Thomas Schael: Esperienze di empowerment e change management nella Pubblica Amministrazione -...

Butera e Partners s.r.l.

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Thomas SchaelResponsabile Hospital & Healthcare Butera e Partnersgià Commissario Amministrativo ASL Napoli 2 Nord

Egidio MontibelloResponsabile Formazione ASL Napoli 2 Nord

Bari, 7 Aprile 2011

L’esperienza dell’ASL Napoli 2 Nord per il contenimento della spesa farmaceutica

Esperienze di empowerment e

change management nella PPAA

Esperienze di empowerment e

change management nella PPAA

2Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA

� nasce dalla fusione di 2 aziende sanitarie

� oltre 1 milione assistiti

� oltre 1,1 miliardo di euro di budget

� 5 ospedali e 5 cliniche accreditate

� 13 Distretti Sanitari

� 4200 dipendenti e 1800medici convenzionati

LL’’azienda ASL Napoli 2 Nordazienda ASL Napoli 2 Nord


� 32 Comuni di cui 11 costieri e 7 sulle isole di Ischia e Procida

� territorio: oltre 450 kmq

� 40,34% della popolazione al di sotto dei 30 anni [ASL ‘10]

� 14% disoccupazione in provincia di Napoli (media nazionale 7,8%, media regionale 12,9%) [ISTAT ‘09]

� 261.000 imprese in Provincia di Napoli (prevalentemente PMI) di cui circa il 5% nei settori ristorazione e alberghi [Unioncamere ‘08]

Il territorio dellIl territorio dell’’ASL Napoli 2 NordASL Napoli 2 Nord


Tendenze emergenti nel settore pubblicoTendenze emergenti nel settore pubblico

� Differenziazione: la tradizionale pubblica amministrazione, monolite governato da logiche uniformi, non esiste più. Al suo posto, molte pubbliche amministrazioni, caratterizzate da mission, strategie, sistemi di governo e processi operativi sempre più differenziati

� Orientamento al servizio: cresce la spinta a sostituire una logica tradizionalmente autoreferenziata con un’attenzione forte ai bisogni, alle attese e al valore creato per i cittadini, le imprese e la generalità dei portatori di interesse

� Efficienza: contrazione delle risorse disponibili e aspettative crescenti richiedono anche alle amministrazioni pubbliche ripensare i propri modelli organizzativi per “produrre di più con meno”

� Integrazione: è diffusa l’esigenza di superare la settorialità e la frammentazione dell’azione amministrativa all’interno delle singole organizzazioni e di produrre sinergie attraverso la costruzioni di reti tra amministrazioni e con altri soggetti del mondo privato, del terzo settore e del mondo della ricerca e della conoscenza

� Effettività: è alta la consapevolezza di un deficit di capacità attuativa degli indirizzi e delle politiche, con il rischio di una distanza crescente tra gli obiettivi dichiarati, le aspettative dei portatori di interesse e i risultati effettivi generati

� Mobilitazione: cresce la richiesta di visioni forti, di integrazione, di identificazione, di mobilitazione di energie aggiuntive, di riconoscimento e valorizzazione dei meriti


Ambiti di intervento Ambiti di intervento

Governance, Organizzazione, Sistemi Gestionali

Sviluppo delle Persone e Lavoro

Pubblico

Gestione delle Relazioni con i Cittadini e Portatori di Interesse


EmpowermentEmpowerment delle Persone delle Persone

e e ChangeChange ManagementManagement

Progettare e implementare sistemi di gestione e sviluppo delle persone, viste come knowledge workers, come professionisti che operano nelle organizzazioni

Promuovere l’impegno e l’energia individuale e di team per lo sviluppo e

autosviluppo delle competenze manageriali

e professionali

Abilitare le persone a diventare protagonisti delcambiamento organizzativo

Realizzare processi dicostruzione partecipata di competenze (anche attraverso modalitàesperenziali, contestuali, simulate,...)

