Controllo di gestione e analisi degli investimenti - Piermario Rigoni - WHR Destination Sicilia 2013

1

Piermario Rigoni� 346 5293276 � [email protected]

WW HH RR

Cefalù, 24 Ottobre 2013

Controllo di gestione e analisi degli investimenti

� Piermario Rigoni – consulente

2


WW HH RR

� Fondo Xenia – Collaborazione apporto

� Ratio Consulting - Senior Advisor

� Luiss Business School – Executive MBA

� Chia Laguna Resort S.p.A. – Financial Controller

� Università degli studi di Padova – Ingegneria Gestionale

Presentazione

3


WW HH RRAgenda

Contabilità analitica

Reporting ed analisi scostamenti

Budget

Cenni di controllo di gestione

Breakeven Analysis

Analisi degli investimenti

4


WW HH RRControllo di gestione

Il Controllo di gestione

E’ il processo attraverso il quale il management / imprenditore si accerta che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia per

consentire il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti

Guida per il management e l’organizzazione e non come verifica ispettiva

5


WW HH RRControllo di gestione

6


WW HH RRControllo di gestioneProcesso logico

� Fatturato� Occupazione � Tariffa� Costo food� Costo personale� GOP

� Vendite� Assunzioni � Acquisti� Preparazioni pasti� Servizio al cliente

� Report di vendita� Chiusure di magazzino � Cedolini paghe� Bollette utenze� Contabilità generale� Contabilità analitica

� Analisi scostamenti� Analisi per indici� Bilanci mensili� FCST

� Azione manageriale

7


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti

8


WW HH RRAgenda



Budget


Breakeven Analysis


9


WW HH RR

Scopi fondamentali della contabilità analitica:

� Corretta osservazione economica: consentire il monitoraggio dell’efficienza aziendale

� Programmazione: fornire informazioni necessarie alle decisioni ed all’elaborazione dei programmi

� Controllo: fornire informazioni necessarie alla valutazione dei risultati ottenuti in relazione ai risultati obbiettivo

Controllo di gestioneStrumenti – Contabilità analitica

10


WW HH RR

Perché la contabilità analitica si occupa di costi?

� Strategia di prezzo: poiché il prezzo è determinato dal mercato, chi ha costi inferiori ha profitti maggiori, ovvero posso vendere ad una tariffa più bassa

� Strategia di differenziazione: la differenziazione sarà una strategia efficace solo se il differenziale di prezzo riconosciuto è superiore al costo sostenuto per la differenziazione – ovvero se se erogo un servizio migliore l’extra ricavo deve essere maggiore del costo sostenuto


11


WW HH RR

Caratteristiche:� Non riguarda solo i costi ma anche i

ricavi, e mette in relazione gli uni con gli altri (es: ricavi ristorazione / costo food)

� I costi oggetto di analisi non sono solo quelli produttivi ma i costi totali (manutenzioni, commerciali ecc.)

� Non si limita ai valori effettivi, ma si estenda anche alla stima di costi e ricavi

� È in stretta relazione con tutti i sistemi contabili e informativi aziendali

� La digitalizzazione delle informazioni velocizza e migliora il processo


Contabilità Analitica

Informazioni quantitativeInformazioni quantitative

Informazioni qualitativa

Informazioni qualitativa

Contabilità generale

Contabilità generale

12


WW HH RRAgenda



Budget


Breakeven Analysis


13


WW HH RR

Definizione:� Il budget è un programma di gestione tradotto in termini

economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager.

Quindi Serve a:� Come guida verso il raggiungimento degli obbiettivi

� Fatturato / occupazione / GOP

� Simulare gli effetti economici e finanziari delle scelte di gestione� Quando apro o chiudo la stagione

� Che standard adottare in relazione alle tariffe

� Coordinare i responsabili dei reparti ed ad allineare gli obbiettivi� Evitare i conflitti tra i responsabili di reparto

� Valutare, responsabilizzare e motivare il management sui risultati

Controllo di gestioneStrumenti – Budget

14


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti – Budget

Piano Pluriennale

Programma delle vendite

Programma delle vendite

Programma dei Servizi

Programma dei Servizi

Programma funzioni generali

Programma funzioni generali

BUDGETEconomicoFinanziario

Patrimoniale

Ricavi di venditaCosti commerciali

Costi dei servizi

Costi amministrativi, generali, di manutenzione

Fabbisogni di capitale fisso e circolante

Fabbisogni di capitale fisso e circolante

15


WW HH RR

I punti critici nel processo di definizione del budget sono:

� La fissazione degli obbiettivi ( camere occupate, tariffa media, Departimental profit, mol)

� Scelta delle azioni più idonee al loro raggiungimento

Il momento della verifica, ovvero della stesura dei numeri è un fatto puramente tecnico

Controllo di gestioneStrumenti – Budget

16


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti – Budget Commerciale

Budget Commerciale

Budget dei costiBudget Delle vendite

Volumi di vendita (camere

occupate, coperti, accessi

alla spa)

Ricavi ( Tariffa media, Coperto

medio, )

� Deve riflettere un preciso piano dimarketing, con indicazione dellastrategia di comunicazione, dellastrategia distributiva,dell’allocazione delle risorse ad ogniattività.

� Deve prevedere anche le tempistichedi dilazione concesse ai clienti, inquanto questo influenza le necessitàdi capitale circolante

17


WW HH RR

� E’ il punto di partenza in quanto tutti i ricavi ed i costi variabilidipendono in ultima analisi dall’occupazione delle camere.

