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Università degli Studi di BergamoFacoltà di IngegneriaAnno Accademico 2015 - 2016Corso di Marketing Industriale e dei Serviziprof. Marco Daz

2.DMAPPARE I MERCATI:LA SEGMENTAZIONE

Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 2

Riprendiamo il Processo di Marketing

Obiettivi strategici

Segmentazione e TargetingScelta del /dei segmenti di mercato

PosizionamentoDefinizione degli aspetti distintivi sui quali vogliamo essere

percepiti come diversi e preferibili

Value propositionDefinizione del benefit/valore che intendiamo trasmettere al cliente

Marketing MixProgettazione del programma delle leve/azioni di marketing

Realizzazione e controllo

-Influenza dei fattori esterni

Comprensione dell’ambiente esterno-Ampiezza, struttura, tendenze del mercato-Segmentazione-Concorrenza-Esigenze e attese dei clienti-Influenza dei fattori esterni

Comprensione della propria posizione di mercato-Confronto tra le prestazioni di mercato nostre e dei concorrenti-Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni

Nostre forze e debolezze vs. i concorrenti

OP

ER

AT

IVO

ST

RA

TE

GIC

O

Opportunità e minacce


Due approcci

Semplificare e standardizzareproduzione

Fordismo, taylorismo, catena dimontaggio, integrazioneverticale

“Vendete le automobili diqualsiasi colore purché nere”

Leader nei primi anni, crea ilmercato “industriale”dell’automobile

I Clienti non sono tutti uguali

Segmentare, differenziare iprodotti, struttura divisionale

“Un prodotto per ogni esigenzae per ogni livello di portafoglio”

Negli anni 20 – 30 diventà illeader del mercatoautomobilistico


Chi c’è dietro


DUE IMPORTANTI DECISIONI

scelta dell’insieme di clienti dasoddisfare con un certoprodotto/servizio

modo di porsi rispetto alla mentedel cliente e alla concorrenza.

MKTGmanager

Scelta dei mercati obiettivo(targeting)

Posizionamento dellaValue Proposition


POSSIBILI DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO

INDIFFERENZIATO DIFFERENZIATO CONCENTRATO

A B C

Un unicoprogramma diMarketing per

tutto il mercato

Diversi programmidi marketing per idiversi segmenti

Un soloprogramma di

Marketing,concentrato in un

solo segmento


Non tutti i Clientisono uguali

Il mercato sembrasaturarsi

Nostri Clienti attrattida concorrenti conqualcosa di diverso”

Ci sono Clienti(potenziali) che non

trovano offerte

Affrontare Clienti diversi con Risposte diverse-> la segmentazione

Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing


Sviluppare segmenti per Clienti non ancora raggiunti


CHE COSA SI INTENDE PER SEGMENTO

Segmento è un insiemedi clienti (attuali opotenziali) che hanno incomune certecaratteristiche che lirendono omogenei sottol’aspetto della“sensibilità” aicomponenti della valueproposition

Eterogeneità

OmogeneitàOmogeneità

Omogeneità


SEGMENTARE …..

Processo di marketing attraverso cui l’impresa suddivide un aampio mercato in sottogruppi con profili di domanda distintiche richiedono uno specifico profilo di marketing Mix

• Scopo della segmentazione è identificare gruppi omogenei di clientitarget (attuali e potenziali) all’interno di mercati eterogenei a cuipossa essere indirizzata la stessa value proposition

• Una volta individuati gruppi omogenei di clienti che manifestanobisogni analoghi, o ricercano analoghi benefici, molte interessantiopzioni si schiudono ad un responsabile di marketing, con lapossibilità di azioni commerciali mirate sul singolo segmento

La individuazione dei segmenti è un atto creativo analisi +immaginazione


Esistono diversi criteri

per segmentare un mercato

ma.....non tutte le segmentazioni sono efficaci..

… E’ necessario che i segmentiabbiano determinate caratteristiche


Caratteristiche dei segmenti

Caratteristica Deve essere ….

MISURABILITÀ… possibile misurarne la dimensione ed il potere di acquisto al fine distabilire se sia opportuno fame oggetto di una specifica strategia dimercato.

ACCESSIBILITÀ

…possibile raggiungerlo, in termini reali o ragionevolmente potenziali.Il potenziale di mercato può essere buono, ma può non esserepossibile raggiungere i compratori con costi ragionevoli di promozioneo distribuzione.

OMOGENEITÀ /ETEROGENEITÀ

…omogeneo rispetto all’insieme dei descrittori scelti come “basi” disegmentazione; eterogeneo rispetto ad altri segmenti analogamentevalutati.

