Piermario rigoni controllo di gestione - rosso sicaniasc - bologna 10.07.2014

1

Piermario Rigoni 346 5293276 [email protected]

Bologna, 10 Luglio 2014

Controllo di gestione e

analisi degli investimenti

Piermario Rigoni – consulente

2


Fondo Xenia – Collaborazione apporto

Ratio Consulting - Senior Advisor

Luiss Business School – Executive MBA

Chia Laguna Resort S.p.A. – Financial Controller

Università degli studi di Padova – Ingegneria

Gestionale

Presentazione

1

REGOLAM EN TO D I GESTION E D EL

FON D O COM UN E D I IN V ESTIM EN TO I M M OBILIARE

D I TIPO CH IUSO

XEN IA

istituito e gestito da

SEREN ISSIM A S.G.R. S.P.A.

3


Agenda

Contabilità analitica

Reporting ed analisi scostamenti

Budget

Cenni di controllo di gestione

Breakeven Analysis

Analisi degli investimenti

4


Controllo di gestione

Il Controllo di gestione

E’ il processo attraverso il quale il management / imprenditore si accerta

che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia per

consentire il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti

Guida per il management e l’organizzazione e non come verifica

ispettiva

5



6



Processo logico

Fatturato

Occupazione

Tariffa

Costo food

Costo personale

GOP

Vendite

Assunzioni

Acquisti

Preparazioni pasti

Servizio al cliente

Report di vendita

Chiusure di magazzino

Cedolini paghe

Bollette utenze

Contabilità generale


Analisi scostamenti

Analisi per indici

Bilanci mensili

FCST

Azione manageriale

7



Strumenti

8


Agenda



Budget


Breakeven Analysis


9


Scopi fondamentali della contabilità analitica:

Corretta osservazione economica: consentire il

monitoraggio dell’efficienza aziendale

Programmazione: fornire informazioni necessarie alle

decisioni ed all’elaborazione dei programmi

Controllo: fornire informazioni necessarie alla

valutazione dei risultati ottenuti in relazione ai risultati

obbiettivo


Strumenti – Contabilità analitica

10


Perché la contabilità analitica si occupa di costi?

Strategia di prezzo: poiché il prezzo è determinato dal mercato,

chi ha costi inferiori ha profitti maggiori, ovvero posso vendere ad

una tariffa più bassa

Strategia di differenziazione: la differenziazione sarà una

strategia efficace solo se il differenziale di prezzo riconosciuto è

superiore al costo sostenuto per la differenziazione – ovvero se se

erogo un servizio migliore l’extra ricavo deve essere maggiore del

costo sostenuto



11


Caratteristiche: Non riguarda solo i costi ma anche i

ricavi, e mette in relazione gli uni con

gli altri (es: ricavi ristorazione / costo

food)

I costi oggetto di analisi non sono solo

quelli produttivi ma i costi totali

(manutenzioni, commerciali ecc.)

Non si limita ai valori effettivi, ma si

estenda anche alla stima di costi e ricavi

È in stretta relazione con tutti i sistemi

contabili e informativi aziendali

La digitalizzazione delle informazioni

velocizza e migliora il processo



Contabilità Analitica

Informazioni quantitative

Informazioni qualitativa

Contabilità generale

12


La tipica distinzione dei costi per natura, propria della contabilità

generale, deve essere integrata da altre distinzioni:

Costi FISSI e VARIABILI

Costi DIRETTI e INDIRETTI

Costi INDUSTRIALI, COMMECIALI, AMMINISTRATIVI, GENERALI

Costi CONTRAOLLABILI e NON CONTROLLABILI

Costi CONSUNTIVI e PREVENTIVI

Classificazioni di costo

13


La distinzione tra

COSTI FISSI E COSTI VARIABILI

Si basa sul comportamento dei costi al variare dei volumi di attività

dell’Albergo: più precisamente, sul loro grado di variabilità al variare

delle camere vendute / pasti serviti

COSTI FISSI COSTI VARIABILI

Tali costi NON VARIANO

al variare dell’occupazione /

livello di attività

Tali costi VARIANO

al variare dell’occupazione /


Costi

fissi

totali

Camere occupate /


Costi

Fissi

Y = K

Costi

variabili

totali

Camere occupate /


Costi

Variabil

i

Y = vx

14


COSTI TOTALI: l’aspetto grafico

e l’aspetto matematico

Costi totali

Camere occupate /


Costi

Fissi

Costi

Variabili

Costi totali

Y = K + vx

ove:

