VENDERE OGGI !

Principali tecniche di organizzazione,

supervisione, formazione,

monitoraggio, motivazione ed

incentivazione della forza vendita

Mercoledi 9 marzo 2016 - Relatore NICOLA MONI

OBI

ETTI

VI

DEL

CON

VEGN

O

• Le aziende hanno come obiettivo primario il fatturato e la sua crescita nel tempo.

• il convegno ha lo scopo fondamentale di dare agli imprenditori alcuni strumenti di gestione

per ottenere risultati migliori dalla propria rete commerciale interna ed esterna

ARG

OMEN

TI

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CON

VEGN

O

• Pianificazione e programmazione commerciale

• Le funzioni della rete vendita• Principi di marketing territoriale: la mappatura

del mercato• Il budget di vendita • Sistemi incentivanti per la forza vendita • Motivazione e formazione della forza vendita• L’affiancamento sul campo• Test di autoanalisi del venditore

PIA

NIF

ICA

ZIO

NE • Perché pianificare ?

• Perché pianificare

permette di dare un

senso di finalità e

direzione alle attività

seguenti fissando

obiettivi, sviluppando

strategie e tattiche e

verificandone i risultati.

• I diversi stadi del

processo di pianificazione

OBIETTIVI

PIANI

TATTICHE

STRATEGIE PREVISIONI

PIA

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ZIO

NE • LA PIANIFICAZIONE DELLE VENDITE ANNUALI È UNA GUIDA DI LAVORO

CUI FARE RIFERIMENTO DI FREQUENTE PER VERIFICARE E AGGIORNARE

LE PREVISIONI IN BASE ALL’ANDAMENTO DI MERCATO.

• IL PROCESSO SI FONDA SUI SEGUENTI STADI:

1. Fissazione degli obiettivi;

2. Preparazione di programmi specifici per raggiungere gli obiettivi

(attività promozionali, ciclicità delle vendite, coupon promozionali etc

etc )

3. Sviluppare forme di controllo che verifichino con cadenza stabilita

l’evoluzione delle vendite e gli eventuali scostamenti rispetto ai piani

4. Attuare azioni correttive per far tornare di nuovo i risultati devianti

verso il pianificato

PIA

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ICA

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NE

• Le persone coinvolte nella pianificazione sono diverse a seconda della funzione che ricoprono in azienda ma non è solo il responsabile vendite a dover portare contributi essenziali allo scopo.

• Nelle aziende medio/grandi viene talvolta creato un comitato strategico al quale viene demandato il compito di prendere decisioni strategiche

• Nella stesura di qualsiasi piano aziendale riveste importanza fondamentale la conoscenza del mercato di riferimento e la presenza di risorse aziendali da destinare