Svilu

ppo

Svilu

ppodelle

delle

perso

ne

SistemiSistemi HRHRFormazi one

Formazi one

Organizzazione Persone

Progetto integrato di sviluppo


� La Direzione Generale della ASL Napoli 2 Nord ha progettato un percorso formativo

finalizzato a fornire supporto a circa 30/40 Dirigenti aziendali incaricati di attuare

l'integrazione organizzativa e gestionale tra le due strutture preesistenti ed i relativi i

processi.

� Il processo di integrazione dovrà essere, tra l'altro, l'occasione per ripensare, con

rinnovato senso critico e nella logica del miglioramento continuo, sia i modelli sia le

procedure e le prassi consolidate negli anni dalle 2 aziende per dar luogo ad una realtà

organizzativa e gestionale nuova e scevra dai vizi e dalle criticità pregresse.

� Ciò non significa annullare quanto di buono negli anni entrambe le realtà sanitarie

hanno elaborato, anzi significa porsi nell'ottica di colui che analizza razionalmente ciò

che possiede per decide cosa conservare, cosa eliminare e cosa modificare in funzione

degli obiettivi di qualità, efficacia, efficienza, economicità e sicurezza da garantire.

� I Dirigenti dovranno essere pertanto in grado di lavorare in Team per:

o condividere gli obiettivi loro assegnati,

o arrivare alla definizione dei processi necessari a realizzarli

o individuare le idonee risorse necessarie ai processi (umane e materiali)

o coinvolgere e sviluppare le risorse umane da impiegare per l'efficace ed efficiente gestione dei processi.

Progetto di formazione managerialeProgetto di formazione manageriale


La realizzazione da parte del gruppo dei Dirigenti dei cambiamenti auspicati

comporta, da parte dei singoli Dirigenti, l'esigenza di rafforzare competenze di

ruolo essenziali quali:

a) capacità di affrontare in modo organizzato le nuove sfide

b) capacità di esprimere insieme managerialità e leadership

c) capacità di affrontare in team e con metodo problemi complessi

d) capacità di relazione e di negoziazione per la gestione dei conflitti

e) capacità di miglioramento organizzativo e gestionale

f) capacità delle pubbliche relazioni in ragione dei piani di rientro

EmpowermentEmpowerment del gruppo dei dirigentidel gruppo dei dirigenti


Il Il CoachingCoaching organizzativo organizzativo

� Rafforzare la capacità dei team (di servizio, di assistenza, diprogettazione, etc.) nel raggiungere target di performance critici per le strategie aziendali

� Favorire “l’alignment” rispetto alla strategia aziendale, mobilitandogruppi di persone anche ampi

� Stimolare la crescita dei singoli, dei gruppi e dell’organizzazione nel suocomplesso

� Accelerare il potenziamento di quei comportamenti organizzativifondamentali per l’ottimale funzionamento aziendale (e del singoloall’interno dell’azienda)

� Far acquisire ai singoli individui le competenze personali necessarie per agire in modo più finalizzato ed efficace nel proprio contesto diriferimento

Intervento integrato a livello di organizzazione, gruppo e individuofinalizzato a:


Quando ricorrere ad un interventoQuando ricorrere ad un intervento

di di coachingcoaching organizzativoorganizzativo

� Diffondere e consolidare una cultura caratterizzata da iniziativa nelrisolvere problemi, attarverso l’assunzione di responsabilità e l’utilizzodelle risorse esistenti

� Rinforzare la squadra ed aumentare l’identità aziendale

� Aumentare la consapevolezza delle persone sulle proprie esigenze di miglioramento individuale

� Costruire, migliorare e consolidare l’abitudine al lavoro di gruppo

� Far sperimentare una pratica di coaching a tutti i livelli di gestione

Un intervento di coaching organizzativo può essere molto efficace per:


Il Il coachingcoaching organizzativoorganizzativo

Incontri di coaching di gruppo

Strumenti di auto-valutazione

(per aprire consapevolezza sugli spazi di sviluppo)

