Università degli Studi di BergamoFacoltà di IngegneriaAnno Accademico 2015 - 2016Corso di Marketing Industriale e dei Serviziprof. Marco Daz
2.DMAPPARE I MERCATI:LA SEGMENTAZIONE
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 2
Riprendiamo il Processo di Marketing
Obiettivi strategici
Segmentazione e TargetingScelta del /dei segmenti di mercato
PosizionamentoDefinizione degli aspetti distintivi sui quali vogliamo essere
percepiti come diversi e preferibili
Value propositionDefinizione del benefit/valore che intendiamo trasmettere al cliente
Marketing MixProgettazione del programma delle leve/azioni di marketing
Realizzazione e controllo
-Influenza dei fattori esterni
Comprensione dell’ambiente esterno-Ampiezza, struttura, tendenze del mercato-Segmentazione-Concorrenza-Esigenze e attese dei clienti-Influenza dei fattori esterni
Comprensione della propria posizione di mercato-Confronto tra le prestazioni di mercato nostre e dei concorrenti-Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni
Nostre forze e debolezze vs. i concorrenti
OP
ER
AT
IVO
ST
RA
TE
GIC
O
Opportunità e minacce
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Due approcci
Semplificare e standardizzareproduzione
Fordismo, taylorismo, catena dimontaggio, integrazioneverticale
“Vendete le automobili diqualsiasi colore purché nere”
Leader nei primi anni, crea ilmercato “industriale”dell’automobile
I Clienti non sono tutti uguali
Segmentare, differenziare iprodotti, struttura divisionale
“Un prodotto per ogni esigenzae per ogni livello di portafoglio”
Negli anni 20 – 30 diventà illeader del mercatoautomobilistico
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Chi c’è dietro
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DUE IMPORTANTI DECISIONI
scelta dell’insieme di clienti dasoddisfare con un certoprodotto/servizio
modo di porsi rispetto alla mentedel cliente e alla concorrenza.
MKTGmanager
Scelta dei mercati obiettivo(targeting)
Posizionamento dellaValue Proposition
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POSSIBILI DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO
INDIFFERENZIATO DIFFERENZIATO CONCENTRATO
A B C
Un unicoprogramma diMarketing per
tutto il mercato
Diversi programmidi marketing per idiversi segmenti
Un soloprogramma di
Marketing,concentrato in un
solo segmento
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Non tutti i Clientisono uguali
Il mercato sembrasaturarsi
Nostri Clienti attrattida concorrenti conqualcosa di diverso”
Ci sono Clienti(potenziali) che non
trovano offerte
Affrontare Clienti diversi con Risposte diverse-> la segmentazione
Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing
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Sviluppare segmenti per Clienti non ancora raggiunti
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CHE COSA SI INTENDE PER SEGMENTO
Segmento è un insiemedi clienti (attuali opotenziali) che hanno incomune certecaratteristiche che lirendono omogenei sottol’aspetto della“sensibilità” aicomponenti della valueproposition
Eterogeneità
OmogeneitàOmogeneità
Omogeneità
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SEGMENTARE …..
Processo di marketing attraverso cui l’impresa suddivide un aampio mercato in sottogruppi con profili di domanda distintiche richiedono uno specifico profilo di marketing Mix
• Scopo della segmentazione è identificare gruppi omogenei di clientitarget (attuali e potenziali) all’interno di mercati eterogenei a cuipossa essere indirizzata la stessa value proposition
• Una volta individuati gruppi omogenei di clienti che manifestanobisogni analoghi, o ricercano analoghi benefici, molte interessantiopzioni si schiudono ad un responsabile di marketing, con lapossibilità di azioni commerciali mirate sul singolo segmento
La individuazione dei segmenti è un atto creativo analisi +immaginazione
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Esistono diversi criteri
per segmentare un mercato
ma.....non tutte le segmentazioni sono efficaci..
… E’ necessario che i segmentiabbiano determinate caratteristiche
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Caratteristiche dei segmenti
Caratteristica Deve essere ….
MISURABILITÀ… possibile misurarne la dimensione ed il potere di acquisto al fine distabilire se sia opportuno fame oggetto di una specifica strategia dimercato.
ACCESSIBILITÀ
…possibile raggiungerlo, in termini reali o ragionevolmente potenziali.Il potenziale di mercato può essere buono, ma può non esserepossibile raggiungere i compratori con costi ragionevoli di promozioneo distribuzione.
OMOGENEITÀ /ETEROGENEITÀ
…omogeneo rispetto all’insieme dei descrittori scelti come “basi” disegmentazione; eterogeneo rispetto ad altri segmenti analogamentevalutati.