PIA

NIF

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NE • CONOSCENZA DEL MERCATO

1. Ambiente esterno

2. Ambiente economico

3. Ambiente legislativo

4. Concorrenza

5. Considerazioni politiche

6. Tendenze

• RISORSE DA DESTINARE1. Capacità produttiva

2. Disponibilita’ materie prime

3. Ricerca personale

4. Risorse finanziarie

PIA

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NE

2009 BUDGET 2009 BUDGET 2009 BUDGET

MESE / PRODOTTO RASOIO ELETTRICO ASCIUGACAPELLI RASOIO MANUALE

GENNAIO 40 40 30 30 15 17

FEBBRAIO 20 25 15 15 15 17

MARZO 35 35 10 15 20 23

APRILE 15 20 5 8 20 22

MAGGIO 25 28 25 28 25 27

GIUGNO 10 12 30 32 30 30

LUGLIO 10 12 27 29 40 40

AGOSTO 5 6 45 45 30 35

SETTEMBRE 30 35 20 25 30 40

OTTOBRE 40 45 30 40 35 45

NOVEMBRE 50 60 50 60 50 60

DICEMBRE 100 120 70 95 70 90

TOTALE 380 438 357 422 380 44615,26% 18,21% 17,37%

PREVISIONE PER CLIENTE E PER UNITÀ DI PRODOTTOCLIENTE:XXX

PIA

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NE

MESE / CLIENTE XXX YYY ZZZ

GENNAIO 15 20 40

FEBBRAIO 15 20 40

MARZO 20 25 45

APRILE 20 40 50

MAGGIO 25 30 65

GIUGNO 30 35 40

LUGLIO 28 40 80

AGOSTO 40 40 60

SETTEMBRE 50 50 70

OTTOBRE 60 55 50

NOVEMBRE 65 70 120

DICEMBRE 70 80 100

TOTALE 438 505 760

PREVISIONE VENDITETERRITORIO: BERGAMO - MILANO - LODI VENDITORE: LORIS PRODOTTO: RASOIO ELETTRICO ANNO 2010

GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE DICEMBRE

TOTALI 600 600 750 750 800 900 750 1200 1300 1500 1000 1800 11950

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OBIETTIVI GENERALIObiettivi di marketing – Obiettivi vendite - Obiettivi produzione – Obiettivi personale – Obiettivi finanziari – Obiettivi di ricerca

GLI OBIETTIVI DEI RESPONSABILI VENDITE/COMMERCIALI HANNO A CHE FARE CON:• Volumi di vendita maggiori

• Miglioramenti della redditività grazie all’aumento delle vendite

• Controllo o riduzione dei costi

• Per esempio se si ha l’obiettivo di aumentare l’utile lordo del 20% prima

delle tasse la forza vendite potrà agire così:

• Aumentare i prezzi di vendita dei prodotti esistenti;

• Aumentare i volumi di vendita dei prodotti a piu alto margine

• Ridurre i costi della forza vendita;

• Aumentare i volumi di vendita ai prezzi esistenti;

• Aggiungere nuovi prodotti a quelli esistenti.

VEN

DITE

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RKET

ING

Le strutture aziendali non sono sempre uguali perchè dipendono dalle dimensioni della stessa, spesso quindi alcune funzioni come Marketing e Vendite sono per cosi dire insieme e gestite dalla stessa persona come responsabile.La divisione vendite ha le seguenti funzioni:• Prevede i volumi di vendita, i prezzi dei prodotti, le azioni di

marketing e promozionali per i prodotti nuovi ed esistenti,• Sviluppa le strategie per raggiungere i volumi di vendita previsti, • Sviluppa, gestisce ed organizza la forza vendite per fare quello di

cui sopra,• Trasforma piani e previsioni in traguardi di vendita con programmi

personalizzati per singolo venditore e ne controlla l’evoluzione nel tempo

LA D

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TE MERCATI

CANALI DISTRIBUTIVI

SUPPORTO DI MARKETING

GAMMA DEI PRODOTTI

PREZZI E PARAMETRI

MA

RKET

ING PER COMPLETEZZA EVIDENZIAMO ANCHE LE

FUNZIONI DELLA DIVISIONE MARKETING:• Analizza la concorrenza,

• Sviluppa l’attività promozionale e pubblicitaria per i prodotti,

• Fornisce un appoggio in sede di preparazione ed analisi delle statistiche di

vendita alle vendite

• In concreto le due divisioni sopra menzionate lavorano (o dovrebbero

lavorare) in completa armonia al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti in

sede di pianificazione strategica dalla alta direzione.

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ORZ

A

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DITA

• Obiettivo principale della forza vendita

e’ quello di massimizzare i risultati che

l’azienda chiede di ottenere nell’anno di

riferimento.

• Presidia il territorio di competenza,

gestisce il rapporto con i clienti del proprio

portafoglio

• Cerca clienti prospect per sviluppare il

business

• Gestisce laddove l’azienda lo chieda il credito

• Acquisisce informazioni sulla concorrenza

LE F

UN

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DITA

• Compila report settimanali della propria attivita’

• Tiene un crm dei propri clienti sempre aggiornato con

l’indicazione del decision maker

• Raccoglie informazioni sulle evoluzioni del mercato e

sull’eventuale nascita di prodotti nuovi

• Carpisce le esigenze del cliente

LE F

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ZIO

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R AG I O N E S OC I A L E

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C ATE G O R I A ME RC E O LOG I C A

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PO S I Z I O N E F I G U R A C H I AVE

CRM

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CATO

LE POTENZIALITA’ TERRITORIALI DI VENDITA POSTE IN FUNZIONE DELLA POPOLAZIONE RESIDENTE

• BENI DI CONSUMO sono i beni destinati al soddisfacimento dei bisogni personali: prodotti alimentari, abbigliamento, cosmetici, automobili, appartamenti.