IMPORTANZA

…sufficientemente profittevole od avere un potenziale tale dagiustificare l’azione di Marketing mirata. L’impresa svilupperà unastrategia specifica soltanto per i segmenti che presentano ricavi attualio potenziali superiori ad un certo livello minimo.


Compagnia telefonica decide di attrarre

coloro che non hanno ancora un telefono mobile.

1° Variabile: Stato Utenza

2° Variabile: Atteggiamento verso telefono

3° Variabile: Reddito

Hanno telefono Non hanno telefono

Paurosi Indifferenti Desiderosi

Non possono Possono

No scelta migliore in assoluto: dipende da business e da direzione in cui vuole andare l’impresa

ESEMPIO

SCELTA: aggredire coloro che possono, sono favorevoli, non hanno telefono


PROCESSO DI SEGMENTAZIONE

Schema operativo

• Scelta del metodo

• Scelta delle basi (variabili disegmentazione= caratteristiche delmercato che si correlanosignificativamente con il profilodell’offerta, definita dal MarketingMix)

• Individuazione dei segmenti(Matrice Prodotti/Mercati)

• Validazione (eventuale)

SEGM.A SEGM.B SEGM.C

Prod.1

Prod.2

Prod.3

Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo dell’offerta (o prodotti)

ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO!


Metodi di segmentazione

Esistono due macro categorie di approcci al processo disegmentazione:

– Statistico-Matematici

Utilizzano tecniche ed algoritmi statistico-matematici.

– Euristici

Fanno riferimento a metodi empirici per la ricerca ela selezione delle basi di segmentazione.


A - Approcci statistico-matematici (1/3)

Raccolta dati attraverso da banche dati, ricerche di mercato, ecc. riguardanti:

– Attributi di valore del prodotto

– Brand awarness

– Schemi d’uso del prodotto

– Variabili demografiche, psicografiche, ecc. del target

Analisi dei dati attraverso tecniche statistiche come l’analisi fattoriale pereliminare le variabili fortemente correlate e la cluster analysis per creare unnumero specifico di segmenti maggiormente differenti.

Definizione dei segmenti individuati assegnando un nome sulla base delle lorocaratteristiche rilevanti.


Approcci statistico-matematici (2/3)

Alcuni strumenti e modelli statistico - matematici a supporto

Analisi fattoriale (factor analysis)

– Tecnica statistica usata per determinare le poche dimensioni alla base diun vasto insieme di variabili non correlate.

Cluster analysis

– Tecnica statistica per separare gli oggetti in uno specifico numero digruppi mutuamente esclusivi e relativamente omogenei.

Conjoint analysis

– Tecnica statistica per cui le preferenze degli intervistati rispetto a piùofferte vengono decomposte per determinare la funzione di utilità diciascuno per ogni attributo e l’importanza relativa di ogni attributo.


Approcci statistico-matematici (3/3)

Hanno crescente utilizzo

– Disponibilità di dati di input, anche a basso costo

Banche dati da transazioni di acquisto registrate, da CRM

Banche dati da transazioni Internet

– Disponibilità di metodi e strumenti di analisi

A volte basta un semplice Office …..

– Forza dei numeri


B - Approcci di segmentazione euristici

Metodo di Segmentazione di Porter

1) Individuare le basi più significative per lo specifico caso da unacheck-list di variabili di segmentazione, divisa per macrocategorie.

– Variabili di segmentazione principali: rappresentano lapropensione e le determinanti di acquisto, ma sono difficilmentemisurabili

– Variabili derivate: più facilmente misurabili (età, sesso, geografia,ecc.) ma

È necessario trovare un legame con le variabili principali

Non necessariamente legame univoco

In genere si lavora sulle variabili derivate.


Metodo di segmentazione di Porter:Variabili di segmentazione per mercato BtC/1

– Fattori demografici

Sesso

Età

Nazionalità

Occupazione

Dimensione famiglie

Reddito

Salute

Religione

Classe sociale

Presenza di donnelavoratrici / casalinghe

– Stile di vita

Stile di vita

Immagine di sé

– Lingua

A livello macro

Gruppi all’interno di uno stato

– Processo di acquisto

Acquisto “personale” / acquisto“di gruppo”


Metodo di segmentazione di Porter:Variabili di segmentazione per mercato BtC/2

– Occasione di acquisto

Acquisto di impulsoragionato

Stagionalità / situazione diconsumo

– Canali distributivi utilizzati (dalCliente)