IMPORTANZA
…sufficientemente profittevole od avere un potenziale tale dagiustificare l’azione di Marketing mirata. L’impresa svilupperà unastrategia specifica soltanto per i segmenti che presentano ricavi attualio potenziali superiori ad un certo livello minimo.
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Compagnia telefonica decide di attrarre
coloro che non hanno ancora un telefono mobile.
1° Variabile: Stato Utenza
2° Variabile: Atteggiamento verso telefono
3° Variabile: Reddito
Hanno telefono Non hanno telefono
Paurosi Indifferenti Desiderosi
Non possono Possono
No scelta migliore in assoluto: dipende da business e da direzione in cui vuole andare l’impresa
ESEMPIO
SCELTA: aggredire coloro che possono, sono favorevoli, non hanno telefono
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PROCESSO DI SEGMENTAZIONE
Schema operativo
• Scelta del metodo
• Scelta delle basi (variabili disegmentazione= caratteristiche delmercato che si correlanosignificativamente con il profilodell’offerta, definita dal MarketingMix)
• Individuazione dei segmenti(Matrice Prodotti/Mercati)
• Validazione (eventuale)
SEGM.A SEGM.B SEGM.C
Prod.1
Prod.2
Prod.3
Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo dell’offerta (o prodotti)
ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO!
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Metodi di segmentazione
Esistono due macro categorie di approcci al processo disegmentazione:
– Statistico-Matematici
Utilizzano tecniche ed algoritmi statistico-matematici.
– Euristici
Fanno riferimento a metodi empirici per la ricerca ela selezione delle basi di segmentazione.
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A - Approcci statistico-matematici (1/3)
Raccolta dati attraverso da banche dati, ricerche di mercato, ecc. riguardanti:
– Attributi di valore del prodotto
– Brand awarness
– Schemi d’uso del prodotto
– Variabili demografiche, psicografiche, ecc. del target
Analisi dei dati attraverso tecniche statistiche come l’analisi fattoriale pereliminare le variabili fortemente correlate e la cluster analysis per creare unnumero specifico di segmenti maggiormente differenti.
Definizione dei segmenti individuati assegnando un nome sulla base delle lorocaratteristiche rilevanti.
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Approcci statistico-matematici (2/3)
Alcuni strumenti e modelli statistico - matematici a supporto
Analisi fattoriale (factor analysis)
– Tecnica statistica usata per determinare le poche dimensioni alla base diun vasto insieme di variabili non correlate.
Cluster analysis
– Tecnica statistica per separare gli oggetti in uno specifico numero digruppi mutuamente esclusivi e relativamente omogenei.
Conjoint analysis
– Tecnica statistica per cui le preferenze degli intervistati rispetto a piùofferte vengono decomposte per determinare la funzione di utilità diciascuno per ogni attributo e l’importanza relativa di ogni attributo.
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Approcci statistico-matematici (3/3)
Hanno crescente utilizzo
– Disponibilità di dati di input, anche a basso costo
Banche dati da transazioni di acquisto registrate, da CRM
Banche dati da transazioni Internet
– Disponibilità di metodi e strumenti di analisi
A volte basta un semplice Office …..
– Forza dei numeri
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B - Approcci di segmentazione euristici
Metodo di Segmentazione di Porter
1) Individuare le basi più significative per lo specifico caso da unacheck-list di variabili di segmentazione, divisa per macrocategorie.
– Variabili di segmentazione principali: rappresentano lapropensione e le determinanti di acquisto, ma sono difficilmentemisurabili
– Variabili derivate: più facilmente misurabili (età, sesso, geografia,ecc.) ma
È necessario trovare un legame con le variabili principali
Non necessariamente legame univoco
In genere si lavora sulle variabili derivate.