• BENI STRUMENTALI sono i beni destinati ad altra attività economica il cui scopo è ottenere prodotti finiti: lamiera d’acciaio, legname, carta da stampa, caldaie

I beni strumentali a loro volta si dividono in DUREVOLI e NON DUREVOLI: sono durevoli, tra gli altri, i telai, le macchine agricole, le caldaie, sono non durevoli

quelli che possono essere utilizzati una sola volta.

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CATO

• La distinzione tra i diversi beni è molto importante quando si vuole impostare una strategia di vendita sul territorio nazionale o estero.

Possiamo definire LA POTENZIALITÀ TERRITORIALE DI VENDITA COME L’ESPRESSIONE IN TERMINI MONETARI DEL VOLUME DI VENDITA che si ritiene realizzabile in un dato territorio.Per esempio se una azienda considera le sue potenzialità di vendita in Piemonte pari a 800.000 euro significa che quella azienda ritiene che le vendite provenienti dalla regione Piemonte possano arrivare nell’esercizio di competenza a 800.000 euro. Significa in altre parole che gli agenti che operano in Piemonte dovranno conseguire in Piemonte vendite per 800.000 euro. La potenzialità di vendita dei beni di consumo sono largamente proporzionali rispetto alla numerosità della popolazione residente sul territorio considerato.

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CATO

Il Marketing territoriale si ispira proprio su questa considerazione: la popolazione italiana

puo essere considerata in modo diverso a seconda degli obiettivi che ci si prefigge.

Per esempio si puo dividere l’Italia in 5 GRANDI MACROAREE: • ITALIA NORD OCCIDENTALE• ITALIA NORD ORIENTALE• ITALIA CENTRALE• ITALIA MERIDIONALE• ITALIA INSULAREOppure si può utilizzare la popolazione delle singole regioni o andando ancor piu in dettaglio la popolazione delle singole provincie e poi dei singoli comuni.

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CATO

È POSSIBILE POI STRATIFICARE ULTERIORMENTE ANDANDO A PRENDERE I COMUNI CON UN CERTO RANGE DI POPOLAZIONE.Questi ragionamenti sono importanti in sede di vendita di beni di consumo in particolare ma possono poi essere utilizzati per qualsivoglia bene o servizio adeguando alcuni parametri.

Oltre alla numerosità della popolazione bisogna considerare alcuni PARAMETRI ECONOMICI volti a definire la capacità di spesa degli abitanti che sappiamo essere diversa da regione a regione fino ad arrivare a differenziare comune e comune. Questo vuol dire che un abitante in Sardegna ha una potenzialità di spesa diversa da un abitante della Lombardia o da un abitante del Molise o della Liguria.

POPOLAZIONE RESIDENTE IN ITALIA NELLE GRANDI UNITÀ TERRITORIALI

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CATO GRANDI UNITÀ TERRITORIALI POPOLAZIONE RESIDENTE % SUL TOTALE ITALIA

ITALIA NORD OCCIDENTALE(Liguria, Lombardia, Piemonte, Valle d’Aosta)

16.137.227 26,23%

ITALIA NORD ORIENTALE(Veneto, Emilia Romagna, Friuli, Trentino)

11.564.416 18,77%

ITALIA CENTRALE(Lazio, Marche, Toscana, Umbria)

12.068.519 19,03%

ITALIA MERIDIONALE(Abruzzo, Molise, Puglia, Calabria, Campania, Puglia)

14.118.477 24,48%

ITALIA INSULARE(Sicilia, Sardegna)