Accesso / vicinanza a canalidistributivi

Dimestichezza con canalidistributivi

– Geografia

Località, regioni o paesi

Aree climatiche

Livello di sviluppo

Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz

«Il mangiare fuori» visto dai due sessi

22


Metodo di segmentazione di Porter:Variabili di segmentazione per mercato BtB/1

– Aspetti geografici

Paese e sue regioni

MercatiNazionali/Internazionali

Zone Climatiche

Stadio di sviluppo delpaese

Regime politico/economico

– Caratteristiche intrinsechedell’acquirente

SIC o classificazioni analoghe(Settore di appartenenza)

Dimensione (fatturato, volumeoutput, numero dipendenti)

Strategie

Valore aggiunto dellaproduzione

Raffinatezza tecnologica

OEM Original EquipmentManufacturer /Utilizzatore finale

Proprietà


Metodo di segmentazione di Porter:Variabili di segmentazione per mercato BtB/2

– Canali distributivi

Vendita diretta/attraversodistributori

Esclusivista/Nonesclusivista

– Politica d’acquisto deldistributore

– Caratteristiche personalidell’acquisitore

Personalità, carattere,atteggiamento

Cultura/Stile decisionale

Competenze

– Aspetti organizzativi

Politiche d’acquisto

Processo e procedured’acquisto

Ordine medio d’acquisto

Frequenza d’acquisto


Esempio di variabili di segmentazione per stampanti

25


Metodo di segmentazione di Porterpassi successivi

2) Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori perché potrebbero portarea trovare nuovi segmenti

3) Accoppiare le basi a 2 a 2 coniugate per modalità

4) Eliminare “incroci” non significativi

Inserire i prodotti (NON solo i nostri!!) differenziati per:

– Caratteristiche intrinseche di Prodotti / ServiziFunzionalità/PrestazioniDimensioneTecnologia utilizzata/Caratteristiche operativePrezzoAssistenza

5) Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)


Esempio

Impianti di perforazione petrolifera

Mercato tipicamente mondiale

……ma per questo con caratteristiche diverse

Quali segmenti possono esistere?

(non stiamo ancora pensando alla loro profittabilità

o accessibilità o all’interesse per la nostra azienda)


DIMENSIONE

Grandi gruppi

PR

OP

RIE

TÀ

privata

statale

ASSETTO SOCIOECONOMICOC

UL

TU

RA

AT

EC

NO

LO

GIC

AD

EL

L’U

TIL

IZZ

AT

OR

E

elevata

modesta

Paese in via disviluppo

Paese sviluppato

CU

LT

UR

AT

EC

NO

LO

GIC

AD

EL

CL

IEN

TE

EA

SS

ET

TO

SO

CIO

EC

ON

OM

ICO

DE

LP

AE

SE Elevata/Sviluppato

Modesta/ In via di sviluppo

Modesta/Sviluppato

PROPRIETÀ E DIMENSIONE

Privata/ Grandegruppo

Statale/Grande gruppo

Privata/Indipendenti grandi

Privata/Indipendentipiccole

Da 4 incroci a 3

Non pertinente

Non pertinente

Non pertinenteNon pertinente

Non pertinente

Non pertinente

Non pertinente

Non pertinente Non pertinente

VA

RIE

TA

’D

IP

RO

DO

TT

O

Alta qualità/Perforazione profonda

Qualità standard/Perforazione profonda

Qualità standard/Perforazione disuperficie

CULTURA TECNOLOGICA

ELEVATA MODESTA

Grandi Gruppistatali in PaeseSviluppato Grandi

GruppiPrivati

Indipendentigrandi

Indipendentipiccole

Indipendentigrandi

Grandi Gruppi statali inPaese in via di Sviluppo

Indipendentipiccole

Indipendentigrandi


Sintesi Metodi di segmentazione

Ne esistono parecchi; scopo finale e’ costruire una matrice: Gruppi Clientisignificativi - profilo dell’offerta (o prodotti)

Ciascun segmento e’ individuato da un vettore di variabili caratterizzanti,dirette o indirette.

– Variabili dirette sono quelle che individuano e caratterizzano ilsegmento e influenzano direttamente il marketing mix.

– Variabili indirette sono correlate alle precedenti (dirette) e si usano perla loro più facile reperibilità.

La scelta delle variabili e’ sostanzialmente un’arte supportata da varietecniche. le variabili dipendono dal business, ma un approccio creativo puòcreare prospettive nuove.

