Triboo WEBinar Vendere in tempo di crisi

I FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONE CONTINUA PER I DIPENDENTI DI VILLA CHIARUGI

12 GENNAIO 2012

VENDERE IN TEMPO DI CRISI

BENVENUTI

1. Difficoltà tecniche?

Inviare e-mail a [email protected]

2. Domande e Risposte durante il Webinar

3. La registrazione del Webinar sarà disponibile su www.triboomanagement.it

4. Al termine, riceverete un invito per la compilazione del WEBinar Satisfaction

5. A coloro che compileranno il WEBinar Satisfaction sarà inviato l’attestato di partecipazione.

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Webinar – Pannello di controllo

3/42

Valeria Raito

Esperta di formazione

e Sviluppo Business

Raffaele Crispino

Amministratore Unico di Project & Planning srl e Vicepresidente AISM Associazione Italiana Marketing

Relatori

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Obiettivo del Webinar

• Fornire una chiave di lettura delle strategie di marketing e vendita per affrontare la crisi degli ultimi anni;

• Reinterpretare approcci, metodologie e strumenti operativi che caratterizzano l’execution, permettendo a M&V di tradurre la “crisi” in “opportunità” e migliorare i risultati di vendita

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Indice

Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento

Come battere la concorrenza nella recessione

Vendere nel B2B attraverso la provocation- based selling

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CRISI ma anche OPPORTUNITA’

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Opportunità per chi interpreta i cambiamenti: cambia il business


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Opportunità per chi interpreta i cambiamenti: il cliente cambia

ConsumATTORE

è informato e competente

è selettivo e infedele

ConsumAUTORE

produce contenuti

influenza gli acquisti

ConsumatoRE

guida la relazione

sfugge dai target

ridefinisce le priorità e riduce le spese

Time “Person of the year” 2006


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Il comportamento dei clienti sta cambiando:

in generale gli attributi socio-demografici non

sono più sufficienti a caratterizzare lo stile di vita

e di consumo;

l’intercambiabilità delle offerte e dei

posizionamenti di prodotto genera una

progressiva resistenza del cliente agli stimoli

disseminati dal mass marketing

la tradizionale differenza tra clienti quality

oriented e price oriented è obsoleta;

i clienti sono sempre più alla ricerca di una

esperienza da vivere nel rapporto con

brand/prodotto;

si rende necessario capire il sistema di valori, motivazioni e attitudini sia a livello

razionale che emozionale e trasferirlo sulla customer experience, puntando

all’engagement e alla costruzione di una relazione basata sulla condivisione.

Opportunità per chi interpreta i cambiamenti: i comportamenti evolvono


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Cambia radicalmente il ruolo e le attività svolte da venditori e sales manager:

cresce la varietà e la complessità delle attività svolte dai venditori;

centralità del cliente e strategicità della relazione;

stretta integrazione tra marketing e vendite;

dal relationship marketing al relational selling

da un approccio basato sull’hard selling

Nuovo ruolo di M&V


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E’ fondamentale

1. conoscere il cliente,

2. comprendere le esigenze e adattare le risposte in una prospettiva di

partnership che privilegia l’apprendimento continuo e il reciproco alla

creazione del valore.

a uno fondato sullo smart selling: la forza vendita deve contribuire alla

creazione del valore per il cliente.

Il profilo complesso del venditore

Il venditore oltre a svolgere le attività tradizionali deve essere:

Partner del cliente, aiutandolo a conseguire vantaggi competitivi;

Analista e pianificatore di mercato, identificando opportunità e minacce e

contribuendo alla definizione delle scelte di prodotto e mercato;

Coordinatore di sales team, capace di attivare e coordinare e integrare risorse

interne e trasversali dell’impresa mettendole a disposizione dei clienti;

Erogatore di servizi, che personalizza l’offerta all’esigenze della clientela;

Esperto del comportamento di acquisto del cliente, capace di comprendere

struttura e funzionamento dei gruppi decisionali;

Acquisitore di informazioni dal mercato, capace di rielaborale per un utilizzo ai

fini aziendali;

Esperto di previsione di vendite;

Analista di costi, così da avere un quadro della redditività per cliente/mercato;

Tecnologo, in grado di utilizzare al meglio gli strumenti di supporto ai processi

commerciali e governare una relazione multicanale

Il venditore come “micro marketing manager”


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In

no

vazio

ne

Cultura

Leadership

Collaborazione

Strutture

Gestione

Strategia

Sviluppo

Contenuti

Monitoraggio

Sistema

Forte integrazione relazionale

Più momenti di contatto • Multicanalità • Forte interazione con i clienti

Analytic Operative Intelligence

Consapevole modello di CRM

Sistema di gestione della relazione Cambio di mentalità

Gestire il valore del cliente attraverso la relazione


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Internet E-commerce

Vendita transazionale

Vendita consulenziale

Partnership

Investimento da parte del cliente

Differenziabilità e valore dell’offerta

Eterogeneità dei clienti

Vendita comunicazionale

- + -

+

Maggiore articolazione delle

politiche commerciali

Non esiste la one best way

In

vesti

men

to d

a p

arte

d

el

forn

ito

re


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Internet

- + -

Venditori “tradizionali”