Incontri di coaching di gruppo

Fasi

del

pro

cesso 1° FASE

Definizionedel tema

aziendale

2° FASE

Analisi del

problema e visioning

COACHING COACHING DIDI GRUPPO CON GRUPPO CON OBIETTIVO AZIENDALEOBIETTIVO AZIENDALE

COACHING INDIVIDUALE

COUNSELLING INDIVIDUALE

3° FASE

Ricerca delle

soluzioni e decisione

4° FASE

Realizzazione e

monitoraggio

5° FASE

Verifica dei

risultati


Il Il coachingcoaching di gruppodi gruppo

� trasferire una metodologia di lavoro e, più in generale, di conduzione di un gruppo di lavoro ai partecipanti

� potenziare le modalità di funzionamento del gruppo e dei singoli partecipanti all’interno del team di lavoro

� produrre un risultato concreto ed oggettivo per l’organizzazione

Il coaching di gruppo consente di sviluppare concrete

abilità di analisi e risoluzione dei problemi e di lavorare

in team per conseguire gli obiettivi definiti

Il coaching di gruppo è un processo di consulenza al team attivo a due livelli (di team e di singolo individuo) finalizzato a:


LL’’articolazione del articolazione del

progetto di progetto di coachingcoaching organizzativoorganizzativo

Il processo di monitoraggio della spesa farmaceuticaTEMATEMA

Responsabili delle aree:- Dipartimento Farmaceutico (territoriale convenzionata, DPC, farmacoeconomia)- Distretti (Capi Distretto, Medici di Medicina Generale)- Cure Primarie- Controllo di Gestione

TEAMTEAM

OBIETTIVIOBIETTIVI

Il lavoro con il gruppo dirigenti

1. “HARD”: Revisione del processo di monitoraggio della spesa farmaceutica e ridefinizione di:- attori- processo - modalità- strumenti

2. “SOFT”: Creazione di un team di lavoro coeso


I destinatari del progettoI destinatari del progetto

Destinatari diretti Ruolo

35 Farmacisti territoriali ed ospedalieri Responsabili della distribuzione dei farmaci,

monitoraggio della spesa farmaceutica e controlli

dell’appropriatezza e prescrittiva

13 Capi Distretto Responsabili dell’assistenza sul territorio e dei percorsi

diagnostici e terapeutici

4 Direttori di Presidio Ospedaliero Responsabili dell’assistenza ospedaliera e dei percorsi

diagnostici e terapeutici

250 Medici Ospedalieri Responsabili della distribuzione dei farmaci alla

dimissione ospedaliera

900 Medici di Medicina Generale Responsabili della presa in carico dell’assistito e della

spesa farmaceutica per assistibile

420 Specialisti Ambulatoriali Responsabili di diagnosi e cura dei pazienti in attività

ambulatoriale

10 Dirigenti di Staff (Cure Primarie, Controlli di

Gestione, Personale, Flussi Informativi, Sistemi

Informativi, Legale, Comunicazione, ecc.)

Responsabili dei controlli e dei sistemi di supporto


LL’’articolazione del articolazione del

progetto di progetto di coachingcoaching organizzativoorganizzativo

Definizione del tema

FASEFASE

� Individuazione delle principali criticità dell’attuale processo di monitoraggio della spesa farmaceutica

Analisi del problema e visioning

� Individuazione ed analisi delle cause principali alla base del problema� Descrizione della condizione di arrivo (il problema risolto)

OUTPUTOUTPUT

Ricerca delle soluzioni, risorse e

killer

� Definizione delle possibili soluzioni:- impatto- fattibilità

� Attivazione di risorse e by-passamento dei killer

Piano di lavoro a medio termine, sperimentazione

� Attribuzione di attività e responsabilità operative (chi fa che cosa)

Verifica e piano di lavoro a lungo

termine

� Verifica attività svolte (grado di completamento, difficoltà, etc)� Definizione piano di lavoro

1

2

3

4

5

SV

ILU

PP

O C

AP

AC

ITA

’D

IC

OO

PER

AZ

IO

NE

Riunione operativa ogni 2 settimane


Consumi e costi medi dei farmaciConsumi e costi medi dei farmaci

(Dati 2009; Fonte: OSMED)