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 20
Metodo di segmentazione di Porter:Variabili di segmentazione per mercato BtC/1
– Fattori demografici
Sesso
Età
Nazionalità
Occupazione
Dimensione famiglie
Reddito
Salute
Religione
Classe sociale
Presenza di donnelavoratrici / casalinghe
– Stile di vita
Stile di vita
Immagine di sé
– Lingua
A livello macro
Gruppi all’interno di uno stato
– Processo di acquisto
Acquisto “personale” / acquisto“di gruppo”
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 21
Metodo di segmentazione di Porter:Variabili di segmentazione per mercato BtC/2
– Occasione di acquisto
Acquisto di impulsoragionato
Stagionalità / situazione diconsumo
– Canali distributivi utilizzati (dalCliente)
Accesso / vicinanza a canalidistributivi
Dimestichezza con canalidistributivi
– Geografia
Località, regioni o paesi
Aree climatiche
Livello di sviluppo
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz
«Il mangiare fuori» visto dai due sessi
22
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Metodo di segmentazione di Porter:Variabili di segmentazione per mercato BtB/1
– Aspetti geografici
Paese e sue regioni
MercatiNazionali/Internazionali
Zone Climatiche
Stadio di sviluppo delpaese
Regime politico/economico
– Caratteristiche intrinsechedell’acquirente
SIC o classificazioni analoghe(Settore di appartenenza)
Dimensione (fatturato, volumeoutput, numero dipendenti)
Strategie
Valore aggiunto dellaproduzione
Raffinatezza tecnologica
OEM Original EquipmentManufacturer /Utilizzatore finale
Proprietà
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 24
Metodo di segmentazione di Porter:Variabili di segmentazione per mercato BtB/2
– Canali distributivi
Vendita diretta/attraversodistributori
Esclusivista/Nonesclusivista
– Politica d’acquisto deldistributore
– Caratteristiche personalidell’acquisitore
Personalità, carattere,atteggiamento
Cultura/Stile decisionale
Competenze
– Aspetti organizzativi
Politiche d’acquisto
Processo e procedured’acquisto
Ordine medio d’acquisto
Frequenza d’acquisto
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz
Esempio di variabili di segmentazione per stampanti
25
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Metodo di segmentazione di Porterpassi successivi
2) Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori perché potrebbero portarea trovare nuovi segmenti
3) Accoppiare le basi a 2 a 2 coniugate per modalità
4) Eliminare “incroci” non significativi
Inserire i prodotti (NON solo i nostri!!) differenziati per:
– Caratteristiche intrinseche di Prodotti / ServiziFunzionalità/PrestazioniDimensioneTecnologia utilizzata/Caratteristiche operativePrezzoAssistenza
5) Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)
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Esempio
Impianti di perforazione petrolifera
Mercato tipicamente mondiale
……ma per questo con caratteristiche diverse
Quali segmenti possono esistere?
(non stiamo ancora pensando alla loro profittabilità
o accessibilità o all’interesse per la nostra azienda)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 28
DIMENSIONE
Grandi gruppi
PR
OP
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TÀ
privata
statale
ASSETTO SOCIOECONOMICOC
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elevata
modesta
Paese in via disviluppo
Paese sviluppato
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SE Elevata/Sviluppato
Modesta/ In via di sviluppo
Modesta/Sviluppato
PROPRIETÀ E DIMENSIONE
Privata/ Grandegruppo
Statale/Grande gruppo
Privata/Indipendenti grandi
Privata/Indipendentipiccole
Da 4 incroci a 3
Non pertinente
Non pertinente
Non pertinenteNon pertinente
Non pertinente
Non pertinente
Non pertinente
Non pertinente Non pertinente
VA
RIE
TA
’D
IP
RO
DO
TT
O
Alta qualità/Perforazione profonda
Qualità standard/Perforazione profonda
Qualità standard/Perforazione disuperficie
CULTURA TECNOLOGICA
ELEVATA MODESTA
Grandi Gruppistatali in PaeseSviluppato Grandi
GruppiPrivati
Indipendentigrandi
Indipendentipiccole
Indipendentigrandi
Grandi Gruppi statali inPaese in via di Sviluppo
Indipendentipiccole
Indipendentigrandi
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 29
Sintesi Metodi di segmentazione
Ne esistono parecchi; scopo finale e’ costruire una matrice: Gruppi Clientisignificativi - profilo dell’offerta (o prodotti)
Ciascun segmento e’ individuato da un vettore di variabili caratterizzanti,dirette o indirette.
– Variabili dirette sono quelle che individuano e caratterizzano ilsegmento e influenzano direttamente il marketing mix.
– Variabili indirette sono correlate alle precedenti (dirette) e si usano perla loro più facile reperibilità.
La scelta delle variabili e’ sostanzialmente un’arte supportata da varietecniche. le variabili dipendono dal business, ma un approccio creativo puòcreare prospettive nuove.
I segmenti si evolvono in relazione all’evolversi delle richieste dell’utenza edello sviluppo della tecnologia
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 30
Segmentazione: VANTAGGI
1) LATO OFFERTA
– Ridurre complessità/varietà del mercato ripartendola in aree (segmenti dicomplessità minore)
– Focalizzazione risorse, professionalità, esperienza per loro utilizzo ottimale
– Migliorare il grado di soddisfacimento della domanda
– Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata
– > Taratura su bisogni, > prezzo
– > Opportunità di controllo dell’azione di marketing
– Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche dialcuni componenti del Marketing Mix
– Migliore ripartizione del rischio
2) LATO DOMANDA
– Trova le sue esigenze meglio soddisfatte
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 31
• Standardizzazione
+
• Modularizzazione
> Varietà finale (esterna)
< Varietà interna
Segmentazione: SVANTAGGI
A una maggiore differenziazione corrispondono maggiori costi:
– Duplicazione strutture
– < Economie scala
– < Effetto esperienza
– Duplicazione iniziative commerciali (es.. pubblicità)
Ciò va bilanciato con
– una segmentazione meno fine
– l’adozione dei concetti di
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 32
Quanto segmentare?