I segmenti si evolvono in relazione all’evolversi delle richieste dell’utenza edello sviluppo della tecnologia


Segmentazione: VANTAGGI

1) LATO OFFERTA

– Ridurre complessità/varietà del mercato ripartendola in aree (segmenti dicomplessità minore)

– Focalizzazione risorse, professionalità, esperienza per loro utilizzo ottimale

– Migliorare il grado di soddisfacimento della domanda

– Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata

– > Taratura su bisogni, > prezzo

– > Opportunità di controllo dell’azione di marketing

– Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche dialcuni componenti del Marketing Mix

– Migliore ripartizione del rischio

2) LATO DOMANDA

– Trova le sue esigenze meglio soddisfatte


• Standardizzazione

+

• Modularizzazione

> Varietà finale (esterna)

< Varietà interna

Segmentazione: SVANTAGGI

A una maggiore differenziazione corrispondono maggiori costi:

– Duplicazione strutture

– < Economie scala

– < Effetto esperienza

– Duplicazione iniziative commerciali (es.. pubblicità)

Ciò va bilanciato con

– una segmentazione meno fine

– l’adozione dei concetti di


Quanto segmentare?

E’ necessario stabilire criteri per verificare l’utilità della segmentazione

– La segmentazione è coerente con le strategie di Marketing dibase?

Indifferenziato

Risorse

Accordi esclusivi

– Esistono i presupposti per esistenza segmentazione?

– Le caratteristiche distintive del segmento sono misurabili?

Dati secondari non disponibili

Riservatezza

– Segmenti accessibili?

Qualificazione a gare

Distanza

ISO 9000,

norme tecniche, ecc.

Tuttavia indipendentemente da quantosegmento, devo farlo efficacemente:

Massima varianza esterna

Minima varianza interna


2.ESCEGLIERE I MERCATI

IL MOMENTO VALUTATIVO(Targeting)


Lo schema logico

Segmentazione

Valutazione

Posizionamento

Trovare spazi d’azione

Valutare dove agiretargeting

Decidere come agirepositioning

Non è un processo strettamente sequenziale!Effetti di retroazione ed approccio ricorsivo


La valutazione di un segmento avviene lungo duedimensioni principali:

Attrattività intrinsecadel segmento

Capacità di realizzare unvantaggio competitivo da

parte dell’impresa (strategiccapability)

ANALISI ESTERNAANALISI INTERNA


PONDERAZIONE DELLA SITUAZIONE

OS

SE

RV

AZ

ION

ED

ELL’I

NT

ER

NO

MISSIONE PRODOTTI MERCATI

OPZIONI DI

STRATEGIE

PIANI E BUDGET

ANALISI DI COMPETITIVITA’

PIANIFICAZIONE:

Strumenti diesplicitazione, vediarea “H”

PUNTI DI FORZA E DIDEBOLEZZA

ORIENTAMENTO DELMANAGEMENT

ANALISI DI ATTRATTIVITA’

OPPORTUNITA’ E MINACCE

FATTORI CRITICI DISUCCESSO

IPOTESI DI MISSIONE

MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI(SEGMENTAZIONE)

PR

OC

ES

SO

OLIS

TIC

OOBIETTIVI

IDEAIMPRENDITORIALE E

VISIONERiprendiamolo schema

1 - mappatura

2 –valutazione/

scelta delmercato

3 - posizionamento


ANALISI DI ATTRATTIVITA’

Prende in considerazione le caratteristicheintrinseche di un segmento per valutarnel’“appetibilità”.

L’analisi si basa sui seguenti criteri:Dimensioni del mercatoall’interno del segmento

Dimensione attualeDimensione potenzialeTasso di sviluppoCiclicitàPosizione nel ciclo di vita

Struttura del mercato Numero, tipo e dimensione deiconcorrenti

Rivalità tra i concorrentiGrado di sostituibilità dei

prodottiPotere negoziale clientiPotere negoziale fornitoriMinaccia dei nuovi entranti

Macroambiente TecnologiaRegime di regolamentazioneDisponibilità di skillAspetti politiciAspetti economiciAspetti finanziariAspetti sociali

FATTORI CRITICIDI SUCCESSO

OPPORTUNITÀE MINACCE

P

R

O

C

E

S

S

O

O

L

I

S

T

I

C

O

ANALISI DIATTRATTIVITA’

A.O

sserv

azi

one

all’

est

ern

o

Raccordare stima delmercato con strumenti


FATTORI CRITICI

DI SUCCESSO

Nel corso della valutazione del segmento occorre identificare i “fattoricritici di successo”.

DEFINIZIONE: Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato(prezzo, immagine, qualità)…

… ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cuinatura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto (vantaggio didifferenziazione o di costo).