6.746.464 11,48%

TOTALE ITALIA 60.507.587 100,00%

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CATO

REGIONI N. PROVINCE N. COMUNI POPOLAZIONE

REGIONALEPOPOLAZIONE PROGRESSIVA % SUL TOTALE

1 LOMBARDIA 12 1528 10.002.615 10.002.615 16,53%

2 CAMPANIA 5 550 5.861.529 15.864.144 26,22%

3 LAZIO 5 378 5.892.425 21.756.569 35,96%

4 SICILIA 9 390 5.092.080 26.848.649 44,37%

5 VENETO 7 576 4.927.596 31.776.245 52,52%

6 PIEMONTE 8 1202 4.166.442 35.942.687 59,40%

7 PUGLIA 6 258 4.090.105 40.032.792 66,16%

8 EMILIA ROMAGNA 9 334 4.450.796 44.483.300 73,52%

9 TOSCANA 10 279 3.752.654 48.235.954 79,72%

10 CALABRIA 5 409 1.976.631 50.212.585 82,89%

11 SARDEGNA 8 377 1.633.286 51.845.871 85,68%

12 LIGURIA 4 235 1.583.263 53.429.134 88,30%

13 MARCHE 5 236 1.550.796 54.979.930 90,86%

14 ABRUZZO 4 305 1.331.574 56.331.504 93,07%

15 FRIULI 4 216 1.227.122 57.538.626 95,09%

16 TRENTINO 2 294 1.055.934 58.594.560 96,84%

17 UMBRIA 2 92 894.762 59.489.322 98,32%

18 BASILICATA 2 131 576.619 60.065.941 99,27%

19 MOLISE 2 136 313.348 60.379.289 99,79%

20 VAL D’AOSTA 1 74 128.298 60.507.587 100,00%

ITALIA 110 8000 60.507.587 - -

POPOLAZIONE DEL VENETO IN PROVINCELA

MA

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DE

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TOBELLUNO 207.894 4,27%

PADOVA 938.296 19,27%

ROVIGO 242.533 4,98%

TREVISO 887.293 18,22%

VENEZIA 858.198 16,44%

VERONA 923.664 18,97%

VICENZA 869.718 17,86%

TOTALE 4.927.596 100,00%

IL B

UDG

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ENDI

TA Il budget commerciale rappresenta il primo è piu importante

anello del budget aziendale.

La Direzione assegnerà ad ogni responsabile il budget di sua pertinenza in base ad un processo strutturato ed articolato che dovrà permettere alla organizzazione di raggiungere gli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione strategica.

IL B

UDG

ET

DI V

ENDI

TA

Se l’organizzazione possiede una forza vendita sul territorio ad ogni venditore dovrà essere assegnato un budget di vendita con tre caratteristiche:

• COLLETTIVO: non in quanto democratico ma perché i soggetti interessati sono coinvolti nel processo

• NEGOZIATO: perché i soggetti interessati ne parlano ne discutono e il risultato è qualcosa di contrattato

• CONDIVISO: una volta contrattato tra le parti in causa il budget assegnato è condiviso perché nasce da una discussione tra le parti (gerarchicamente parlando)

IL B

UDG

ET

DI V

ENDI

TA Ci possono essere budget molto semplici ( fatturato),

budget più complessi (fatturato e margine di contribuzione), budget molto complessi ( singoli e di gruppo) a seconda della struttura della azienda che lo determina.

Riportiamo un esempio di budget a fatturato di una azienda che vende oggettistica per la casa in tutt’Italia ed ha come clienti gli specialisti di settore, i garden, i brico.

IL B

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ET

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ENDI

TA

DIVISIONE AAGENTE BUDGET 2010 FATTURATO 2009 Delta %

Mario € 350.386,11 € 312.884,74 12%Massimiliano € 374.956,83 € 326.049,42 15%Moreno € 384.578,87 € 337.349,89 14%Massimo € 592.511,24 € 502.128,17 18%Nicola € 512.659,47 € 474.684,69 8%Angelo € 926.689,67 € 842.445,15 10%Federico € 115.057,37 € 95.881,14 20%Davide € 196.199,56 € 166.207,81 18%Fabrizio € 252.992,67 € 240.945,40 5%Osiride € 306.713,40 € 281.388,44 9%Ferraris € 536.628,39 € 479.132,49 12%Arturo € 859.124,01 € 740.624,15 16%Maurizio € 953.688,18 € 794.740,15 20%Fabrizio € 347.705,44 € 321.949,48 8%Diana € 339.257,36 € 295.006,40 15%Simona € 176.338,52 € 146.948,77 20%Mauro € 416.176,97 € 378.142,70 10%Luigi € 197.001,45 € 157.601,16 25%Chiara € 446.136,78 € 424.892,17 5%Andrea € 360.781,17 € 305.746,75 18%Roberto € 263.780,90 € 219.817,42 20%Ivan € 316.316,72 € 268.065,02 18%Loris € 598.559,87 € 520.486,84 15%Totale Azienda € 9.824.240,94 € 8.633.341,35