E’ necessario stabilire criteri per verificare l’utilità della segmentazione
– La segmentazione è coerente con le strategie di Marketing dibase?
Indifferenziato
Risorse
Accordi esclusivi
– Esistono i presupposti per esistenza segmentazione?
– Le caratteristiche distintive del segmento sono misurabili?
Dati secondari non disponibili
Riservatezza
– Segmenti accessibili?
Qualificazione a gare
Distanza
ISO 9000,
norme tecniche, ecc.
Tuttavia indipendentemente da quantosegmento, devo farlo efficacemente:
Massima varianza esterna
Minima varianza interna
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2.ESCEGLIERE I MERCATI
IL MOMENTO VALUTATIVO(Targeting)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 34
Lo schema logico
Segmentazione
Valutazione
Posizionamento
Trovare spazi d’azione
Valutare dove agiretargeting
Decidere come agirepositioning
Non è un processo strettamente sequenziale!Effetti di retroazione ed approccio ricorsivo
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 35
La valutazione di un segmento avviene lungo duedimensioni principali:
Attrattività intrinsecadel segmento
Capacità di realizzare unvantaggio competitivo da
parte dell’impresa (strategiccapability)
ANALISI ESTERNAANALISI INTERNA
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 36
PONDERAZIONE DELLA SITUAZIONE
OS
SE
RV
AZ
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ED
ELL’I
NT
ER
NO
MISSIONE PRODOTTI MERCATI
OPZIONI DI
STRATEGIE
PIANI E BUDGET
ANALISI DI COMPETITIVITA’
PIANIFICAZIONE:
Strumenti diesplicitazione, vediarea “H”
PUNTI DI FORZA E DIDEBOLEZZA
ORIENTAMENTO DELMANAGEMENT
ANALISI DI ATTRATTIVITA’
OPPORTUNITA’ E MINACCE
FATTORI CRITICI DISUCCESSO
IPOTESI DI MISSIONE
MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI(SEGMENTAZIONE)
PR
OC
ES
SO
OLIS
TIC
OOBIETTIVI
IDEAIMPRENDITORIALE E
VISIONERiprendiamolo schema
1 - mappatura
2 –valutazione/
scelta delmercato
3 - posizionamento
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 37
ANALISI DI ATTRATTIVITA’
Prende in considerazione le caratteristicheintrinseche di un segmento per valutarnel’“appetibilità”.
L’analisi si basa sui seguenti criteri:Dimensioni del mercatoall’interno del segmento
Dimensione attualeDimensione potenzialeTasso di sviluppoCiclicitàPosizione nel ciclo di vita
Struttura del mercato Numero, tipo e dimensione deiconcorrenti
Rivalità tra i concorrentiGrado di sostituibilità dei
prodottiPotere negoziale clientiPotere negoziale fornitoriMinaccia dei nuovi entranti
Macroambiente TecnologiaRegime di regolamentazioneDisponibilità di skillAspetti politiciAspetti economiciAspetti finanziariAspetti sociali
FATTORI CRITICIDI SUCCESSO
OPPORTUNITÀE MINACCE
P
R
O
C
E
S
S
O
O
L
I
S
T
I
C
O
ANALISI DIATTRATTIVITA’
A.O
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azi
one
all’
est
ern
o
Raccordare stima delmercato con strumenti
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 38
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
Nel corso della valutazione del segmento occorre identificare i “fattoricritici di successo”.
DEFINIZIONE: Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato(prezzo, immagine, qualità)…
… ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cuinatura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto (vantaggio didifferenziazione o di costo).
Esempio di F. C. S. di alcuni settori:SETTORE ALIMENTARE:
•Capacità di sviluppo nuovi prodotti
•Buona distribuzione•Efficace campagna promozionale
SETTORE AUTOMOBILISTICO:•Linea•Organizzazione struttura vendita•Controllo costi di produzione
Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.Sattraverso le proprie “capabilities”
O
L
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S
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C
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ANALISI DIATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
OPPORTUNITÀE MINACCE
P
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ANALISI DIATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICI
DI SUCCESSO
OPPORTUNITÀE MINACCE
P
R
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S
O
OPPORTUNITA’ E MINACCE
Dall’analisi dei concorrenti e delle tendenzecompetitive del segmento si deducono leopportunità da cogliere per ottenere successo ele minacce da fronteggiare
Alcune domande da porsi per valutareopportunità e minacce sono:
•quali sono le tendenze più promettenti?