Esempio di F. C. S. di alcuni settori:SETTORE ALIMENTARE:

•Capacità di sviluppo nuovi prodotti

•Buona distribuzione•Efficace campagna promozionale

SETTORE AUTOMOBILISTICO:•Linea•Organizzazione struttura vendita•Controllo costi di produzione

Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.Sattraverso le proprie “capabilities”

O

L

I

S

T

I

C

O


FATTORI CRITICI

DI SUCCESSO


P

R

O

C

E

S

S

O


O

L

I

S

T

I

C

O


FATTORI CRITICI

DI SUCCESSO


P

R

O

C

E

S

S

O

OPPORTUNITA’ E MINACCE

Dall’analisi dei concorrenti e delle tendenzecompetitive del segmento si deducono leopportunità da cogliere per ottenere successo ele minacce da fronteggiare

Alcune domande da porsi per valutareopportunità e minacce sono:

•quali sono le tendenze più promettenti?

•quali sono i principali problemi competitivi?

•quali sono le linee strategiche dellaconcorrenza?

•...


ANALISI DICOMPETITIVITÀ

PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA

O

L

I

S

T

I

C

O

DELORIENTAMENTOMANAGEMENT

P

R

O

C

E

S

S

O

ANALISI DI COMPETITIVITA’

La scelta finale dei segmenti in cui entraredipende oltre che dalla loro attrattività intrinseca,anche dalla capacità di realizzare un vantaggiocompetitivo.

A tal fine si prendono in considerazione:

•le modalità con cui le risorse (umane,organizzative, tecnologiche e informative)dell’impresa concorrono alla creazione di valore;

•gli aspetti economico-finanziari;

•la posizione nel mercatoB.O

sserv

azi

one

all’

inte

rno




O

L

I

S

T

I

C

O


P

R

O

C

E

S

S

O

PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

Si ricavano da un confronto complessivo tra l’internodell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementidell’analisi esterna.

Ad es..

•Professionalità

•Struttura impianti

•Struttura dei costi

Alcune domande da porsi sono:

•in quale attività è vincente l’azienda?

•che quota di mercato ha?

•com’è il livello di indebitamento?


VALORI ED ORIENTAMENTI DELMANAGEMENT


P

R

O

C

E

S

S

O



O

L

I

S

T

I

C

O La decisione finale del segmento in cui competere èatto manageriale che, oltre a considerazionirazionali, non prescinde dai valori e dagliorientamenti del management

Es:

• percezione del livello di rischio

• atteggiamento “not invented here”


STRUMENTAZIONEper la valutazione dei segmenti

(attrattività e competitività)


STRUMENTAZIONE

Un punto di snodo del processo decisionale è l’incrocio tra

attrattività del segmento

posizione competitiva

A questo riguardo sono disponibili alcuni strumenti

1. MATRICE GE Mc- KINSEY

2. MATRICE BCG


Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico(media pesata) che tiene conto di più fattori.

Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo(posizionamento forte in segmenti interessanti)