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TA

AGENTE LORIS BUDGET 2010 FATTURATO 2009 DELTA %

MILANO € 325.890,00 € 301.556,00 8%

BERGAMO € 200.000,00 € 175.430,00 14%

LODI € 72.669,00 € 43.500,00 67%

TOTALE € 598.559,87 € 520.486,84 15%

POPOLAZIONEMILANO 3.196.825

BERGAMO 1.108.853

LODI 229.576

IL B

UDG

ET

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ENDI

TA

COME POSSIAMO COMPRENDERE IL BUDGET NON È SOLO

UNA SEMPLICE PREVISIONE, MA È L’ESPRESSIONE DI UN

PROGRAMMA DI AZIONE.

PERMETTE IN ULTIMA ANALISI DI DEFINIRE I TRE STADI DELL’ATTIVITA’

DI DIREZIONE DI OGNI TIPO DI ORGANIZZAZIONE:

Controllo Programmazione Pianificazione

IL B

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ENDI

TA

LETTERA PROIEZIONE ZONE AGGIORNATE ANNO 2016 - AGENTE PINCO PALLINO

TOVAGLIA CITTÀ VERONA1 - TOVAGLIA VERONA CENTRO - 2 edizioni2 - TOVAGLIA VERONA CENTRO EST - 2 edizionI3 - TOVAGLIA VERONA CENTRO OVEST - 2 edizioni

3 zone x 2 edizioni semestrali = 6 edizioni annuali x euro 3.700 cad. = euro 22.200

POST VIP CITTA’ VERONA1 - POST VIP VERONA CENTRO - 3 edizioni2 - POST VIP VERONA CENTRO EST - 3 edizioni3 - POST VIP VERONA CENTRO OVEST - 3 edizioni 4 - POST VIP LAGO SUD ( Castelnuovo, Peschiera, Sirmione, Lonato e limitrofi) - 1 edizione

10 edizioni annuali x euro 4.100 cad.= euro 41.000

BREAD VIP VERONA1 - BREAD VIP VERONA CENTRO - 4 edizioni2 - BREAD VIP LAGO SUD OVEST - 2 edizioni

6 edizioni x euro 2.790 cad. = euro 16.740

TOTALE FATTURATO ANNUO: EURO 79.940

MEDIA MENSILE: 22 IMPIANTI ANNUALI PER 10 MESI ANNUI = 2,2 IMPIANTI MENSILI

E’ POSSIBILE AUMENTARE IL FATTURATO CON IMPIANTI PERSONALIZZATI

IL B

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ENDI

TA

PROVVIGIONITOVAGLIA FATTURATO MINIMO PER IMPIANTO EURO 3.7006 EDIZIONI X 3.700 = EURO 22.200 FATTURATO - PROVV. 25%= EURO 5.550BREAD VIP FATURATO MINIMO PER IMPIANTO EURO 2.7906 EDIZIONI X 2.790 =EURO 16.740 - PROVV. 23%= EURO 3.850POST VIPFATTURATO MINIMO PER IMPIANTO EURO 4.10010 EDIZIONI X 4.100 = EURO 41.000 - PROVV. 30% = EURO 12.300

TOTALE PROVVIGIONI ANNUE 2016 = EURO 21.700

PREMI ANNO 20161° PREMIO - al raggiungimento di un fatturato semestrale (gennaio/giugno 2016) pari ad euro 42.500 le viene riconosciuto un premio una tantum dell’1,5% pari ad euro 637,50 che verra’ erogato entro 6 mesi dalla maturazione

2° PREMIO - al raggiungimento di un fatturato semestrale (luglio/dicembre 2016) pari ad euro 42.500 le viene riconosciuto un premio una tantum dell’1,5% pari ad euro 637,50 che verra’ erogato entro 6 mesi dalla maturazione

MOT

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CEN

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ZIO

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ORZ

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TA

Secondo molti studiosi la molla che spinge le persone ad entrare, rimanere

ed operare proficuamente nelle organizzazioni sono gli obiettivi personali che

devono essere allineati con quelli aziendali.