•quali sono i principali problemi competitivi?
•quali sono le linee strategiche dellaconcorrenza?
•...
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 40
ANALISI DICOMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA
O
L
I
S
T
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O
DELORIENTAMENTOMANAGEMENT
P
R
O
C
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O
ANALISI DI COMPETITIVITA’
La scelta finale dei segmenti in cui entraredipende oltre che dalla loro attrattività intrinseca,anche dalla capacità di realizzare un vantaggiocompetitivo.
A tal fine si prendono in considerazione:
•le modalità con cui le risorse (umane,organizzative, tecnologiche e informative)dell’impresa concorrono alla creazione di valore;
•gli aspetti economico-finanziari;
•la posizione nel mercatoB.O
sserv
azi
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all’
inte
rno
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 41
ANALISI DICOMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA
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C
O
DELORIENTAMENTOMANAGEMENT
P
R
O
C
E
S
S
O
PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA
Si ricavano da un confronto complessivo tra l’internodell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementidell’analisi esterna.
Ad es..
•Professionalità
•Struttura impianti
•Struttura dei costi
Alcune domande da porsi sono:
•in quale attività è vincente l’azienda?
•che quota di mercato ha?
•com’è il livello di indebitamento?
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 42
VALORI ED ORIENTAMENTI DELMANAGEMENT
DELORIENTAMENTOMANAGEMENT
P
R
O
C
E
S
S
O
ANALISI DICOMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA
O
L
I
S
T
I
C
O La decisione finale del segmento in cui competere èatto manageriale che, oltre a considerazionirazionali, non prescinde dai valori e dagliorientamenti del management
Es:
• percezione del livello di rischio
• atteggiamento “not invented here”
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 43
STRUMENTAZIONEper la valutazione dei segmenti
(attrattività e competitività)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 44
STRUMENTAZIONE
Un punto di snodo del processo decisionale è l’incrocio tra
attrattività del segmento
posizione competitiva
A questo riguardo sono disponibili alcuni strumenti
1. MATRICE GE Mc- KINSEY
2. MATRICE BCG
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 45
Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico(media pesata) che tiene conto di più fattori.
Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo(posizionamento forte in segmenti interessanti)
Posizione competitiva
alta media bassa
alta
Attrattività
del
segmento
media
bassa
Crescere ed investire
Selezionare business su cui concentrarsi
Mietere ed uscire
Area dei cerci: dimensioni del mercato
Spicchio: quota di mercato
1 - LA MATRICE GE - MCKINSEY
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 46
Posizione
competitivaalta media bassa
PROTEGGERE LA
POSIZIONE
INVESTIRE PER
CRESCERE
CRESCERE
SELETTIVAMENTE
alta
Investire per
crescere al massimo
tasso sostenibile
Ricercare la
leadership
Specializzarsi in
poche aree forti
Concentrare gli sforzi
per mantenere il
predominio
Crescere facendo
leva sui punti di forza
Cercare vie per
ridurre le debolezze
Rinforzare la aree
deboli
Uscire se non si
intravede possibilità
di crescita
CRESCERE
SELETTIVAMENTE
SELEZIONARE E
PENSARE AI
PROFITTI
ESPANDERSI
LIMITATAMENTE O
MIETEREAttrattività
del
segmentomedia
Investire
pesantemente nelle
aree più attrattive
Proteggere i
programmi esistenti
Costruire abilità per
contrastare la
concorrenza
Concentrare gli
investimenti nelle
aree dove la
profittabilità è buona
ed i rischi sono pochi
Espandersi senza
troppi rischi, oppure
minimizzare gli
investimenti e
razionalizzare le
operazioniAumentare la
profittabilità
aumentando la
produttività
PROTEGGERE E
CONCENTRARSI
PENSARE AI
PROFITTIUSCIRE
bassa
Gestire per i
guadagni nel breve
periodo
Proteggere la
posizione nelle aree
più profittevoli
Vendere alle migliori
condizioni
Concentrarsi sulle
aree attrattiveRinnovare i prodotti
Nel frattempo tagliare
i costi fissi ed evitare
gli investimenti
Difendere la
leadership
Minimizzare gli
investimenti
LE AZIONI SULLA MATRICE GE - MCKINSEY
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 47
peso valore valore pesato
Dimensione del mercato 0,2 4 0,8
Attrattività Tasso di crescita 0,2 5 1
settore Margini di profitti storici 0,15 4 0,6
Intensità della competizione 0,15 2 0,3
Requisiti tecnologici 0,15 3 0,45
Vulnerabilità all'inflazione 0,05 3 0,15
Requsiti di energia 0,05 2 0,1
Impatto ambientale 0,05 1 0,05
Aspetti sociali
deve essere
accettabile
1 3,45
Quota di mercato 0,1 4 0,4
Posizione Crescita della quota 0,15 4 0,6
competiva Qualità dei prodotti 0,1 4 0,4
Reputazione della marca 0,1 5 0,5
Rete distributiva 0,05 4 0,2
Efficacia promozionale 0,05 5 0,25
Capacità produttiva 0,05 3 0,15
Efficienza produttiva 0,05 2 0,1
Costi unitari 0,15 3 0,45
Forniture di materie prime 0,05 5 0,25
Risultati R&S 0,1 4 0,4
Capacità manageriali 0,05 4 0,2
1 3,9
• I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti,check-list), mentre i valori sono dati oggettivi.