Posizione competitiva

alta media bassa

alta

Attrattività

del

segmento

media

bassa

Crescere ed investire

Selezionare business su cui concentrarsi

Mietere ed uscire

Area dei cerci: dimensioni del mercato

Spicchio: quota di mercato

1 - LA MATRICE GE - MCKINSEY


Posizione

competitivaalta media bassa

PROTEGGERE LA

POSIZIONE

INVESTIRE PER

CRESCERE

CRESCERE

SELETTIVAMENTE

alta

Investire per

crescere al massimo

tasso sostenibile

Ricercare la

leadership

Specializzarsi in

poche aree forti

Concentrare gli sforzi

per mantenere il

predominio

Crescere facendo

leva sui punti di forza

Cercare vie per

ridurre le debolezze

Rinforzare la aree

deboli

Uscire se non si

intravede possibilità

di crescita

CRESCERE

SELETTIVAMENTE

SELEZIONARE E

PENSARE AI

PROFITTI

ESPANDERSI

LIMITATAMENTE O

MIETEREAttrattività

del

segmentomedia

Investire

pesantemente nelle

aree più attrattive

Proteggere i

programmi esistenti

Costruire abilità per

contrastare la

concorrenza

Concentrare gli

investimenti nelle

aree dove la

profittabilità è buona

ed i rischi sono pochi

Espandersi senza

troppi rischi, oppure

minimizzare gli

investimenti e

razionalizzare le

operazioniAumentare la

profittabilità

aumentando la

produttività

PROTEGGERE E

CONCENTRARSI

PENSARE AI

PROFITTIUSCIRE

bassa

Gestire per i

guadagni nel breve

periodo

Proteggere la

posizione nelle aree

più profittevoli

Vendere alle migliori

condizioni

Concentrarsi sulle

aree attrattiveRinnovare i prodotti

Nel frattempo tagliare

i costi fissi ed evitare

gli investimenti

Difendere la

leadership

Minimizzare gli

investimenti

LE AZIONI SULLA MATRICE GE - MCKINSEY


peso valore valore pesato

Dimensione del mercato 0,2 4 0,8

Attrattività Tasso di crescita 0,2 5 1

settore Margini di profitti storici 0,15 4 0,6

Intensità della competizione 0,15 2 0,3

Requisiti tecnologici 0,15 3 0,45

Vulnerabilità all'inflazione 0,05 3 0,15

Requsiti di energia 0,05 2 0,1

Impatto ambientale 0,05 1 0,05

Aspetti sociali

deve essere

accettabile

1 3,45

Quota di mercato 0,1 4 0,4

Posizione Crescita della quota 0,15 4 0,6

competiva Qualità dei prodotti 0,1 4 0,4

Reputazione della marca 0,1 5 0,5

Rete distributiva 0,05 4 0,2

Efficacia promozionale 0,05 5 0,25

Capacità produttiva 0,05 3 0,15

Efficienza produttiva 0,05 2 0,1

Costi unitari 0,15 3 0,45

Forniture di materie prime 0,05 5 0,25

Risultati R&S 0,1 4 0,4

Capacità manageriali 0,05 4 0,2

1 3,9

• I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti,check-list), mentre i valori sono dati oggettivi.

• La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sullamatrice.

ESEMPIO DI CALCOLO PER LA MATRICE GE


VANTAGGI

Considera più fattori

Può essere adattata alle peculiarità di molti settori

SVANTAGGI

Applicazione laboriosa

Grado di soggettività

Rischi di non consistenza (non confrontabilità fra settori, situazioni operiodi temporali diversi).

Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.

CARATTERISTICHE MATRICE GE - MCKINSEY


2 - LA MATRICE BCG

Attrattività del segmento = crescita del segmento

Posizione competitiva = quota di mercato relativa

crescita

del

mercato

alta

STARS: utili elevati, ma

necessità di forti

reinvestimenti. Cash flow

da negativo a positivo

QUESTION MARKS: utili

risicati e forti

investimenti. Cash flow

negativo. Abbandonare o

portare a Star

bassa

CASH COW: utili elevati,

scarsi investimenti, cash

flow positivi. Generano

dividendi e risorse da

impiegare in altri

business.

DOGS: utili scarsi, pochi

investimenti, cash flow

negativi. Abbandonare

alta bassa

quota di mercato relativa

Proxy dellaCompetitività

Proxy dellaAttrattività


COSTRUIRE UNA MATRICE BCG

Crescita del segmento: incremento percentuale annuo

Quota di mercato relativa: quota di mercato della azienda considerata rispettoal maggior competitore

– il secondo concorrente, se l’azienda è leader di mercato;

– il leader di mercato nell’altro caso.

tasso di

crescita

del

mercato

alto STARS QUESTION MARKS

10%

basso CASH COW DOGS

alta 1 bassa

Quota di mercato relativa dell'azienda


L’EQUILIBRIO DEL PORTAFOGLIO SECONDO LA MATRICEBCG

Questa matrice viene anche usata per ricordare il concetto di equilibrio finanziario delportafoglio:

– Avere cash cow che producano risorse per finanziare lo sviluppo delle star o per fardiventare star dei question mark.

– Le star di oggi saranno le cash cow di domani per sostenere i futuri sviluppi.

– L’azienda senza star non ha futuro.

tasso di

crescita

del

mercato

alto

10%

basso

alta 1 bassa

Quota di mercato relativa dell'azienda

evoluzione delle SBU

flussi finanziari


VANTAGGI

Semplice e di immediata applicazione

SVANTAGGI

Ottica di equilibrio finanziario => limitativa, considera solo due fattori

La quota di mercato non è necessariamente indice di profittabilità (es. Fiat oLeyland anni ‘80 in UK)

Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di mercato con ampi margini equindi alti cash flow (es. mercato dei PC)

Il potenziale di cash flow è un determinante limitato (non necessariamentelegato alla redditività).

