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Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC

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Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento

Eliana Minelli

Università Carlo Cattaneo – LIUC

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Cambiamento organizzativo

• È una modificazione dello stato e delle caratteristiche di una organizzazione

• È una condizione che riguarda ogni organizzazione

• In una visione organica il cambiamento è condizione di sopravvivenza

• Si presenta sotto molteplici forme che sono oggetto di studio

• La natura del cambiamento organizzativo è determinante per definire le pratiche di change management più adeguate

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I fallimenti

• Studi recenti (Balogun and Hope Hailey, 2004) riportano un tasso di fallimento del 70 per cento tra tutti i programmi di change management intrapresi

• Lo scarso successo induce a pensare che manchi un riferimento teorico valido per attuare e gestire un processo di cambiamento organizzativo (Burnes, 2004).

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I fattori determinanti

• Pur nella mancanza di consenso in merito a una teoria del cambiamento organizzativo, due fattori sembrano assodati:– Il ritmo dei cambiamenti non è mai stato così

veloce come nell’attuale ambiente economico– Il cambiamento organizzativo, indotto da fattori

interni o esterni, avviene in tutte le forme, modi e misure, e pertanto riguarda tutti i settori

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La velocità del cambiamentoLivello di attivitàdi un settore

Tempo

Introduzione di un nuovo prodotto/servizio: crescita lenta

Accettazione del prodotto e predominio del mercato: rapida crescita

Maturità del prodotto: crescita lenta

Declino del vecchio prodotto ed emergenza di nuovi prodotti

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• Sempre graduale?• Talvolta il cambiamento assume le caratteristiche di

una «epidemia» sociale• Il tempo diventa una variabile cruciale

nell’interpretazione dei fenomeni di cambiamento organizzativo

• Due visioni:– cambiamento incrementale (incremental/evolutionary

change) – cambiamento trasformativo (revolutionary/ transformational

change)

La velocità del cambiamento

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Cambiamento incrementale

• L’approccio gradualista (o evolutivo) afferma che le trasformazioni organizzative avvengono attraverso un adattamento continuo

• Il cambiamento è continuo e può essere cumulativo• Non sono necessari impulsi e azioni forti per creare

discontinuità nel sistema e innescare il cambiamento

• Il cambiamento in questa forma implica il continuo aggiornamento di processi di lavoro e pratiche di gestione del personale

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• Ma implica anche mutuo adattamento come forma di coordinamento, la traduzione di idee in artefatti utili allo scopo, e l’apprendimento diffuso per aumentare il repertorio di risposte disponibili (Weick and Quinn, 1999)

• Il cambiamento incrementale si costruisce su quanto già raggiunto e si avvicina al concetto di «continuos improvement»

• La capacità di cambiare rapidamente e continuamente ha radice nella cultura aziendale (Brown and Eisenhardt, 1997)

Cambiamento incrementale

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• Il paradigma gradualista si basa su una relativa indipendenza delle sub-unità organizzative (loose couplings)

• La presenza di legami deboli favorisce il cambiamento a livello di singola sub-unità

• Il cambiamento locale può portare alla trasformazione globale dell’organizzazione

• Tuttavia quando le interdipendenze sono deboli, l’adattamento locale, benché continuo, può rimanere confinato a livello di sub-unità e non generare «fundamental change» (Weick and Quinn, 1999)

Cambiamento incrementale

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Evolutionary vs revolutionary change

• Il cambiamento evolutivo porta sempre alla trasformazione radicale (ovvero delle strutture più profonde) dell’organizzazione?

• Come è possibile superare la naturale tendenza dell’organizzazione a mantenere lo status quo?

• Cosa deve cambiare perché si trasformi tutta l’organizzazione?

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• L’approccio trasformativo (revolutionary change/ transformational change ) riguarda le organizzazioni caratterizzate da legami forti (tight couplings) che manifestano maggiore resistenza al cambiamento (mantenimento dello status quo)

• Comporta la rottura con i modelli del passato• Mette in discussione le core competences e la

mission stessa dell’azienda• Questo approccio implica «fare le cose in modo

differente» piuttosto che «fare le cose meglio»

Cambiamento trasformativo

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Paradigma dell’equilibrio punteggiato

• Il paradigma dell’equilibrio punteggiato (punctuated equilibrium paradigm - Gersick 1991) è stato riscontrato in diversi ambiti scientifici

• Periodi relativamente lunghi di stabilità sono «punteggiati» da periodi compatti di cambiamento qualitativo (rivoluzioni)

• L’essenza del paradigma dell’equilibrio punteggiato è che l’evoluzione delle organizzazioni è determinata dall’alternanza di periodi di equilibrio e periodi di rivoluzione

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La «deep structure»• La relazione dialettica tra questi due periodi si basa sulla

presenza di una struttura profonda e durevole che mantiene inalterato l’assetto organizzativo nei periodi di stabilità