• La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sullamatrice.
ESEMPIO DI CALCOLO PER LA MATRICE GE
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 48
VANTAGGI
Considera più fattori
Può essere adattata alle peculiarità di molti settori
SVANTAGGI
Applicazione laboriosa
Grado di soggettività
Rischi di non consistenza (non confrontabilità fra settori, situazioni operiodi temporali diversi).
Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.
CARATTERISTICHE MATRICE GE - MCKINSEY
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 49
2 - LA MATRICE BCG
Attrattività del segmento = crescita del segmento
Posizione competitiva = quota di mercato relativa
crescita
del
mercato
alta
STARS: utili elevati, ma
necessità di forti
reinvestimenti. Cash flow
da negativo a positivo
QUESTION MARKS: utili
risicati e forti
investimenti. Cash flow
negativo. Abbandonare o
portare a Star
bassa
CASH COW: utili elevati,
scarsi investimenti, cash
flow positivi. Generano
dividendi e risorse da
impiegare in altri
business.
DOGS: utili scarsi, pochi
investimenti, cash flow
negativi. Abbandonare
alta bassa
quota di mercato relativa
Proxy dellaCompetitività
Proxy dellaAttrattività
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COSTRUIRE UNA MATRICE BCG
Crescita del segmento: incremento percentuale annuo
Quota di mercato relativa: quota di mercato della azienda considerata rispettoal maggior competitore
– il secondo concorrente, se l’azienda è leader di mercato;
– il leader di mercato nell’altro caso.
tasso di
crescita
del
mercato
alto STARS QUESTION MARKS
10%
basso CASH COW DOGS
alta 1 bassa
Quota di mercato relativa dell'azienda
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L’EQUILIBRIO DEL PORTAFOGLIO SECONDO LA MATRICEBCG
Questa matrice viene anche usata per ricordare il concetto di equilibrio finanziario delportafoglio:
– Avere cash cow che producano risorse per finanziare lo sviluppo delle star o per fardiventare star dei question mark.
– Le star di oggi saranno le cash cow di domani per sostenere i futuri sviluppi.
– L’azienda senza star non ha futuro.
tasso di
crescita
del
mercato
alto
10%
basso
alta 1 bassa
Quota di mercato relativa dell'azienda
evoluzione delle SBU
flussi finanziari
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VANTAGGI
Semplice e di immediata applicazione
SVANTAGGI
Ottica di equilibrio finanziario => limitativa, considera solo due fattori
La quota di mercato non è necessariamente indice di profittabilità (es. Fiat oLeyland anni ‘80 in UK)
Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di mercato con ampi margini equindi alti cash flow (es. mercato dei PC)
Il potenziale di cash flow è un determinante limitato (non necessariamentelegato alla redditività).