Richieste di servizio/personalizzazione/relazione

Ridefinizione del selling

mix per conseguire grazie a:

incremento professionalità e

ricerca della strategicità dei

clienti chiave;

spersonalizzazione delle

attività routinarie di gestione

della clientela minore

maggiore orientamento al

cliente

incremento di efficienza;

migliore raccolta e utilizzo

delle informazioni

Key account management

Dim

en

sio

ni

att

uali e

po

ten

zia

li

del

clien

te

Non esiste la one best way

+


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Adozione di un orientamento al lungo periodo e focus sull’istituzione di

rapporti continuativi con i clienti;

Enfasi sulla generazione di risorse immateriali: conoscenza e fiducia;

Attribuzione di importanza sia all’obiettivo commerciale di mantenimento

e sviluppo dei clienti in portafoglio, sia a quello di acquisizione di nuovi

clienti;

Intensificazione dei flussi informativi tra i soggetti coinvolti e conseguente

interattività e cogenerazione di valore con il cliente;

Adattamento personalizzato del sistema di offerta;

Centralità dell’interfunzionalità nella gestione dei processi generatori di

valore: visione sistemica, coordinamento e selettività.

Customer Oriented Selling:

Aiutare il cliente a fare scelte soddisfacenti

Aiutare il cliente a definire e valutare le sue esigenze

Offrire i prodotti capaci di soddisfare le sue esigenze

Descrivere i prodotti in modo accurato e corretto

Evitare tattiche manipolatorie

L’approccio relazionale: i principi di fondo


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Attenzione ai costi senza compromettere le performance

Con la crisi e il calo delle vendite le aziende tagliano i costi e riducono gli

investimenti: un taglio indiscriminato delle spese di marketing è un grave

errore;

Usare il bisturi non la mannaia per adeguare budget e azioni per

rispondere ai cambiamenti del mercato, le aziende devono, quindi:

comprendere come cambiano i bisogni di consumatori;

identificare le caratteristiche e i nuovi segmenti di consumatori che

emergono dalla recessione;

adeguare le strategie di marketing e vendita.


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Segmentazione comportamentale: le reazioni emotive dei consumatori alla crisi

I “frenatori”, ovvero coloro che si sentono più vulnerabili sul piano

finanziario;

I “doloranti, ma pazienti” tendono ad avere capacità di recupero e ad

essere ottimisti nel lungo periodo, sono invece meno fiduciosi nel breve di

mantenere i proprio livello di consumo e tenore di vita inalterato;

Gli “agiati e benestanti” sono sicuri della propria capacità di districarsi tra

le difficoltà economiche attuali e future;

I “godiamoci la vita” continuano, come al solito, senza grosse

preoccupazioni circa la capacità di risparmio.


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Segmentazione comportamentale: le reazioni emotive dei consumatori alla crisi

Indipendentemente dal segmento cui appartengono, i consumatori sono

portati a ridefinire le priorità di consumo organizzando beni e servizi in:

“prodotti essenziali”

“piccoli piaceri”

“procrastinabili”

“superflui”

Tutti i consumatori tendono a rivalutare le proprie priorità di consumo


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Cambia il comportamento dei consumatori

Essenziali Piccoli piaceri Procrastinabili Superflui

Frenatori

Doloranti ma pazienti

Agiati e benestanti

Godiamoci la vita

Basso Alto

Alt

o

Bas

so

Rischio di flessione delle vendite

Ca

mb

iam

enti

dei

co

mp

ort

am

enti

v

v

Mercati stabili

Mercati misti

Mercati in declino

Cercano prodotti e marchi sostitutivi a basso costo come le private label

Riducono o eliminano i piccoli piaceri o cercano alternative a basso costo

Rimandano tutti gli acquisti procrastinabili

Eliminano tutti gli acquisti di questa categoria

Acquistano i prodotti preferiti a prezzi più bassi accontentandosi di alternative più convenienti

Continuano ad acquistare i prodotti preferiti come prima della crisi


Riducono frequenza o quantità di acquisto e fanno attenzione alla convenienza

Diventano più selettivi nell’acquisto di beni di lusso


Rimandano gli acquisti più rilevanti, cercano convenienza

Cercano un migliore rapporto prezzo-qualità

Acquistano se si presenta un’occasione vantaggiosa, altrimenti rimandano

Eliminano sostanzialmente l’acquisto di beni superflui

E’ raro che considerino un acquisto ingiustificabile, riducono i consu_ mi più ostentati di questa categoria