K rappresenta i costi fissi

v rappresenta il costo variabile unitario

x rappresenta le camere occupate

• I costi fissi restano invariati solo nell’ambito del periodo di riferimento e relativamente ai

volumi di attività considerati (nel lungo andare tutti i costi d’impresa variano)

• I costi fissi possono essere distinti in costi di struttura (tecnica, produttiva, commerciale, ecc.)

e costi programmati (derivanti dalle decisioni annuali della direzione); i primi variano in

funzione del volume, i secondi no.

• La variabilità dei costi fissi, nel senso sopra chiarito, si presenta “a scatti”.

• La variabilità dei costi variabili può seguire diversi andamenti (proporzionale, progressivo,

degressivo, regressivo).

• Alcuni costi possono assumere un andamento “semivariabile”.

15


COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI

COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI

Si basa sulla possibilità (e convenienza) di misurare oggettivamente il

consumo di un certo fattore produttivo per il servizio di riferimento

• E’ possibile (o conveniente) misurare in modo

oggettivo la quantità di fattore produttivo impiegata

• Esiste una relazione diretta tra quantità impiegata di

fattore ed il servizio: un costo diretto è dunque

sostenuto esclusivamente per uno specifico oggetto di

riferimento

•Si attribuiscono ai servizi (o ai centri,…) attraverso la

misurazione oggettiva del volume di fattore

impiegato, moltiplicando poi tale quantità per il

prezzo unitario del fattore

Formula: q * p

ove:

q= quantità di fattore impiegato

p= prezzo unitario del fattore

• Non è possibile (o non conveniente) misurare in

modo oggettivo la quantità di fattore produttivo

• Non esiste una relazione diretta tra quantità

impiegata di fattore e il servizio: un costo indiretto

è quindi relativo ad una pluralità di oggetti di

riferimento

•Dato che per essi non è possibile la misurazione

oggettiva, si attribuiscono ai prodotti (o ai centri,…)

mediante una ripartizione soggettiva, che è tale in

quanto richiede la scelta di uno, o più, criteri di

ripartizione

Formula:

Costo da ripartire/Base ripartizione * parte della

base riferita all’oggetto

16


LA RIPARTIZIONE DEI

COSTI INDIRETTI

Quando si deve ripartire una pluralità di costi indiretti, si può

procedere secondo due distinte modalità, in funzione del numero di

criteri alla base del calcolo:

Se si utilizza un unico criterio di ripartizione per tutti i costi indiretti da

ripartire, si opera la cosiddetta ripartizione dei costi SU BASE UNICA.

Quando, invece, allo scopo di affinare il calcolo e rendere quindi più

attendibile il risultato, si utilizzano diversi criteri di ripartizione,

ciascuno per un determinato gruppo omogeneo di costi da ripartire, si

opera la cosiddetta ripartizione dei costi SU BASE MULTIPLA.

17


COSTI INDIRETTI:

brevi considerazioni finali

I driver prescelti nella ripartizione su base multipla, per le diverse categorie

di costi comuni, riescono ad esprimere il contributo dato dai diversi fattori

produttivi alla realizzazione del prodotto, il risultato ottenuto con la seconda

metodologia è più attendibile del primo.

Nella ripartizione su base multipla gli elementi fondamentali, su cui incide la

discrezionalità (e la capacità) dell’operatore, sono essenzialmente due:

La suddivisione dell’insieme dei costi comuni in categorie omogenee;

La scelta di un idoneo driver per ciascuna di queste categorie.