� Farmaceutica convenzionata

� Distribuzione diretta

� Distribuzione in nome e per conto di

� Primo ciclo terapeutico alla dimissione dal ricovero

� Continuità assistenziale ospedale territorio (PHT)

Nuovi modelli gestionali e Nuovi modelli gestionali e

processi per la distribuzione dei farmaciprocessi per la distribuzione dei farmaci


Costi emergenti Costi emergenti

dei modelli distributividei modelli distributivi

Distribuzione in convenzione con le farmacie

Distribuzione diretta da parte delle ASL e AO/AOU

Distribuzione per conto delle ASL

Remunerazione ordinaria della distribuzione con logiche di sconto sui volumi gestite dalle farmacie convenzionate

Risparmio generato dalla mancata remunerazione della distribuzione e da possibili extrasconti in sede di acquisto

Risparmio generato da una eventuale minore remunerazione della distribuzione e da possibili extrasconti in sede di acquisto

Costi per gestione (rimborso e flussi informativi) e controllo ricette (formale e appropriatezza)

Costi emergenti legati alla gestione degli acquisti (es. bandi di gara), dei magazzini (es. gestione resi e scaduti) e della logistica (es. spazi e mezzi)

Costi emergenti legati alla gestione degli acquisti (es. bandi di gara), magazzini proprietà di farmaci in conto deposito ed alla gestione separata delle ricette

Costo per controllo ricette (formale e appropriatezza)

Eventuali costi emergenti collegati all’acquisizione di nuovi fattori produttivi (es. personale)

Eventuali costi aggiuntivi (es. sistemi per la gestione separata delle ricette e personale per i controlli del servizio reso dalle farmacie)

Costi emergenti per l’imposta IVA sul servizio reso dalle farmacie


� Ottimizzazione stock� Soluzioni per logistica

fisica� Operations (picking,

handling, loading)� Transportation� Gestione scarti resi

Miglioramento

prestazioni

Miglioramento

prestazioni

Progettare e innovare nella Progettare e innovare nella

distribuzione dei farmaci distribuzione dei farmaci

� Pianificazione dei percorsi dei veicoli

� Unità di carico� Contratti e tariffe� Aziende di trasporto

Innovazione dei

trasporti

Innovazione dei

trasporti

� Distribution Requi-rement Planning (DRP) per pianificazione servizio ai clienti

� Ordini spedizione� Gestione stock e ciclo

vita prodotti � Controllo di gestione

Innovazione dei

sistemi informativi

Innovazione dei

sistemi informativi

� Nuovi servizi a clienti (Punto Salute)� Nuove Strategie distrib. e canali� Semplificazione - integrazione rete,

strutture, processi ed attori � Numero, ubicazione, ruoli� Cultura e competenze� Modelli gestionali e logistica fisica

Innovazione

nella struttura

Innovazione

nella struttura

Soddisfazione

dei clienti

Riduzione dei costi

Soddisfazione Soddisfazione

dei clientidei clienti

Riduzione dei costiRiduzione dei costi


ASL Napoli 2 NordASL Napoli 2 Nord

223 farmacie convenzionate223 farmacie convenzionate



farmacie distrettuali e ospedalierefarmacie distrettuali e ospedaliere

10 Farmacia distrettuale

4 Farmacia ospedaliera


Accordo DPC Accordo DPC FederfarmaFederfarma NapoliNapoli

Delibera ASL Napoli 2 Nord n°496 del 25 giugno 2010

� Remunerazione a pezzo (€6,30+IVA)� Piattaforma Federfar.Na s.r.l. (€1,75+IVA)� Doppio canale per PHT(DPC + diretta ASL)