Non tiene conto di

– Necessità di coprire l’intera gamma in un settore

– Necessità di coprire l’intero mercato geografico (mercato globale)

CARATTERISTICHE DELLA MATRICE BCG


Esempio: Matrice BCG per Roche

53


Esempio: Adidas, Salomon e Reebok

Adidas AG, multinazionale dell’abbigliamento e dell’attrezzatura sportiva avevaconcentrato le proprie attività per gli sport invernali nella divisione Salomon

All’inizio degli anni 2000

– Il mercato dell’attrezzatura per gli sport invernali era in contrazione, soprattuttonello sci alpino

– Il mercato americano dell’abbigliamento sportivo presentava ancora margini dicrescita

– Decisioni di Adidas:

Uscire dagli sport invernali, cedendo Salomon ad un fondo privato

Aumentare la presenza in USA acquisendo Reebok

Anni 2010

– Sviluppo del Golf (Giappone e Cina)

Adidas Golf

Acquista TaylorMade


2.FIL POSIZIONAMENTO

(positioning)


Riprendiamo il Processo di Marketing

Obiettivi strategici

Segmentazione e TargetingScelta del /dei segmenti di mercato

PosizionamentoDefinizione degli aspetti distintivi sui quali vogliamo essere

percepiti come diversi e preferibili

Value propositionDefinizione del benefit/valore che intendiamo trasmettere al cliente

Marketing MixProgettazione del programma delle leve/azioni di marketing

Realizzazione e controllo

-Influenza dei fattori esterni

Comprensione dell’ambiente esterno-Ampiezza, struttura, tendenze del mercato-Segmentazione-Concorrenza-Esigenze e attese dei clienti-Influenza dei fattori esterni

Comprensione della propria posizione di mercato-Confronto tra le prestazioni di mercato nostre e dei concorrenti-Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni

Nostre forze e debolezze vs. i concorrenti

OP

ER

AT

IVO

ST

RA

TE

GIC

O

Opportunità e minacce


1. Individuare quali attributi il cliente considera significativi per l’acquisto2. Rapportare ad essi il prodotto/servizio offerto3. Eseguire la stessa operazione con i prodotti/servizi della concorrenza.4. Aiutarsi tracciando la mappa delle percezioni

POSIZIONARSI E….

All’interno di un segmento, le value proposition dei concorrentidifferiscono per alcuni tratti significativi agli occhi del cliente.

Decisi i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo"posizionamento competitivo", come intende collocarsirispetto ai suoi concorrenti nella percezione del Cliente


Posizionamento crea differenziazione

Scopo del processo diposizionamento è di crearedifferenziazione fra la nostraazienda ed i concorrenti inparticolare per quanto riguarda lanostra value proposition (offerta diprodotti e/o servizi).

Differenziazione:

“La differenziazione è la definizionedi un insieme di differenzesignificative in grado di renderedistinguibile per l’acquirentel’offerta dell’impresa rispetto aquella dei concorrenti.” (Kotler,2000).

Vantaggi della differenziazione:

– maggiore soddisfazione Cliente

– Maggiore fedeltà

– minore sostituibilità

– minore sensibilità al prezzo

– elasticità domanda minore


Apple iPod

BMW

Burger King

Coke

Colgate Total Toothpaste

Disney

GE

Mobil Service Stations

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A volte il posizionamento si avvicina alla mission


Rappresentazione del posizionamento:mappa delle percezioni e poligono della qualità

Per effettuare un’analisi di posizionamento è possibile utilizzare uno strumentografico, detto mappa delle percezioni. In particolare si considerano gli attributi delprodotto rilevanti ai fini della decisione d’acquisto esplicitati a coppie, oppure siricorre alla curva del valore (anche detta “poligono della qualità”), in cui si mettonoassieme più determinanti del valore

…

Aspetti chiave del prodotto/servizio

Po

siz

ion

am

en

tore

lati

vo

Variabile 1 Variabile 2 Variabile 3

Alto

Basso

Curva del valoreMappa delle percezioni

Percezione 1

Percezione 2


La scelta degli attributi

E’ la fase più critica del processo di posizionamento

Gli attributi sono specifici per ogni prodotto e settore

In particolare possono essere caratteristiche tecniche, funzionali, economiche, diimmagine, ecc. Ad esempio:

La scelta della coppia di attributi per la mappa delle percezioni deve essere tale cherappresentino una coppia opzioni “polari”, ovvero non necessariamente una “buona” eduna “cattiva”.

Autovetture - prezzo- prestigio / immagine- innovazione- prestazioni- economicità- comodità- sicurezza- affidabilità ……

Dentifrici - freschezza- bianchezza dei denti- igiene- gusto- formato- adatto ai bambini- …


Qualità elevata

Con Servizioassistenza

Servizioassistenzalimitato

Bassa qualità

Graficamente, il posizionamento è rappresentabile con una o più mappe dellepercezioni dove gli attributi del prodotto rilevanti ai fini della decisioned’acquisto sono esplicitati a coppie

Esempio mappa delle percezioni


Esempio mondo BtC: La moda

Variabili di posizionamento:

– Dimensionemasse critiche (-> costi, budget pubblicitari, ecc.), efficienza,

distribuzione diretta, capacità finanziaria, competitività

– Emozioneprodotti innovativi, glamour del marchio, rapporti personalizzati, servizio,

distribuzione selettiva ...