18


TIPOLOGIE DI

CONTABILITA’ ANALITICA

In funzione delle configurazioni di costo utilizzate, si distingue fra due

grandi tipologie di contabilità analitica:

DIRECT COSTING FULL COSTING

Con tale espressione si indicano le

determinazioni quantitative basate sulle

prime due configurazioni di costo;

più in particolare:

Costo variabile

Direct Costing

Semplice

Costo primo

Direct Costing

Integrato

Con questa espressione, invece, si

indicano le determinazioni quantitative

basate sulla terza e sulla quarta

configurazione;

più in particolare:

Costo industriale

Full Costing

industriale

Costo complessivo

Full Costing

19


L’utilizzo di tale configurazione di costo ha l’obiettivo di evidenziare il

costo unitario del prodotto/servizio e quindi non si traduce,

generalmente, nella esplicitazione di un Conto Economico di contabilità

analitica.

La determinazione del costo pieno di prodotto può avvenire attraverso

tre distinte metodologie contabili:

IL FULL COSTING

Contabilità elementare (Contabilità senza centri

di costo)

Contabilità per centri di costo

Contabilità per attività (Activity Based Costing)

20


Nelle decisioni aziendali sono rilevanti fattori di carattere

strategico, motivazionale, competitivo ma non si può prescindere

da motivazioni di carattere economico

Costi per le decisioni

Definizione del problema

Generazione alternative

Misurazione effetti

monetari

Identificazione effetti non quantitativi

Selezione alternative

21


Possiamo distinguere tra:

Costi rilevanti o eliminabili: che variano da una soluzione all’altra

Costi irrilevanti o ineliminabili: ovvero che non variano tra una situazione e

l’altra. Qualora siano già stati sostenuti si parla di costi sommersi

I costi fissi possono essere di entrambi i tipi ma generalmente sono irrilevanti

Nell’analisi differenziale siamo interessati ai soli costi rilevanti ovvero:

Costi variabili

Costi fissi speciali perche possono essere eliminati o riallocati

I costi fissi comuni di solito non si modificano siamo interessati quindi al solo margine

di contribuzione di primo o secondo livello. Esamineremo tre casi:

① Scelte all’interno di un mix di prodotti

② Eliminazione di un servizio

③ Decisione di make o buy

Analisi differenziale

22


Ipotesi:

1) Aumento produzione di 1.000 coperti:

Scelgo MDC maggiore

2) Fatturato costante (fatturato totale 70.000):

Scelgo MDC % fatturato maggiore

3) Fattore limitante (m2 sala 5.000):

Scelgo MCD maggiore per fattore lim

Scelte di mix servizio

23


Ipotesi:

Costi fissi comuni rimangono spalmati su meno ricavi

I ricavi vengono eliminati: -70.000

I costi variabili vengono eliminati: +30.000

I costi fissi specifici saranno in parte eliminati ed in parte rimarranno, sarà

conveniente chiudere solo se i costi eliminabili saranno maggiori del margine di

contribuzione, ovvero 40.000

Chiusura Reparto

Benefici > costi CV + CFS

eliminabili > Ricavi

CFS eliminabili > Riacvi – CV

CFS eliminabili >

mdc

24


Ipotesi esternalizzazione pulizia camere, volume 1000 rn:

Benefici: costi variabili (30*1000) e costi fissi (22.000) = 52.000

Costi: costi variabili (45*1000) e costi fissi incrementali (10.000) = 55.000

Non conviene

In formule Cve*rn + CFinc < Cvi*rn + CFel

Posso anche trovare le rn di pareggio delle alternative:

rn = (CFel – CFinc)/(Cve- Cvi)

Make or Buy

25


Agenda



Budget


Breakeven Analysis


26


Definizione: Il budget è un programma di gestione tradotto in termini

economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager.

Quindi Serve a: Come guida verso il raggiungimento degli obbiettivi

Fatturato / occupazione / GOP

Simulare gli effetti economici e finanziari delle scelte di gestione

Quando apro o chiudo la stagione

Che standard adottare in relazione alle tariffe

Coordinare i responsabili dei reparti ed ad allineare gli obbiettivi

Evitare i conflitti tra i responsabili di reparto

Valutare, responsabilizzare e motivare il management sui risultati


Strumenti – Budget

27




Piano Pluriennale

Programma delle

vendite

Programma dei

Servizi

Programma

funzioni generali

BUDGET

Economico

Finanziario

Patrimoniale

Ricavi di vendita

Costi commerciali

Costi dei servizi

Costi amministrativi,

generali, di

manutenzione

Fabbisogni di capitale

fisso e circolante

28


I punti critici nel processo di definizione del budget sono:

La fissazione degli obbiettivi ( camere occupate, tariffa

media, Departimental profit, mol)

Scelta delle azioni più idonee al loro raggiungimento

Il momento della verifica, ovvero della stesura dei numeri

è un fatto puramente tecnico



29



Strumenti – Budget Commerciale

Budget Commerciale

Budget dei costi Budget Delle vendite

Volumi di

vendita (camere

occupate,

coperti, accessi

alla spa)

Ricavi ( Tariffa

media, Coperto

medio, )

Deve riflettere un preciso piano di

marketing, con indicazione della

strategia di comunicazione, della

strategia distributiva,

dell’allocazione delle risorse ad ogni

attività.

Deve prevedere anche le tempistiche

di dilazione concesse ai clienti, in

quanto questo influenza le necessità

di capitale circolante

30


E’ il punto di partenza in quanto tutti i ricavi ed i costi variabili

dipendono in ultima analisi dall’occupazione delle camere.

Per definire il budget delle camere sono auspicabili / necessarie

le seguenti analisi: Analisi critica sull’andamento Storico:

Benchmark prodotto

Benchmark percezione clienti (tripadvisor..)

Benchmark Prezzo

Come è stata la politica di vendita

Come posso migliorare

Come è andata la destinazione nel suo complesso

Come sono andati i miei concorrenti

Possibili scenari futuri

Cosa mi chiedono i clienti

Quali saranno le condizioni di mercato macro e micro

economiche

Quali cambiamenti avrò sul prodotto

Quali presumibili mosse faranno i miei concorrenti

Quale strategia intendo utilizzare



31


Definizione del pricing per:

Tipologia di camera

Periodo

canale distributivo

Definizione della politica degli sconti

Definizione dell’occupazione della struttura

Definizione del mix di clientela

Obbiettivo di tariffa media

Calcolo dei ricavi camere

Definizione degli obbiettivi spesa media in

extra

Calcolo dei ricavi extra

Calcolo dei ricavi totali



32



Strumenti – Budget Servizi

Budget Dei servizi o di

produzione

Budget Organico

operativo Budget Costi variabili

Necessità di disporre dei costi

stand unitari (coto per camera

occupata) Es: lavanderia, linea

di cortesia, cibo bevande,

consumi variabili di utenze

Moltiplicando il costo Standard

per il numero di camere

occupate si ottiene il costo

totale

Necessità di definire la politica

delle scorte

Necessità di definire gli

standard di servizio

Impegno dei responsabili di

reparto sui livelli di prestazione

erogati

Definizione delle retribuzioni

lorde perle figure richieste

Definizione numerica degli

organici ( date di ingresso e

uscita)

Calcolo del costo azienda

previsto

33



Strumenti – Budget costi generali

Budget dei costi

generali

Budget Direzione generale

Budget amministrazione

finanza e controllo

Budget risorse umane

Budget manutenzioni

Budget Sistemi informativi

Questa tipologia di Budget hanno

un comune denominatore per la

presenza di:

Costi discrezionali, che sono

oggetto di negoziazione (

consulenze, formazione,

manutenzioni)

Costi vincolati, per i quali la

capacità di controllo della

direzione è minima: tassa sui

rifiuti, tasse locali, parte fissa

delle utenze ecc..

34



Strumenti – Budget Investimenti

Budget degli

investimenti

Investimenti in

capitale circolante

Investimenti in

Capitale Fisso

Determinano costi di natura

pluriennale (Ammortamenti)

devono per ciò far parte di un

piano strategico.