Non tiene conto di
– Necessità di coprire l’intera gamma in un settore
– Necessità di coprire l’intero mercato geografico (mercato globale)
CARATTERISTICHE DELLA MATRICE BCG
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz
Esempio: Matrice BCG per Roche
53
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Esempio: Adidas, Salomon e Reebok
Adidas AG, multinazionale dell’abbigliamento e dell’attrezzatura sportiva avevaconcentrato le proprie attività per gli sport invernali nella divisione Salomon
All’inizio degli anni 2000
– Il mercato dell’attrezzatura per gli sport invernali era in contrazione, soprattuttonello sci alpino
– Il mercato americano dell’abbigliamento sportivo presentava ancora margini dicrescita
– Decisioni di Adidas:
Uscire dagli sport invernali, cedendo Salomon ad un fondo privato
Aumentare la presenza in USA acquisendo Reebok
Anni 2010
– Sviluppo del Golf (Giappone e Cina)
Adidas Golf
Acquista TaylorMade
Università degli Studi di BergamoFacoltà di IngegneriaAnno Accademico 2015 - 2016Corso di Marketing Industriale e dei Serviziprof. Marco Daz
2.FIL POSIZIONAMENTO
(positioning)
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 56
Riprendiamo il Processo di Marketing
Obiettivi strategici
Segmentazione e TargetingScelta del /dei segmenti di mercato
PosizionamentoDefinizione degli aspetti distintivi sui quali vogliamo essere
percepiti come diversi e preferibili
Value propositionDefinizione del benefit/valore che intendiamo trasmettere al cliente
Marketing MixProgettazione del programma delle leve/azioni di marketing
Realizzazione e controllo
-Influenza dei fattori esterni
Comprensione dell’ambiente esterno-Ampiezza, struttura, tendenze del mercato-Segmentazione-Concorrenza-Esigenze e attese dei clienti-Influenza dei fattori esterni
Comprensione della propria posizione di mercato-Confronto tra le prestazioni di mercato nostre e dei concorrenti-Diagnosi delle cause della diversità di prestazioni
Nostre forze e debolezze vs. i concorrenti
OP
ER
AT
IVO
ST
RA
TE
GIC
O
Opportunità e minacce
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 57
1. Individuare quali attributi il cliente considera significativi per l’acquisto2. Rapportare ad essi il prodotto/servizio offerto3. Eseguire la stessa operazione con i prodotti/servizi della concorrenza.4. Aiutarsi tracciando la mappa delle percezioni
POSIZIONARSI E….
All’interno di un segmento, le value proposition dei concorrentidifferiscono per alcuni tratti significativi agli occhi del cliente.
Decisi i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo"posizionamento competitivo", come intende collocarsirispetto ai suoi concorrenti nella percezione del Cliente
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Posizionamento crea differenziazione
Scopo del processo diposizionamento è di crearedifferenziazione fra la nostraazienda ed i concorrenti inparticolare per quanto riguarda lanostra value proposition (offerta diprodotti e/o servizi).
Differenziazione:
“La differenziazione è la definizionedi un insieme di differenzesignificative in grado di renderedistinguibile per l’acquirentel’offerta dell’impresa rispetto aquella dei concorrenti.” (Kotler,2000).
Vantaggi della differenziazione:
– maggiore soddisfazione Cliente
– Maggiore fedeltà
– minore sostituibilità
– minore sensibilità al prezzo
– elasticità domanda minore
Marketing Industriale e dei Servizi - A.A. 15 - 16 - Marco Daz 59
Apple iPod
BMW
Burger King
Coke
Colgate Total Toothpaste
Disney
GE
Mobil Service Stations
Visa
Volvo
Viagra
1000 songs
Exceptional performance
Have it your way
Authentic, real, original
Total dental protection
Wholesome family entertainment
Improves the quality of life
Fast, friendly service
Accepted everywhere
Safety
Quality of life
A volte il posizionamento si avvicina alla mission
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Rappresentazione del posizionamento:mappa delle percezioni e poligono della qualità
Per effettuare un’analisi di posizionamento è possibile utilizzare uno strumentografico, detto mappa delle percezioni. In particolare si considerano gli attributi delprodotto rilevanti ai fini della decisione d’acquisto esplicitati a coppie, oppure siricorre alla curva del valore (anche detta “poligono della qualità”), in cui si mettonoassieme più determinanti del valore
…
Aspetti chiave del prodotto/servizio
Po
siz
ion
am
en
tore
lati
vo
Variabile 1 Variabile 2 Variabile 3
Alto
Basso
Curva del valoreMappa delle percezioni
Percezione 1
Percezione 2
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La scelta degli attributi
E’ la fase più critica del processo di posizionamento
Gli attributi sono specifici per ogni prodotto e settore
In particolare possono essere caratteristiche tecniche, funzionali, economiche, diimmagine, ecc. Ad esempio:
La scelta della coppia di attributi per la mappa delle percezioni deve essere tale cherappresentino una coppia opzioni “polari”, ovvero non necessariamente una “buona” eduna “cattiva”.