Posizionamento nel settore moda

Dimensione

Em

ozio

ne

Trussardi Ferrè

Valentino

Burani

Cavalli

GucciPradaArmani

Diesel

Tod’s

Max MaraA. Ferretti

BenettonZara

Zegna

VuittonHermes

H. Boss

D&Gabbana

Polo R. L.C. Klein

Versace

Vestebene(vari marchi)

Missoni

Miss Sixty

C. National

Mc Queen

. Barrett

Ferragamo

Il percorso di crescita dei marchi

Fonte: Pambianco Strategie d’Impresa, 2001


Posizionamento Jeans

65


Posizionamento: esempio yogurt Italia

FONTE: Marketing per largo consumo

Motivazioneedonismo

Motivazionisalutismo

Target:Giovanissimi

TAOKYRBIO

Target:Adulti

WEIGHT WATCHERVITASNELLA

PIU’ & PIU’

PARMALATPRIMA NATURA KYR DA BERE

DAN’UPYOMI’

DANONETORRE IN PIETRA

MEREN’DANALLELUYA

CIOCCOLATO

YOMO

YOGOLAT


Vector attributes and beers perception

Popularwith MenHeavy

SpecialOccasions

Dining Out Premium

Popularwith

Women

Light

Pale Color

On aBudget

Good ValueBlue Collar

Full Bodied •

Meister Brau

Stroh’s

•

•

•

Beck’s

• Heineken

Old Milwaukee

•

Miller •

Coors•

Michelob•

MillerLite

• CoorsLight•

OldMilwaukee Light

•

Budweiser

Less Filling

Posizionamento: esempio birre USA


Strategie di riposizionamento

Il posizionamento non è statico: deve mutare a causa delcambiamento dell’ambiente (macro-ambiente, domanda,concorrenza).

In particolare occorre notare che:

– Il riposizionamento è veramente necessario solo per uncambiamento profondo e radicale del consumatore o di una mossaconcorrenziale veramente strategica.

– Poiché l’immagine di un prodotto nella mente del cliente è sempreprofondamente radicata, riposizionando il prodotto è opportunomantenere alcuni elementi di continuità con il passato, chefacilitino il processo di identificazione del prodotto da parte delcliente.


Esempi di riposizionamento di prodotto

Settore Prodotto (Brand)Riposizionamento e

Principali leve utilizzate

Automobili Lancia “Y”Utilitaria “di lusso” -> Auto “femminile”: colori,

interni, no prestazioni, comunicazione

Acqua minerale Panna, RocchettaAcqua “generalista” -> Acqua “femminile”

Comunicazione

Shampoo Baby JohnsonProdotto per bambini -> prodotto per lavaggi

frequenti per tutti.

Comunicazione

Abbigliamentosportivo

Adidas

Prodotto tecnico ad elevati contenuti tecnologici ->prodotto “fashion” / “fashion originals”

Nuovi prodotti, suddivisione del marchio,comunicazione

Soft Drink Coca ColaBevanda per “giovani spensierati” -> per “giovani

urbani”: packaging, comunicazione, eventi

2008 -> per adulti?: ritorno alle origini?


Repositioning / rebranding ADIDAS

sport

style

originals


Tentativo di riposizionamento FIAT CROMA

2007 – La station wagonsecondo FIAT

2005 – «cross over» (?)

FIAT


Posizionamenti incerti

Segm

ento

Cpre

miu

mSegm

ento

Dpre

miu

m


PROBLEMI DI COMUNICAZIONE

Fissato il posizionamento, occorre decidere comecomunicare al mercato il posizionamento stesso.

Comunicazione razionale

Comunicazione emotiva


RIASSUMENDO: MARKETING MIX (value proposition)VS MERCATO OBIETTIVO

Passi logici:

– Identificazione segmenti sulla base di adeguatidescrittori (basi di segmentazione)

– Scelta del (dei) segmento (i) più convenienti(targeting)

– Individuazione e scelta dei criteri di posizionamento

– Messa a punto della strategia più adatta adaffrontare il segmento (Target market strategy) conil conseguente marketing mix (v.p.)

Università degli Studi di Bergamo Facoltà di Ingegneria Anno … Ing MKTg 2016... ·...

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