Riguardano tutte le aree

aziendali e devono essere

oggetto di analisi di natura

tecnica e finanziaria

Possono essere investimenti di:

Sostituzione

Razionalizzazione

Espansione

Ricerca e sviluppo

Si tratta essenzialmente di

utilizzi di capitale per:

Aumento delle scorte

Crediti commerciali ( al

netto dei debiti

commerciali

35



Strumenti – Budget Economico

Il budget economico deriva dal consolidamento dei budget settoriali, per

l’inserimento degli oneri finanziari devo attendere la stesura del budget

finanziario

Budget Commerciale

Budget Dei servizi o di

produzione

Budget dei costi

generali

36


Il budget finanziario permette di verificare come l’azienda finanzia le proprie necessità

operative e di investimento con mezzi propri e di conseguenza in quale misura sarà necessario

ricercare fonti esterne di capitale ( Capitale di rischio o di credito)


Strumenti – Budget Finanziario

Budget Finaziario

Budget di tesoreria Prospetto Fonti

impieghi

Considera le uscite del periodo:

Investimenti in capitale fisso

Investimenti in capitale

circolante

Pagamento dei debiti

Rimborso capitale di rischio

Considera le entrate del periodo:

Autofinanziamento

Capitale di rischio

Capitale di debito

Disinvestimenti in capitale

fisso o circolante

Mentre il prospetto delle fonti e

degli impieghi permette di valutare

la fattibilità del piano considerato

Il budget di tesoreria consente di

conoscere il susseguirsi delle

entrate e delle uscite nel periodo

considerato

37



Strumenti – Budget Patrimoniale

Rappresenta la situazione patrimoniale dell’azienda alla fine del periodo

considerato

38


Agenda



Budget


Breakeven Analysis


39


Verifica, durante il periodo di budget, il grado di raggiungimento degli obiettivi

fissati

Si realizza mediante il confronto tra i dati a consuntivo e i dati a budget

Modalità con cui si attua il meccanismo di feed-back del processo di controllo

Parte più significativa del reporting aziendale e richiede, al fine di intervenire

tempestivamente per correggere anomalie, un’articolazione temporale “breve”

(es.: report mensili) e per centri di responsabilità

L’analisi può evidenziare, in itinere, fatti nuovi che possono comportare

aggiornamenti alla previsione a finire

L’analisi deve riferirsi sia alla dimensione economica (costi-ricavi) sia a quella

finanziaria (entrate-uscite di moneta) e patrimoniale (fabbisogno di capitale-fonti

di copertura)

Si attua in 4 fasi: I. Confronto tra budget e consuntivo e determinazione degli scostamenti globali

II. Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari

III. Individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità

IV. Definizione dei provvedimenti correttivi da prendere in caso di disfunzioni gestionali


Strumenti – Analisi scostamenti

40




Budget

Consuntivo

Rb = camere occupate budget x tariffa media budget

Rc = camere occupate x tariffa media

Lo scostamento dei ricavi (Rb – Rc) dipende da:

Scostamento nelle camere occupate

Scostamento nella tariffa di vendita

Definisco quindi un delta volume camere come:

Rb - (camere occupate consuntivo x Tariffa media budget)

Definisco quindi un delta tariffa come:

(camere occupate consuntivo x Tariffa media budget) - Rc

41




42


Budget

Consuntivo

Cb = camere occupate budget x Consumo materia budget x Prezzo Budget

Cc = camere occupate Consuntivo x Consumo materia consuntivo x Prezzo Consuntivo

Lo scostamento dei ricavi (Cb – Cc) dipende da:

Scostamento nelle camere occupate (Volume)

Scostamento del consumo (Efficienza)

Scostamento nella tariffa di vendita (Prezzo)

Definisco quindi un delta volume camere come:

Cb - (camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo

Budget )

Definisco quindi un delta efficienza camere come:

(camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo Budget )

- (camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo

Budget )

Definisco quindi un delta tariffa come:

(camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo

Budget ) - Cc



43




44


ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

Mix di ricavi

L’analisi riguarda i centri di ricavo:

2 situazioni:

Vendita di un solo

prodotto

Vendita di una pluralità

di servizi

Lo scostamento globale dei ricavi dipende da:

• Scostamento nei VOLUMI di vendita (+/-)

• Scostamento di PREZZO di vendita (+/-)

• Scostamento di MIX (in quanto questo costituisce un preciso obiettivo da

conseguire)

45



Mix di ricavi

Un esempio numerico

Si suppongano i seguenti dati relativi a camere e F&B

46


Se ci limitassimo a calcolare lo scostamento di volume (lordo), senza determinare il

diverso mix, avremmo:

1) Lo scostamento di volume (lordo)


Mix di ricavi

47


Il precedente scostamento di volume (lordo) in realtà è ulteriormente scomponibile

per tenere conto del mutato mix di vendita.