Trasporto

12 Punti di consegna:

Farmacia

Distrettuale

Magazzino

terzi

Farmacie

So.Re.Sa

CON MEZZI

DEL

PRODUTTORE

CON MEZZI

DEL

DISTRETTO

CON MEZZI DI

FEDERFAR.NA

Consegna

TrasportoUnità

Operative

Stoccaggio

TrasportoCittadini

CittadiniProduttore

Consegna

Richiesta

Richiesta

Richiesta

Richiesta

Richiesta

Ordine

DISTRIBUZIONE

DIRETTA

DISTRIBUZIONE PER CONTO

Distribuzione farmaci Distribuzione farmaci



Presenza di 10 magazzini

distrettuali:

� Elevate giacenze e

immobilizzo del capitale

� Duplicazione delle

scorte dei medesimi

farmaci/presidi

� Scarsa

informatizzazione

� Elevato costo del

personale impiegato e

scarsità dello stesso

� Disagi per i farmacisti

dovuti alle scarse

dimensioni dei locali

Presenza di 10 farmacie

distrettuali:

� Collocazione non

uniforme delle farmacie

distrettuali: cittadini

costretti a effettuare

numerosi spostamenti

� Orari di esercizio

limitati, da lunedì a

venerdì, dalle 9.00 alle

13.00: problemi di orario

per i cittadini che lavorano

� Carenze nell’organico

dei farmacisti

Presenza di 223 farmacie

convenzionate:

� Grande accessibilità:

ampia distribuzione sul

territorio e ampi orari di

apertura

� Distribuzione solo di

alcuni principi attivi del

PHT

� Elevato costo della

remunerazione delle

farmacie e del distributore

intermedio

� Utilizzo di magazzini di

terzi per lo stoccaggio dei

farmaci

Caratteristiche e problematicheCaratteristiche e problematiche

distribuzione attualedistribuzione attuale

DISTRIBUZIONE DIRETTADISTRIBUZIONE DIRETTAMAGAZZINO FARMACEUTICOMAGAZZINO FARMACEUTICO DISTRIBUZIONE PER CONTODISTRIBUZIONE PER CONTO


Contenimento spesa farmaceuticaContenimento spesa farmaceutica

Regione Campania Decreto 14/2009 Regione Campania Decreto 14/2009

I farmaci per l’ipertensione arteriosa:

� Diuretici: tutti a brevetto scaduto

� Calcioantagonisti: tutti a brevetto scaduto

� Betabloccanti: quasi tutti a brevetto scaduto

� Ace-inibitori: quasi tutti a brevetto scaduto

� Sartani: 1 a brevetto scaduto

� Alfa bloccanti: tutti a brevetto scaduto


Consumi ACE inibitori e Consumi ACE inibitori e SartaniSartani

Confezioni 2009


Utilizzo Utilizzo SartaniSartani

ASL Napoli 2 Nord 2009ASL Napoli 2 Nord 2009


Ad eccezione della maggiore incidenza di tosse secca persistenteassociata all’uso degli ACE inibitori, non esistono differenze significative tra ACE inibitori e sartani in termini di controllo della pressione arteriosa in pazienti:

� a basso rischio di mortalità,

� di incidenza di eventi cardiovascolari,

� di eventi avversi maggiori,

� di qualità della vita,

� di effetti su quadro lipidico,

� di controllo glicemico,

� in relazione alla massa e funzionalità ventricolare sinistra

Indicazioni terapeuticheIndicazioni terapeutiche


Obiettivi ASL Napoli 2 Nord 2010Obiettivi ASL Napoli 2 Nord 2010

� Consumi in numero confezioni:

- 60% sartani associati e non

- 40% ace inibitori associati e non

� All’interno della classe degli ace inibitori in associazione e non

almeno il 50% delle prescrizioni: ramipril

� All’ interno della classe dei sartani in associazione e non

almeno il 50% delle prescrizioni: losartan


� All’interno della classe delle statine almeno il 40% delle

prescrizioni deve essere a favore dei genericati.

� All’interno della classe degli inibitori di pompa protonica

incremento di almeno il 20% delle prescrizioni a favore dei

genericati.

Obiettivi ASL Napoli 2 Nord 2010Obiettivi ASL Napoli 2 Nord 2010


Progetto

A.R.Ca.