Autovetture - prezzo- prestigio / immagine- innovazione- prestazioni- economicità- comodità- sicurezza- affidabilità ……
Dentifrici - freschezza- bianchezza dei denti- igiene- gusto- formato- adatto ai bambini- …
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Qualità elevata
Con Servizioassistenza
Servizioassistenzalimitato
Bassa qualità
Graficamente, il posizionamento è rappresentabile con una o più mappe dellepercezioni dove gli attributi del prodotto rilevanti ai fini della decisioned’acquisto sono esplicitati a coppie
Esempio mappa delle percezioni
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Esempio mondo BtC: La moda
Variabili di posizionamento:
– Dimensionemasse critiche (-> costi, budget pubblicitari, ecc.), efficienza,
distribuzione diretta, capacità finanziaria, competitività
– Emozioneprodotti innovativi, glamour del marchio, rapporti personalizzati, servizio,
distribuzione selettiva ...
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Posizionamento nel settore moda
Dimensione
Em
ozio
ne
Trussardi Ferrè
Valentino
Burani
Cavalli
GucciPradaArmani
Diesel
Tod’s
Max MaraA. Ferretti
BenettonZara
Zegna
VuittonHermes
H. Boss
D&Gabbana
Polo R. L.C. Klein
Versace
Vestebene(vari marchi)
Missoni
Miss Sixty
C. National
Mc Queen
. Barrett
Ferragamo
Il percorso di crescita dei marchi
Fonte: Pambianco Strategie d’Impresa, 2001
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Posizionamento Jeans
65
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Posizionamento: esempio yogurt Italia
FONTE: Marketing per largo consumo
Motivazioneedonismo
Motivazionisalutismo
Target:Giovanissimi
TAOKYRBIO
Target:Adulti
WEIGHT WATCHERVITASNELLA
PIU’ & PIU’
PARMALATPRIMA NATURA KYR DA BERE
DAN’UPYOMI’
DANONETORRE IN PIETRA
MEREN’DANALLELUYA
CIOCCOLATO
YOMO
YOGOLAT
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Vector attributes and beers perception
Popularwith MenHeavy
SpecialOccasions
Dining Out Premium
Popularwith
Women
Light
Pale Color
On aBudget
Good ValueBlue Collar
Full Bodied •
Meister Brau
Stroh’s
•
•
•
Beck’s
• Heineken
Old Milwaukee
•
Miller •
Coors•
Michelob•
MillerLite
• CoorsLight•
OldMilwaukee Light
•
Budweiser
Less Filling
Posizionamento: esempio birre USA
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Strategie di riposizionamento
Il posizionamento non è statico: deve mutare a causa delcambiamento dell’ambiente (macro-ambiente, domanda,concorrenza).
In particolare occorre notare che:
– Il riposizionamento è veramente necessario solo per uncambiamento profondo e radicale del consumatore o di una mossaconcorrenziale veramente strategica.
– Poiché l’immagine di un prodotto nella mente del cliente è sempreprofondamente radicata, riposizionando il prodotto è opportunomantenere alcuni elementi di continuità con il passato, chefacilitino il processo di identificazione del prodotto da parte delcliente.
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Esempi di riposizionamento di prodotto
Settore Prodotto (Brand)Riposizionamento e
Principali leve utilizzate
Automobili Lancia “Y”Utilitaria “di lusso” -> Auto “femminile”: colori,
interni, no prestazioni, comunicazione
Acqua minerale Panna, RocchettaAcqua “generalista” -> Acqua “femminile”
Comunicazione
Shampoo Baby JohnsonProdotto per bambini -> prodotto per lavaggi
frequenti per tutti.
Comunicazione
Abbigliamentosportivo
Adidas
Prodotto tecnico ad elevati contenuti tecnologici ->prodotto “fashion” / “fashion originals”
Nuovi prodotti, suddivisione del marchio,comunicazione
Soft Drink Coca ColaBevanda per “giovani spensierati” -> per “giovani
urbani”: packaging, comunicazione, eventi
2008 -> per adulti?: ritorno alle origini?
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Repositioning / rebranding ADIDAS
sport
style
originals
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Tentativo di riposizionamento FIAT CROMA
2007 – La station wagonsecondo FIAT
2005 – «cross over» (?)
FIAT
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Posizionamenti incerti
Segm
ento
Cpre
miu
mSegm
ento
Dpre
miu
m
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PROBLEMI DI COMUNICAZIONE
Fissato il posizionamento, occorre decidere comecomunicare al mercato il posizionamento stesso.
Comunicazione razionale
Comunicazione emotiva
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RIASSUMENDO: MARKETING MIX (value proposition)VS MERCATO OBIETTIVO
Passi logici:
– Identificazione segmenti sulla base di adeguatidescrittori (basi di segmentazione)
– Scelta del (dei) segmento (i) più convenienti(targeting)
– Individuazione e scelta dei criteri di posizionamento
– Messa a punto della strategia più adatta adaffrontare il segmento (Target market strategy) conil conseguente marketing mix (v.p.)
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