Infatti, dal confronto:

Emerge una modificazione del mix di vendita che può avere per l’azienda effetti

positivi o negativi a seconda della diversa redditività dei due modelli

È pertanto necessario scomporre lo scostamento di volume lordo nei due scostamenti

seguenti: scostamento di volume netto e scostamento di mix

In particolare:

ΔVOL. LORDO = ΔVOL. NETTO ΔMIX +


Mix di ricavi

48


1a) Lo scostamento di volume netto


Mix di ricavi

1b) Lo scostamento di mix

49


2) Lo scostamento di prezzo


Mix di ricavi

Scostamento Totale

50


Agenda



Budget


Breakeven Analysis


51


• Il breackeven point di una

struttura alberghiera è il

livello di ricavi al quale i

ricavi generati dalla proprietà

eguagliano i relativi costi

totali.

• Però la maggior parte delle

strutture desiderano fare

molto meglio che eguagliare i

costi

• L’analisi di breakeven serve

quale punto di riferimento per

i manager per guidare le

attività quotidiane.

Breakeven Analysis

MODULO 7- Introduzione all’analisi dei costi

19 / 29

Analisi CVR: la logica di fondo

Un'altra modalità di calcolo mira invece a determinare direttamente il fatturato di

equilibrio: definiamo ß=v/p (rappresenta l'incidenza del costo variabile sul prezzo di vendita,

per cui 1-ß =1- v/p=(p-v)/p rappresenterà l'incidenza del margine di contribuzione unitario sul

prezzo)

CVT (costi variabili totali)= v*Q=v/p*(p*Q)=ßxRT

Nel punto di pareggio abbiamo RT*=CT=CVT+CFT= ßxRT*+K

da cui

Formula

52


Breakeven Analysis

Euro

Attività

Profitto

Perdita

Costi

Fissi

Costi

Variabili

Costi

Totali

Ricavi Totali

Breakeven Point

La formula per determinare il BEP (in termini di fatturato):

Costi fissi

Margine di contribuzione percentuale

53


• Per determinare il BEP è necessario determinare i costi fissi e il margine

di contribuzione

• Le operations alberghiere hanno 3 tipi di costi:

Fissi: rimangono costanti, nel breve periodo, al variare dell’attività :

Affitti / Leasing

IMU

Ammortamenti

Assicurazioni

Variabili: variano in maniera proporzionale al volume dell’attività:

Food / Beverage

Linea di cortesia

Materiali di pulizia

Misti: rappresentano una parte fissa e una variabile:

Utenze

Breakeven Analysis

54


Il margine di contribuzione percentuale è la percentuale di qualsiasi euro di

ricavo che è disponibile per coprire i costi fissi.

Viene calcolato come:

Ricavi totali – costi variabili

Ricavi totali

Breakeven Analysis

Esempio:

Margine di contribuzione % = 67.000/170.000 = 39,41%

BEP = (47.000+2.000+3.000+5.000)/39,41% = 144.626

55


• La relazione può fornire anche il livello di fatturato richiesto per il

raggiungimento di un utile obbiettivo:

Costi fissi + utile obbiettivo

Margine di contribuzione %

I ricavi possono essere scomporti in due componenti fondamentali:

Camere occupate ( RS)

Tariffa media (ARR)

RS x ARR = (Costi fissi + Utile)

Margine di contribuzione %

Breakeven Analysis

56


I limiti superiori sono: Per le camere occupate: la disponibilità

Per la tariffa: la massima tariffa che può assorbire il mercato

Posso in questo modo determinare la tariffa minima che mi permette di

raggiungere il punto di pareggio (o l’utile obbiettivo):

Costo variabile unitario = Costi variabili / camere occupate = (20.000+45.000+38.000)/5.000 = 20,6