Sono riluttanti a considerare l’acquisto abituale ingiustificabile; non espandono i consumi verso nuovi prodotti


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Fare marketing durante la crisi

Gestire gli investimenti di marketing:

Le azioni di M&V non possono essere considerate un optional da

eliminare quanto un investimento da migliorare ricercando più

efficienza, ad esempio “revisionando la spesa pubblicitaria”;

o riducendo la durata degli spot;

o variando il mix media (tra i tradizionali; tradizionali vs new

media);

o adattando o estendendo una campagna di comunicazione;

o favorendo il comarketing

Snellire il portafoglio prodotti;

Migliorare la convenienza;

Rafforzare il rapporto di fiducia con i clienti


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1. Tagli indiscriminati

2. Ridurre i prezzi, sacrificando i margini

3. Ridurre la complessità aziendale che assorbe

inutilmente risorse e genera costi

4. Aumentare le spese pubblicitarie

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http://www.freepik.es/index.php?goto=28&url=aHR0cDovL3d3dy5zaHV0dGVyc3RvY2suY29tL3BpYy5taHRtbD9pZD01OTg5MzY3MiZyaWQ9MzEyNDY5


Alcune regole operative

Anche in una situazione di profonda crisi si può operare per

sviluppare il proprio mercato, fidelizzare nuovi clienti e rafforzare la

posizione di mercato, senza rivoluzionare il proprio modello di

business ma semplicemente adottando e modificando alcune regole

operative:

Regola 1 “Concentrarsi sullo spazio di manovra”

Regola 2 “Colmare il divario bisogni-offerta”

Regola 3 “Ridurre i costi negativi”

Regola 4 “Rinnovare i processi essenziali”

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Regola 1: Concentrarsi sullo Spazio di Manovra

Spazio di manovra = QMAnP (che l’azienda non possiede) – QMAnO (che l’azienda non otterrà)

è rappresentato dagli switcher, ovvero dai clienti che non sono né fedeli all’azienda né ai suoi concorrenti

Fatt

ura

to

Azienda A Azienda B

Ricavi che l’azienda A già realizza

Ricavi che l’azienda A non può realizzare (clienti fedeli a B)

Gli switcher rappresentano un’opportunità di crescita per le aziende


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Regola 1: Concentrarsi sullo Spazio di Manovra

Spesso però:

La maggior parte delle iniziative volte a superare la crisi sono rivolte a

quelle parti di business con meno spazio di manovra; il che determina

un circolo vizioso:

il moltiplicarsi di programmi che, non essendo mirati a vere

opportunità, falliscono

la reazione di manager che ricercano nuovi programmi e

progetti

Occorre quindi:

concentrasi su di un gruppo nutrito di “ondivaghi”

proporre a questi potenziali clienti ciò di cui hanno più bisogno


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Regola 2: Colmare il divario bisogni-offerta

Colmare il divario tra ciò che i clienti desiderano e ciò che l’azienda offre è

al tempo stesso più facile e più difficile di quel che può sembrare……

…. ma occorre abbandonare l’approccio di ottimizzazione incrementale

“fare più o meno quello che si è già fatto in passato”, valido in periodi di

crescita e porre maggiore attenzione ad esempio:

alla composizione del mix di prodotto;

al livello di servizio;

al posizionamento di marca

Nei periodi di crisi occorre costantemente ricercare e ridurre il divario

tra bisogni e offerta, così da generare nuovi spazi di manovra e

contrastare la perdita di fatturato dovuta alla riduzione dei livelli di

spesa


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Regola 2: Colmare il divario bisogni-offerta

Non sempre però le aziende operano in questo modo, anche come effetto

di un utilizzo distorto delle tecnologie informative che portano a

concentrarsi sui dati di vendita e, conseguentemente, a interpretare cosa

si vende e non cosa si potrebbe vendere

Ciò in particolare nel retail può condizionare le strategie di

reazione alla crisi


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Regola 3: Ridurre i costi negativi

Con la riduzione delle vendite molto spesso le aziende sono costrette a

tagliare i costi. Occorre, però:

evitare di eliminare i costi positivi, ovvero quelli essenziali per

offrire ciò che i clienti apprezzano e sono disposti a pagare;

tagliare i costi negativi, cioè quelli che non contribuiscono al valore

percepito dal cliente.