Proprio per questo la Direzione aziendale/commerciale deve operare in questa

direzione indicando anche la strategia di medio/lungo termine e implementando

quegli strumenti organizzativi che permettano coinvolgimento e allineamento

dei comportamenti di tutti gli attori.

Gli obiettivi da consegnare ai singoli venditori devono essere quindi SMART

MOT

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TA• SPECIFIC (SPECIFICO): gli obiettivi devono rappresentare un qualcosa di definito e

tangibile. Iniziare un progetto di rinnovamento delle linee produttive, ad esempio, non

è un input corretto come “abbassare i tempi di produzione del prodotto X”.

• MEASURABLE (MISURABILE): l’obiettivo deve essere esprimibile numericamente, ad

esempio “riduzione del 15%”.

• ACHIEVABLE (ATTUABILE): gli obiettivi devono essere coerenti e compatibili con

contesto e risorse. Serve a capire quali azioni possono concretizzare il mio obiettivo.

• REALISTIC (REALISTICO): individuare i margini di realizzazione di un progetto

richiede capacità e intuito, considerando ad esempio fattori interni, risorse, settore,

congiunture o fattori esterni.

• TIME-RELATED (IN FUNZIONE DEL TEMPO): non esiste progetto che non sia

pianificato, cioè che non abbia una determinazione cronologica con relazioni tra le

attività legate ad eventi inizio e fine.

MOT

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ENDI

TAMODELLO MANAGERIALE MBO ( MANAGEMENT BY OBJECTIVES) SI BASA:

• MOTIVAZIONE DELLE PERSONE COINVOLTE

• NON BASTA DARE OBIETTIVI SMART MA BISOGNA ANCHE CREARE INDICATORI

DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI E DI GRUPPO OLTRE CHE DELL’INCENTIVAZIONE

• DARE IMPORTANZA AGLI STRUMENTI DI CONTROLLO OBIETTIVI E IMPARZIALI COSI

DA NON POTER ESSERE CONTESTATI

• LA PAROLA MAGICA È QUINDI “PARTECIPAZIONE”

• IL TUTTO VA POI VISTO IN UN OTTICA DI CAPIRE I PERCHÉ DEGLI SCOSTAMENTI

SIA POSITIVI CHE NEGATIVI RISPETTO AGLI OBIETTIVI CHE CI SI È PREFISSI SIA

AZIENDALMENTE CHE PER I SINGOLI VENDITORI

MOT

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CEN

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ENDI

TA• QUESTO MODO DI PROCEDERE DARÀ MOTIVAZIONE ALLA FORZA

VENDITE CHE CAPIRÀ DI ESSERE APPREZZATA E COINVOLTA AI PIU ALTI

LIVELLI AZIENDALI

• E’ POSSIBILE ANCHE ANDARE OLTRE CREANDO FIGURE INTERMEDIE

TRA LA DIREZIONE VENDITE E I VENDITORI: GLI AREA MANAGERS CHE

NON SONO ALTRO CHE I RESPONSABILI DI UN GRUPPO ETEROGENEO DI

VENDITORI CON FUNZIONI OLTRE CHE DIRETTAMENTE CORRELATE ALLE

VENDITE ANCHE RELATIVE AL CONTROLLO E ALLA GESTIONE DELLE

RISORSE UMANE

• L’AFFIANCAMENTO SUL CAMPO È INDISPENSABILE SIA CHE SI VENDANO

PRODOTTI SIA CHE SI VENDANO SERVIZI: PERCHÉ ?

1. ESSENZIALMENTE DOPO UNA ATTIVITÀ DI FORMAZIONE DICIAMO SCOLASTICA

PER CAPIRE L’AMBIENTE, I PRODOTTI, IL MERCATO IN CUI OPERA L’AZIENDA SI

PASSA ALLO STADIO SUCCESSIVO

2. LO STADIO SUCCESSIVO IMPONE AL VENDITORE DI ACQUISIRE UNA PROFONDA

PROFESSIONALITÀ IN QUANTO DOVRÀ COMPETERE SUL MERCATO DI

RIFERIMENTO PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DI VENDITA PREFISSI. PIÙ

SPECIFICATAMENTE DOVRÀ MIGLIORARE:

• Attività funzionali

• Tecniche di vendita

• Organizzazione

• Attitudini personali L’AF

FIA

NCA

MEN

TO

SUL

CAM

PO

ATTIVITA’ FUNZIONALI

• Impiego del tempo

1. Ora partenza

2. Preparazione visita

3. Pianificazione giri

4. Pause di riposo

5. Gestione tempi di attesa

6. Relazioni con i decision makers

COMPITI FUNZIONALI DEL LAVORO

1. Preparazione visita (viene fatta e come ?)

2. Sequenza attività di vendita (viene fatta e se si come ?)

3. Tasso visite ( numero di visite effettuate giornalmente)

4. Tasso di conversione (verificare se esiste correlazione tra visite e chiusure)

5. Amministrazione (svolge anche i compiti amministrativi e del credito ?)L’AF

FIA

NCA

MEN

TO

SUL

CAM

PO

TECNICHE DI VENDITA1. CONTATTO (si valuta la capacità di creare un contatto “caldo”)

2. IDENTIFICAZIONE del decision makers

3. APERTURA (mette a proprio agio il cliente ?)

4. CONTROLLO (riesce a tenere la conversazione sotto il proprio controllo ?)

5. ASCOLTO (ascolta il compratore in modo attivo ?)

6. ESIGENZE E PROBLEMI (riesce a capire le esigenze del cliente e i suoi

problemi ?)

7. CREATIVITÀ (riesce a creare opportunità di vendita offrendo al

compratore soluzioni alternative?)

L’AF

FIA

NCA

MEN

TO

SUL

CAM

PO

L’AF

FIA

NCA

MEN

TO

SUL

CAM

PO8. OBIEZIONI (riconosce le obiezioni ? Riesce a chiarirle e a rispondere in

modo appropriato ?)

9. VANTAGGI DEI PRODOTTI/SERVIZI (vende bene i vantaggi dei prodotti/servizi ?)

10. COMUNICAZIONE (la sua comunicazione è efficace ? Si fa capire dal cliente?)

11. CHIUSURA (utilizza in modo corretto le tecniche di chiusura più

appropriate?Fiducia, concessione, alternativa o paura ?)

12. AUSILI DI VENDITA (utilizza il materiale per una proficua ed efficiente

presentazione al cliente ?)

13. CONOSCENZA (conosce appieno l’azienda e i suoi servizi/prodotti in

modo tale da poterne evidenziare correttamente i vantaggi ?)

L’AF

FIA

NCA

MEN

TO

SUL

CAM

POORGANIZZAZIONE• Archiviazione informazioni • Materiale vendita• Pianificazione giri visite• Appuntamenti• AutomezzI• Manutenzione e accessibilità strumenti

di vendita • Valigetta • Amministrazione • Comunicazione con i clienti• Impegni

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L’AF

FIA

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SUL

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POVERIFICA DELL’ADDESTRAMENTO La verifica dell’addestramento può essere effettuata predisponendo un modulo apposito che contenga tutti gli elementi evidenziati prima all’interno del quale il responsabile dell’addestramento segnalerà il punteggio ottenuto dal venditore al solo scopo di avere uno storico dell’evoluzione delle competenze e della professionalità dello stesso.

In base alle risultanze il responsabile predisporrà poi un piano per addestrare ulteriormente il venditore al fine di completarne lo sviluppo e portarlo all’eccellenza.

TEST

DI A

UTO

AN

ALI

SI

DEL

VEN

DITO

RE

NUMERO DOMANDA SI NO PUNTI1 SIETE OTTIMISTI ?