LA CAMPANIA

Rilevazione e gestione delle spesa farmaceutica per le ASL della Regione Campania

Monitoraggio spesa farmaceuticaMonitoraggio spesa farmaceutica


Distinta contabile Farmacia

Ricette

Disposizione pagamenti

per le ASL

Controllo formale e contabile

Immagini

Gestione CFA

Gestione differenze

contabili con farmacie

Monitoraggio

Monitoraggio spesa farmaceuticaMonitoraggio spesa farmaceutica


Flussi e Flussi e datawarehousedatawarehouse

Jan-08 01 - A.S.L. 01 - Berg amo REG IONE

FLAG GENERICO (BREVETTO DEC) # DDD / * 1000 Ass.l i pes. # D DD / * 1000 Ass .li pes.

ATC1 Equiv. TOT

% Y / Tot

Equiv TOT % Y / Tot

A - APPARATO GASTROINTESTINALE E METABOLISMO 1,0 01 2 ,188 45.75% 1,1 09 2 ,279 48 .65%

B - SANGUE ED ORGAN I EMOPOIETICI 1 21 1 ,718 7.06% 1 72 1 ,835 9 .36%

C - SISTEMA CA RD IOVA SCOLARE 4,2 42 9 ,484 44.73% 4,6 10 10 ,422 44 .23%

D - DERMATOLOGICI 7 45 15.36% 6 49 13 .14%

G - SISTEMA GENITO-URINARIO ED ORMONI SESSUALI 3 12 856 36.42% 3 31 926 35 .73%

H - PREPARATI ORMONALI SISTEMICI, ESCLUSI GLI ORM ON I 13 542 2.34% 6 561 1 .06%

J - ANTIMICROBICI GENERAL I PER USO SISTEMICO 4 57 687 66.43% 4 38 657 66 .74%

L - FARM ACI ANTINEOPLASTICI ED IMMUNOMODULATORI 41 121 34.05% 49 152 32 .39%

M - SISTEMA MUSCOLO-SCHELETRICO 4 67 683 68.34% 4 79 729 65 .70%

N - SISTEMA NERVOSO 5 55 1 ,075 51.68% 5 97 1 ,166 51 .20%

P - FARMACI ANTIPARASSITARI, INSETTICIDI E REPELLENTI 3 19 15.93% 2 17 11 .82%

R - SISTEMA RESPIRATORIO 1 14 974 11.72% 1 10 999 11 .05%

S - ORGAN I DI SENSO 60 276 21.58% 64 322 19 .88%

V - VARI 0 8 2.43% 0 7 2 .45%

Tot 7,3 92 18,674 39.58% 7,9 73 20 ,123 39 .62%

ScostamentiAnalisi

Alert


ReportingReporting

Monitoraggio

Previsto anche per le farmacie convenzionate


Il portaleIl portale

Farmaceutica Territoriale

Appropriatezza Prescrittiva

Controllo Spesa


LL’’analisi prescrittivaanalisi prescrittiva

Accesso al Portale ai Direttori di Distretto

Scheda Medico

AAA

Scheda Medico

BBB

Scheda Medico

CCC


Il controllo degli specialistiIl controllo degli specialisti

MEDICO M.G.

ASSISTITO

Prescrizione Suggerita

ASSISTITO

SPEC.STA OSPEDALIERO

E AMBULATORIALE

Prescrive la Terapia Modulistica definita

Copia Paziente

Copia ASL


Modulistica Modulistica SartaniSartani

Modulistica definita


Modulistica ACE InibitoriModulistica ACE Inibitori



Modulistica Modulistica

Inibitori di Pompa ProtonicaInibitori di Pompa Protonica



Modulistica StatineModulistica Statine



Ipertensione (C09)Ipertensione (C09)

% % dddddd LosartanLosartan 2010 ASL Napoli 2 Nord2010 ASL Napoli 2 Nord



andamento andamento LosartanLosartan per distretti 2010per distretti 2010



andamento andamento SartaniSartani per distretti 2010per distretti 2010


Controlli e deterrenzaControlli e deterrenza


Sciopero Sciopero FederfarmaFederfarma NapoliNapoli

dal 6 settembre al 6 ottobre 2010dal 6 settembre al 6 ottobre 2010


Progetto CAMOSCIOProgetto CAMOSCIO

Controllo Alternativo per il MOnitoraggio della Spesa in caso di SCIOpero delle Farmacie