• La «deep structure» è l’insieme delle scelte fondamentali che determinano i modelli di azione e i processi che garantiscono l’esistenza dell’organizzazione

• La presenza di una struttura duratura e profonda– limita l’effetto dei cambiamenti incrementali durante i periodi di

equilibrio con un effetto stabilizzante– si altera i modo irreversibile nelle fasi di rivoluzione inducendo il

cambiamento nell’intera organizzazione

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Le componenti della struttura profonda

• Le aree di attività organizzativa che possono essere considerate costitutive della struttura profonda sono (Tushman e Romanelli, 1985):– Cultura organizzativa– Strategia– Struttura – Distribuzione del potere– Sistemi di controllo

• La struttura profonda genera una forte inerzia che protegge l’organizzazione da perturbazioni esterne (Gersick,1991) e impedisce il cambiamento incrementale (T & R, 1985)

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La resistenza al cambiamento

• La resistenza al cambiamento è più forte:– Quando le parti della struttura sono legate da

interdipendenze forti (tight couplings) che riguardano risorse e valori

– Quando il sistema competitivo e i contesti tecnologico e istituzionale (Greenwood e Hinings, 1996) che circondano l’organizzazione rinforzano la legittimazione delle scelte manageriali che hanno prodotto la configurazione organizzativa attuale

• In questi casi il cambiamento incrementale è inefficace ed è necessario un «revolutionary change» per superare l’inerzia

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I periodi di rivoluzione

• Nella teoria dell’equilibrio punteggiato gli episodi di rivoluzione avvengono durante i periodi di divergenza, ovvero quando c’è un crescente disallineamento tra le struttura profonda dell’organizzazione e le richieste provenienti dall’ambiente esterno

• Il processo di rivoluzione fornisce le basi per un nuovo stato di equilibrio che sarà seguito da ulteriori momenti di rivoluzione

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Anticipare il cambiamento

• Le organizzazioni che riescono ad anticipare il cambiamento sono proattive, hanno migliori possibilità di affrontare eventi destabilizzanti e una maggiore disponibilità di strumenti gestionali

• Le organizzazioni «reattive» semplicemente reagiscono quando c’è una necessità pressante e sono limitate nelle proprie scelte strategiche e operative dai vincoli posti dalla situazione– Es. tempo per la pianificazione, coinvolgimento del

personale, urgenza nelle decisioni, possibilità di influenzare il mercato ecc.

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Tipologie di cambiamento

CAMBIAMENTO

comportamento

INCREMENTALE TRASFORMATIVO

proattivo TUNINGSINTONIZZAZIONE

REORIENTATIONRIORIENTAMENTO

reattivo ADAPTATIONADATTAMENTO

RE-CREATIONRIGENERAZIONE

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Tipologie di cambiamento

• Due modalità si realizzano all’interno dello stesso paradigma organizzativo e non ne richiedono il superamento (fare meglio le stesse cose):– Tuning: assenza di pressioni al cambiamento, implica

‘fare meglio’. Di origine interna, è volto a mantenere l’allineamento tra gli elementi interni dell’organizzazione e tra la strategia dell’organizzazione e l’ambiente esterno

– Adaptation: è una risposta incrementale e adattiva a pressioni esterne al cambiamento

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• Due modelli di cambiamento richiedono la modificazione «del campo e delle regole del gioco» e implicano il superamento dei paradigmi di riferimento per «fare le cose in modo diverso o per fare cose diverse»:– Reorentation: implica la ridefinizione dell’impresa e

anticipa futuri problemi od opportunità. Può essere un cambiamento continuo e graduale per rimanere allineati alle domande dell’ambiente nel medio termine

– Recreation: cambiamento reattivo che implica la trasformazione simultanea di tutti gli elementi fondamentali dell’organizzazione. Comporta il superamento degli schemi organizzativi in uso

Tipologie di cambiamento

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Focus e locus del cambiamento

Tipo di cambiamento

Focus Locus

INCREMENTALE Fare le cose meglio

Riallineamento dei componenti interni per migliorare l’efficienza

TRASFORMATIVO Fare le cose in modo diverso oppure fare cose diverse

Riallineamento dell’organizzazione con l’ambiente esterno per migliorare l’efficacia

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Il modello di Lewin (1947)

• Teoria a tre stadi: Unfreeze, Change, Freeze (o Refreeze)

• Unfreezing: è la fase in cui l’organizzazione acquisisce consapevolezza della necessità del cambiamento e prepara le azioni per trasformare l’organizzazione

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Unfreezing, change, freezing

• Change: è il processo di transizione verso un nuovo assetto organizzativo. È la fase più difficile perché le persone coinvolte provano incertezza e talvolta paura

• Freezing (or Refreezing): questa fase riguarda la creazione di stabilità una volta che i cambiamenti sono stati realizzati, accettati e sono diventati la nuova norma. Il personale crea nuove relazioni e si abitua alle nuove routine. Ciò può richiedere tempo ma è importante che il cambiamento sia accettato e mantenuto nel futuro

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Le teorie evolutive

• Due prospettive: selezione e adattamento

– Da un lato vi sono le teorie dell’adattamento che collocano all’interno dell’organizzazione il motore del cambiamento, sottolineando la capacità di innovazione e di sviluppo dell’azione manageriale (metafora dell’evoluzione in ambito sociale).