Non sempre le aziende hanno la strumentazione necessaria per

intervenire correttamente sulla scorta di una analisi dei costi in base ai

benefici per i clienti (consumer-benefit costing), che permette di gestire le

spese di M&V con maggiore precisione ed efficacia


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Regola 4: Rinnovare i processi essenziali

Per conquistare spazio di manovra, colmare i divari bisogni-offerta, ridurre

i costi negativi bisogna rinnovare i processi essenziali, quali:

la ricerca delle opportunità di mercato

la pianificazione commerciale

la gestione delle performance

la pianificazione strategica


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1. Dalle capacità di ampliare la gamma produttiva

2. Dagli switcher, ovvero dai clienti che non sono né

fedeli all’azienda né ai suoi concorrenti

3. Dal numero dei concorrenti

4. Dal livello di prezzo più alto praticato dai concorrenti

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Vendere nel B2B in tempo di crisi

La provocation-based selling

La “vendita basata su una provocazione”, reinterpretando l’approccio

convenzionale del relational selling, punta a fare percepire ai clienti le

soluzioni proposte non solo attraenti ma efficaci ed essenziali per lo

sviluppo del business.

La provocation-based selling permette ai clienti di leggere le sfide

competitive sotto un’altra luce che rende urgente trovare una soluzione a

specifici problemi aziendali.

Il venditore identifica un processo cruciale per il cliente nell’attuale

contesto di business, sviluppa un’argomentazione su come intervenire sul

processo per evitare che questo penalizzi o metta in crisi le possibilità di

sviluppo dell’azienda, mettendo in relazione al problema la soluzione

proposta.

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La provocation-based selling a confronto

Vendita di soluzioni Vendita basata sulla provocazione

Competere per ottenere una quota delle vendite all’interno di un budget assegnato

Convince a investire in un progetto non previsto dal budget

Si allinea al punto di vista prevalente Mette in discussione il punto di vista prevalente

Affronta punti deboli conosciuti Affronta problematiche non riconosciute

Affronta problemi tattici Affronta problemi strategici

Comincia con una dimostrazione tecnica e poi sviluppa l’argomentazione commerciale

Comincia con una argomentazione di business e poi fornisce delle prove tecniche

Comincia con un dialogo a livello di linea di business

Comincia con un dialogo a livello di alta dirigenza

Pone domande per l’identificazione di bisogni Usa un’ipotesi perspicace per provocare una reazione

Risponde alle problematiche sollevate dal cliente E’ proattiva e svolge un ruolo guida, facendo emergere i problemi


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La provocation-based selling: le fasi

Per impostare correttamente la provocation-based selling, occorre

presidiare tre fasi:

identificare un problema cruciale per l’azienda cliente

sviluppare un punto di vista provocatorio sul problema

presentare la provocazione a un decisore


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Per identificare un problema cruciale, che anche in una fase di

recessione deve necessariamente essere affrontato con un budget

dedicato, il problema deve potenzialmente:

mettere in crisi la capacità di competere dell’azienda

essere ignorato, trascurato o risolto inadeguatamente dai

processi, sistemi o servizi esistenti

Rispetto al problema il venditore deve essere una fonte credibile

di soluzioni


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Per sviluppare un punto di vista provocatorio, occorre formulare

una interpretazione originale del problema identificato:

non sono richieste particolari doti di creatività, ma metodo che la

forza vendita può sviluppare con adeguate sessioni formative

Per presentare la provocazione a un decisore, si richiede

particolare cura nella preparazione

dal punto di vista relazionale: è difficile far valere le proprie

ragioni se si lascia intendere che il potenziale sponsor del progetto

è uno stupido perché non ha saputo individuare prima il problema

dal punto di vista dei contenuti: l’obiettivo deve essere quello di

turbare l’equilibrio del decisore e di rendere lo status quo

insostenibile


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La provocation-based selling: cambia il ciclo di vendita

Inve

stim

ento

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In

vest

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i ris

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e

Identificazione del problema Presentazione Chiusura

Identificazione del problema

2 mesi 8 mesi 12 mesi

Presentazione Chiusura

2 mesi 6 mesi 8 mesi 12 mesi

Le risorse migliori seguono il cliente

Le risorse migliori seguono il cliente

I decisori dell’azienda pesano sulla scelta

I decisori dell’azienda pesano sulla scelta

Vendita di soluzioni

Vendita basata sulla provocazione


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1. Far esprimere il bisogno al cliente, raccogliere le

esigenze, presentare la soluzione

2. Identificare un problema cruciale, sviluppare un

punto di vista provocatorio, presentare la

provocazione

3. Prendere un appuntamento, proporre la soluzione e

sollecitare la risposta

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In tempo di crisi l’attività di M&V richiede di gestire il valore del cliente investendo sempre più nella conoscenza del, per e verso il cliente

“La sola fiducia non sostituirà mai una cattiva strategia di business, ma la mancanza di fiducia certamente distruggerà la migliore di esse” Sami Kahale Presidente e AD di Procter & Gamble Italia E’ un processo che si costruisce nel tempo e, quindi, come dice un proverbio cinese: “il migliore momento per piantare un albero era... 20 anni fa”

Vendere in tempo di crisi

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