Costo fisso unitario su disponibilità totale = Costi fissi / disponibilità =

(47.000+2.000+5000+3.000)/7.2000 = 7,9

Tariffa minima di vendita = 28,5

Breakeven Analysis

57


Dalla formula precedente posso quindi determinare

La tariffa minima data una certa occupazione:

ARR BEP = (Costi fissi/ MdC %) / Camere occupate

Il livello di occupazione da raggiungere data una determinata

tariffa

Camere occupate BEP = (Costi fissi/ MdC %) / ARR

Breakeven Analysis

58


Gli studi economici ci dicono che in concorrenza

perfetta il prezzo di equilibrio è rappresentato dal

livello dei costi variabili unitari

Per un albergo non è possibile in quanto la capacità

ricettiva della struttura è limitata

Però una volta raggiunta la copertura dei costi fissi

posso utilizzare come prezzo limite sotto il quale non

andare il costo variabile unitario (nell’esempio

precedente il 20,6 euro)

Breakeven Analysis

59


La distinzione dei costi tra fissi e variabili permette lo studio della LEVA

OPERATIVA, cioè della sensibilità del reddito operativo al variare dei

Ricavi

Grado di leva operativa = Departimental profit / Reddito Operativo

Indica quante volte la variazione percentuale

prevista del fatturato si trasmetterà sulla

variazione percentuale del reddito operativo

Breakeven Analysis

Leva operativa

60


Sia dato il seguente Conto Economico di un’impresa:

Vendite 1.000

Costi variabili 600

M. C. 400

Costi fissi 300

R. O. 100

Se ipotizziamo un incremento dei volumi delle vendite del 20%, abbiamo:

Vendite 1.200 +20%

Costi variabili 720 +20%

M. C. 480 +20%

Costi fissi 300 -

R. O. 180 +80%

Osserviamo che il reddito operativo aumenta dell’80%, cioè 4 volte di più

rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che:

GLO = MC / RO = 400 / 100 = 4

Breakeven Analysis

Leva operativa

61

Piermario Rigoni 346 5293276 [email protected] 61

Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.:

Vendite 1.000

Costi variabili 600

M. C. 400

Costi fissi 300

R. O. 100

Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo che:

Vendite 1.200

Costi variabili 720

M. C. 480

Costi fissi 300

R. O. 180

Il R.O.S. aumenta perché si riduce l’incidenza dei costi fissi (infatti il tasso di

contribuzione rimane inalterato al 40 %)

R.O.S. = 10%

R.O.S. = 15%

Breakeven Analysis

Leva operativa

62


Immaginiamo ora il Conto Economico di un’impresa concorrente che abbia lo stesso

livello di vendite e lo stesso reddito operativo di partenza, ma con una diversa

struttura di costi:

Vendite 1.000

Costi variabili 300

M. C. 700

Costi fissi 600

R. O. 100

Se ipotizziamo il medesimo incremento del volume delle vendite del 20%, abbiamo:

Vendite 1.200 +20%

Costi variabili 360 +20%

M. C. 840 +20%

Costi fissi 600 -

R. O. 240 +140%

Osserviamo che il reddito operativo aumenta del 140%, cioè 7 volte di più

rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che:

GLO = MC / RO = 700 / 100 = 7

Breakeven Analysis

Leva operativa

63


Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.:

Vendite 1.000

Costi variabili 300

M. C. 700

Costi fissi 600

R. O. 100

Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo

che :

Vendite 1.200

Costi variabili 360

M. C. 840

Costi fissi 600

R. O. 240

In questo secondo caso il R.O.S. aumenta di più rispetto al caso precedente

per la maggiore presenza dei costi fissi, a parità di altre condizioni

R.O.S. = 10%

R.O.S. = 20%

Breakeven Analysis

Leva operativa

64

Piermario Rigoni 346 5293276 [email protected] 64

La seconda impresa ha un maggior grado di leva operativa e quindi è più

sensibile, in termini di reddito operativo, alle variazione del volume di vendita.

Ciò è dovuto ad una maggiore incidenza dei costi fissi rispetto ai costi

variabili, cioè ad una maggiore rigidità della struttura economica.

La leva operativa misura dunque il RISCHIO OPERATIVO,che si traduce in una

maggiore capacità di sfruttare l’espansione delle vendite, ma anche in una più

elevata vulnerabilità nel caso di contrazione delle stesse.