– Dall’altro le teorie della selezione che considerano l’organizzazione incapace di modificarsi (metafora dell’evoluzione in ambito biologico).

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Teorie dell’adattamento

• Identificano nei processi di evoluzione la capacità di sopravvivenza delle organizzazione

• Teoria degli Stadi (Chandler e Scott): adattamento per via ambientale

• Evoluzione e rivoluzione (Greiner): adattamento per via interna

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Teoria degli stadi di sviluppo

• Secondo Chandler (1962) il modello di cambiamento si basa su quattro variabili:– il cambiamento delle condizioni ambientali genera

nuove opportunità- AMBIENTE– la risposta delle imprese è una strategia di

sviluppo - STRATEGIA– l’evolversi della strategia è seguito da successivi

adeguamenti della struttura organizzativa - STRUTTURA

– i ritardi nell’adeguare la struttura alla strategia dipendono dall’inerzia del management - RITARDI

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Teoria degli stadi di sviluppo

Chandler individua 4 fasi di sviluppo delle aziende americane:1.Espansione del volume di produzione

2.Allargamento dell’area geografica di azione

3.Sviluppo integrato verticalmente, con strutture funzionali line e staff

4.Sviluppo diversificato/ continua espansione territoriale, con strutture multidivisionali

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Modello di B. Scott (1971)

• Prevede un’evoluzione dell’impresa a tre stadi:– I STADIO

• sviluppo concentrato su un solo prodotto in un’area limitata

– II STADIO• sviluppo integrato verticalmente

– III STADIO• sviluppo diversificato su diversi prodotti mercati

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Organizzazione e Sistemi Informativi –

Presentazione del corso

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STADIO I STADIO II STADIO III

Prodotti singolo prodotto osingola linea diprodotto

singola linea diprodotto

diverse linee diprodotto

Canali distributivi un canale distributivo ouna serie di canali didistributivi

Una serie di canalidistributivi

Moltepl ici canalidistributivi

struttura organizzativa Bassa formalizzazione Specializzazione perfunzione

Specializzazione perprodotto-mercato

Transazioniinterne/esterno

Non esiste modello ditransazioni

modello integrato model lo non integrato

Attività di R&D Ricerca nonistituzionalizzatapromossa dal capo

Ricercaistituzionalizzatarivolta a migl iorareprodotti e processi

Ricercaistituzionalizzatarivolta accertare nuovie migliorare prodotti eprocessi

Valutazione delleprestazioni

contatti personali ecriteri soggettivi

Impersonale sustandard e costi/ricavi

Impersonale e fondatasu parametri dimercato

Sistema di compensi Non organico, conforte personalismo

Organico con enfasi sustabilità e servizio

Organico suprestazioni

Sistema di controlli Controllo personalesulle decisionistrategiche e operative

Controllo personalesulle decisionistrategiche condelega sulle operative

Controllo sull’analisidei risultati e delegasulle strategia ASA

Scelta delle strategie Enfasi sulle esigenzedella proprietà

Grado di integrazioni,obiettivi di capitale,Gamma di produzione

Scelta del le ASAallocazione delleattività saggi dicrescita

R

RR

MMOODDEELLLLOO

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SSCCOOTTTT

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Modello di Greiner (1972)

• 5 Fattori influenzano l’evoluzione:

– L’età dell’azienda – Le dimensioni dell’azienda– I periodi di evoluzione– I periodi di rivoluzione– Il tasso di sviluppo del settore industriale

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31STADI DELL’IMPRESAgiovane matura

gra

nd

ep

icco

laD

IME

NS

ION

E A

ZIE

ND

AL

E

CRESCITA DIMANAGEMENT

Crisi diautonomia

CRESCITA DIDELEGA

Crisi diControllo

CRESCITA DI CREATIVITA’

Crisi di Leadership

CRESCITA DICOORDINAZIONE

Crisi di Burocrazia

CRESCITA DICOOPERAZIONE

Crisi ?

Modello di Greiner

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Teorie della selezione

• La società è un organismo naturale che si differenzia in organi e funzioni specializzate.

• La Population ecology perspective (Hannan and Freeman, 1977) afferma che il cambiamento è prodotto dalla sopravvivenza:

• le organizzazioni sono affette da un’inerzia strutturale, pertanto non possono modificarsi: la selezione naturale permetterà solo alle più adatte all’ambiente di sopravvivere

• L’isomorfismo nasce da un processo di selezione e non da adattamento

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