2 SIETE PREDISPOSTI AL CONTATTO CON GLI ALTRI ?

3 TENDETE A RIMANDARE LE DIFFICOLTA’ ?

4 PER VENDERE E’ NECESSARIO AVERE COMPETENZE TECNICHE ?

5 UN BUON VENDITORE PUO VENDERE NON IMPORTA COSA E NON IMPORTA A CHI ?

6 PREPARATE ACCURATAMENTE LE VOSTRE VISITE ?

7 QUALORA POTESTE SCEGLIERE LAVORERESTE SOLO A PROVVIGIONE ?

8 E POSSIBILE VENDERE AL TELEFONO ALTRE COSE SE NON PRENDERE UN APPUNTAMENTO ?

9 SIETE PUNTUALI AGLI APPUNTAMENTI CON I CLIENTI ?

10 NON IMPORTA SE DURANTE LE PRESENTAZIONI NON VI SENTITE A VOSTRO AGIO

11 AVETE IDEA DEL COSTO DELLA SINGOLA VISITA AL VOSTRO CLIENTE ?

12 TRATTATE ALLO STESSO MODO I CLIENTI DEL VOSTRO PORTAFOGLIO ?

13 RENDETE SERVIZI AI VOSTRI CLIENTI AL DI FUORI DELLA SFERA DEI PRODOTTI/SERVIZI CHE VENDETE ?

14 SE IL CLIENTE VI DICE “L’ASCOLTO” LA COSA VI METTE A DISAGIO ?

15 È SEMPRE IL VENDITORE CHE DEVE PARLARE DI Più DURANTE UN APPUNTAMENTO ?

16 AVETE LA TENDENZA A FINIRE IL DISCORSO INTRAPRESO DAL CLIENTE SE NE AVETE GIA INTUITO IL SIGNIFICATO ?

17 SONO SUFFICIENTI I PRIMI VENTI SECONDI PER PERDERE UNA VENDITA ?

18 PENSATE CHE TUTTI I CLIENTI DEVONO DIVENTARE AMICI ?

19 CIASCUNO DEI VOSTRI CLIENTI PUO PENSARE DI ESSERE UNICO ?

20 SAPETE ALL’ISTANTE IL NOME DEI VOSTRI MIGLIORI DIECI CLIENTI ?

21 FISSATE UN OBIETTIVO PER OGNI VISITA ?

22 SE FATE UNA PRESENTAZIONE SEGUITE UN ORDINE BEN PRECISO DI ESPOSIZIONE PER NON DIMENTICARE NIENTE ?

23 AVETE PERFETTA CONOSCENZA DELLA CONCORRENZA E DELLA LORO FORZA VENDITE ?

24 QUANDO AVETE TRATTATIVE IN ESSERE CON UN POTENZIALE CLIENTE LO ABBANDONATE FACILMENTE SE NON AVETE SUBITO RISCONTRO ?

25 SE IL CLIENTE PRENDE TEMPO PER RIFLETTERE SULLA SUA DECISIONE, LO AIUTATE CON UNA FRASE ?

26 QUANDO TERMINATE UN APPUNTAMENTO ANALIZZATE SUBITO COSA E’ SUCCESSO DURANTE LA TRATTATIVA ?

27 QUANDO TERMINATE CON SUCCESSO UNA TRATTATIVA ANDATE SENZA INDUGIO A VISITARE CLIENTI POTENZIALI ?

28 SAPETE CON CERTEZZA QUALI SONO I VOSTRI PROGRAMMI PER I PROSSIMI TRE MESI ?

29 SE IL CLIENTE OBBIETTA TENTATE DI DIMOSTRARGLI IL CONTRARIO ?

30 DICONO CHE SIETE UN BUON VENDITORE ?

31 SIETE MANIACALE PER I DETTAGLI ?

32 AI CLIENTI VISITATI CHIEDETE NOMINATIVI DI ALTRI POTENZIALI CLIENTI ?

33 SIETE DISPONIBILI A METTERVI IN DISCUSSIONE ?

ATTRIBUITEVI UN PUNTO PER OGNI RISPOSTA “SI” ALLE DOMANDE NUMERO 1,2,4,6,7,9,11,13,17,19,20,21,23,26,27,28,31,32,33ATTRIBUITEVI UN PUNTO PER OGNI RISPOSTA”NO” ALLE DOMANDE NUMERO 3,5,8,10,12,14,15,16,18,24,25,29,30

CHE VENDITORE SEI?

PUNTEGGIO TRA 28 - 33: siete venditori professionisti PUNTEGGIO TRA 20 - 27 avete attitudini ma esiste qualche area che andrebbe migliorataPUNTEGGIO TRA 10 - 19 magari amate la vendita ma dovreste intervenire e migliorarvi

PUNTEGGIO INFERIORE A 10 rifate il test rileggendo attentamente le domande e se ottenete sempre un punteggio inferiore a 10 interrogatevi su cosa e’ meglio fare per il vostro futuro professionale