che accetta solo specifici reagenti)

aggiustamento

(reazioni di assemblaggio e disassemblaggio dei reagenti)

Metabolismo cellulare


e nuove frontiere ... biological change (4) - 2

obiettivi/condizioni di cambiamento stato 1

riduzioni

Ci Ci+1

ampliamenti

strumenti/mezziagenti di cambiamento

strumenti/mezzi

stato 2

velocita’

(riduzione del tempo per il cambiamento)

sopravvivenza

(catalizzazione delle metodologie che possono essere riusate)

specificita’

(struttura selettiva dei ruoli svolti per specifici cambiamenti)

aggiustamento

(revisione/modifica delle condizioni di cambiamento)

Trasformazione organizzativa


Esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane

soft re-engineering

modifiche culturali/valoriali per aggredire nuovi mercati

progetti di knowledge management per rendere esplicita e valorizzare la conoscenza tacita

valutazione e utilizzo appropriato di medi e bassi potenziali

ri-uso di competenze umane esistenti

…


bibliografia selezionata

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2006 may 17 -Il Change Management Petrucciani

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