ASSISTITO

Modulistica

Ritiro Farmaci Fustelle

Scontrino

Compila il modulo

Consegna modulistica

Controllo documentazione

ASLASL


Introduzione nuovi ticketIntroduzione nuovi ticket

e riordino esenzionie riordino esenzioni


Farmaceutica netta Farmaceutica netta

ASL Napoli 2 Nord 2010ASL Napoli 2 Nord 2010

Convenzionata netta pro capite Regione Campania 2009 €212,50

Convenzionata netta pro capite I trimestre 2010 ASL NA2 €186,64

Convenzionata netta pro capite 2010 ASL NA2 €166,86

Convenzionata netta II semestre 2010 ASL NA2 €148,38

Risparmio di Risparmio di €€ 20 20

milioni in 9 mesimilioni in 9 mesi


I risultati del I risultati del coachingcoaching organizzativoorganizzativo

� Trasferimento sulla realtà operativa della pratica di coaching appresa

durante il percorso

� Forte mobilitazione delle risorse coinvolte in termini di:

o Miglioramenti di processo e consolidamento di policy

o Attivazione sulle attività e sui risultati da conseguire (target di performance)

o Motivazione e appartenenza

� Messa a fuoco da parte degli individui delle proprie aree di forza ma anche, e

soprattutto, impegno nello sviluppare quelle di miglioramento (usando le

risorse proprie ed altrui a disposizione)

� Consolidamento di una cultura “potenziante”, fondata su ciò che c’è (e non

ciò che manca), sulla capacità di prendere iniziative che risolvono e aprono,

sul “piacere” di assumersi responsabilità


PubblicazioniPubblicazioni

� Schael, T. (2009). La distribuzione dei farmaci in Italia - governo della spesa farmaceutica, appropriatezza prescrittiva e maggiore servizio al cittadino. VoiceComNews, Iter, n. 3, p. 42-52

� Schael, T. (2009). Pharmaclick Punto Salute. E-HealthCare, Edisef, n. 2, p. 12-15

� Schael, T. (2009). Più servizi ai cittadini con meno spesa per la distribuzione dei farmaci. VoiceComNews, Iter, n. 1, p. 48-53

� Schael, T. (2009). Verso l’era della farmacia “on line”. E-Gov, Maggioli, n. 3, p. 61-63

� Schael, T. (2009). Sanità elettronica e servizi digitali al cittadino. VoiceComNews, Iter, n. 2, p. 47-54

� Schael, T. (2009). La distribuzione dei farmaci in Italia - governo della spesa farmaceutica, appropriatezza prescrittiva e maggioreservizio al cittadino. Iter, VoiceComNews, n. 3, luglio-settembre 2009: 42-52

� Schael, T. (2009). Sanità elettronica e servizi digitali al cittadino. Edisef, e-HealthCare, n. 3, luglio-settembre 2009: 22-29

� Schael, T. (2009). La farmacia di servizio: sportello integrato per prenotazioni, esami, referti, pagamento ticket e assistenza domiciliare. Iter, VoiceComNews, n. 4, ottobre-dicembre 2009: 60-62

� Schael, T. (2009). Supply chain management e logistica dei farmaci in Italia. Iter, Iged, n. 4, ottobre -dicembre 2009: 55-59

� Schael, T. (2009). La farmacia dei servizi. Edisef, e-HealthCare, n. 4, ottobre -dicembre 2009: 131-133


SitografiaSitografia

http:// www.napoli2nord.it

http://www.pharmaclickpuntosalute.it

http://www.buteraepartners.it/sanita_spesafarmaceutica_distribuzionefarmaci.htm

http://www.schael.it

http://www.linkedin.com/in/schael

http://www.slideshare.net/schael

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