Si noti però che meccanismo della leva operativa, per agire nelle modalità sopra

indicate, richiede che siano soddisfatte due condizioni:

che resti immutato il grado di efficienza dell’impresa (cioè l’incidenza dei

costi variabili);

che non vi siano variazioni di capacità produttiva (in modo che non ci siano

“scatti” dei costi fissi).

Breakeven Analysis

Leva operativa

65


Agenda



Budget


Breakeven Analysis


66


Obbiettivo delle decisioni di investimento è trovare attività reali il cui

valore sia maggiore del loro costo

Analisi degli Investimenti

Come misuriamo il valore?

Casch Flow Tasso di sconto Valore Attuale netto

Il valore di una attività è il valore attuale (di

oggi) dei flussi di cassa che tale attività genererà

nel futuro

67


Lo scopo dell’analisi è quello di evidenziare e selezionare gli

investimenti che generano valore

La tecnica più utilizzata è nota come Valore Attuale Netto (Van o

NPV) dei flissi di cassa. I principi fondamentali sono:

Un euro oggi è preferibile (vale di più) di un euro domani

Un euro sicuro è preferibile (vale di più) di un euro rischioso

Ovvero

VA0 = Ft / (1+i)t

Dove:

Ft = flusso di cassa al tempo

i = tasso di sconto


68


Il valore attuale (cioè di oggi) di 121 euro percepiti tra due anni, al

10% è:

VA0 = 121 / (1+10%)2 = 100

Ovvero 121 euro percepiti tra due anno equivalgono a 100 adesso.

In generale avendo più flussi di cassa tutti possono essere riportati

tramite la formula precedente al tempo 0 ed essere sommati:

VA0 = F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n


69


Una rendita perpetua (perpetuity) è un flusso di cassa che viene

percepito per sempre ( ad esempio una volta l’anno)

Anche qui esiste una formula per attualizzare tali flussi di cassa:

VA0 = Fc/i

Dove:

Ft = flusso di cassa costante

i = tasso di sconto

Il Valore attuale netto di in progetto si ottiene sottraendo dai flussi

di cassa generati il valore dell’investimento iniziale

VAN = -I0+ F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n


La regola empirica molto semplice è che si selezionano solo

progetti che hanno VAN positivo

70


Il van deve essere espresso in termini di flussi di cassa e non di utile,

ovvero la semplice differenza tra quanto incassato e quanto pagato

Non vanno considerati i costi sommersi, ovvero quelli già sostenuti per

esempio per la valutazione, la progettazione (ho già speso tanti soldi vado

avanti altrimenti li butto)

Al nuovo progetto non vanno imputati parti di costi comuni che comunque

sarebbero sostenuti, almeno che non li generi in via incrementale

Vanno considerati i costi opportunità, sono mancati ricavi derivanti

dall’uso di risorse che sono state allocate al nuovo progetto

Nella determinazione dei flussi di cassa attenzione alle variazioni di

capitale circolante netto

Nei flussi di cassa non vanno considerati gli interessi in quanto sono una

una voce che compone il tasso di sconto


71


Il tasso di sconto è determinato in base al metodo del WACC (

costo medio ponderato del capitale) per riflettere:

Il modo in cui il progetto è finanziato

Il beneficio fiscale derivante dal debito

Il WACC ( costo medio ponderato del capitale) è la media

ponderata dei rendimenti delle due principali fonti di

finanziamento il capitale ( equity) ed il debito, quest’ultimo

depurato dal beneficio fiscale (Tc) che comporta, con pesi

rispettivamente uguali al rapporto di capitalizzazione ed al

rapporto di indebitamento:

WACC = re x (E/(E+D)) +rdx(i-Td)x(D/(E+D))


72


Ing. Piermario Rigoni

Piazza costituzione 21

09125 Cagliari

Cell. 346 5293276

Mail: [email protected]

Grazie

Piermario rigoni controllo di gestione - rosso sicaniasc - bologna 10.07.2014

Documents

Transcript of Piermario rigoni controllo di gestione - rosso sicaniasc - bologna 10.07.2014