� Per definire il budget delle camere sono auspicabili / necessarie le seguenti analisi:

� Analisi critica sull’andamento Storico:� Benchmark prodotto� Benchmark percezione clienti (tripadvisor..)� Benchmark Prezzo� Come è stata la politica di vendita� Come posso migliorare� Come è andata la destinazione nel suo complesso� Come sono andati i miei concorrenti

� Possibili scenari futuri� Cosa mi chiedono i clienti� Quali saranno le condizioni di mercato macro e micro

economiche� Quali cambiamenti avrò sul prodotto� Quali presumibili mosse faranno i miei concorrenti� Quale strategia intendo utilizzare

Controllo di gestioneStrumenti – Budget Commerciale

18


WW HH RR

� Definizione del pricing per:

� Tipologia di camera

� Periodo

� canale distributivo

� Definizione della politica degli sconti

� Definizione dell’occupazione della struttura

� Definizione del mix di clientela

� Obbiettivo di tariffa media

� Calcolo dei ricavi camere

� Definizione degli obbiettivi spesa media in extra

� Calcolo dei ricavi extra

� Calcolo dei ricavi totali

Controllo di gestioneStrumenti – Budget Commerciale

19


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti – Budget Servizi

Budget Dei servizi o di produzione

Budget Organico operativo

Budget Organico operativo

Budget Costi variabili

� Necessità di disporre dei costi stand unitari (coto per camera occupata) Es: lavanderia, linea di cortesia, cibo bevande, consumi variabili di utenze

� Moltiplicando il costo Standard per il numero di camere occupate si ottiene il costo totale

� Necessità di definire la politica delle scorte

� Necessità di definire gli standard di servizio

� Impegno dei responsabili di reparto sui livelli di prestazione erogati

� Definizione delle retribuzioni lorde perle figure richieste

� Definizione numerica degli organici ( date di ingresso e uscita)

� Calcolo del costo azienda previsto

20


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti – Budget costi generali

Budget dei costi generali

Budget Direzione generale

Budget amministrazione finanza e controllo

Budget risorse umane

Budget manutenzioni

Budget Sistemi informativi

Questa tipologia di Budget hanno un comune denominatore per la presenza di:

�Costi discrezionali, che sono oggetto di negoziazione ( consulenze, formazione, manutenzioni)

�Costi vincolati, per i quali la capacità di controllo della direzione è minima: tassa sui rifiuti, tasse locali, parte fissa delle utenze ecc..

21


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti – Budget Investimenti

Budget degli investimenti

Investimenti in capitale circolante

Investimenti in capitale circolante

Investimenti in Capitale FissoInvestimenti in Capitale Fisso

� Determinano costi di natura pluriennale (Ammortamenti) devono per ciò far parte di un piano strategico.

� Riguardano tutte le aree aziendali e devono essere oggetto di analisi di natura tecnica e finanziaria

� Possono essere investimenti di:� Sostituzione� Razionalizzazione� Espansione� Ricerca e sviluppo

� Si tratta essenzialmente di utilizzi di capitale per:

� Aumento delle scorte� Crediti commerciali ( al

netto dei debiti commerciali

22


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti – Budget Economico

Il budget economico deriva dal consolidamento dei budget settoriali, perl’inserimento degli oneri finanziari devo attendere la stesura del budgetfinanziario

Budget CommercialeBudget Dei servizi o di

produzione

Budget dei costi generali

23


WW HH RR

� Il budget finanziario permette di verificare come l’azienda finanzia le proprie necessitàoperative e di investimento con mezzi propri e di conseguenza in quale misura sarà necessarioricercare fonti esterne di capitale ( Capitale di rischio o di credito)

Controllo di gestioneStrumenti – Budget Finanziario

Budget Finaziario

Budget di tesoreriaProspetto Fonti

impieghiProspetto Fonti

impieghi� Considera le uscite del periodo:

� Investimenti in capitale fisso� Investimenti in capitale

circolante� Pagamento dei debiti� Rimborso capitale di rischio

� Considera le entrate del periodo:� Autofinanziamento� Capitale di rischio� Capitale di debito� Disinvestimenti in capitale

fisso o circolante

� Mentre il prospetto delle fonti e degli impieghi permette di valutare la fattibilità del piano considerato

� Il budget di tesoreria consente di conoscere il susseguirsi delle entrate e delle uscite nel periodo considerato

24


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti – Budget Patrimoniale

� Rappresenta la situazione patrimoniale dell’azienda alla fine del periodoconsiderato

25


WW HH RRAgenda



Budget


Breakeven Analysis


26


WW HH RR

� Ha lo scopo di misurare tempestivamente l’andamento della gestione aziendale

� In buon sistema di reporting attraverso la lettura di pochi dati deve dare l’indicazione dell’andamento aziendale

� Le informazioni essenziali che deve contenere sono per ogni voce significativa con riferimento al budget: � Andamento nel periodo considerato

� Budget previsto per il periodo

� Andamento periodo considerato anno precedente� Evidenza degli scostamenti tra periodo in corso e budget

� Evidenza degli scostamenti tra periodo in corso e anno precedente

� Proiezione (Forecast) alla fine dell’esercizio considerato

� Budget del periodo totale

� Risultato esercizio precedente� Evidenza degli scostamenti tra proiezione e budget

� Evidenza degli scostamenti tra proiezione ed anno precedente

Controllo di gestioneStrumenti – Reportistica

27


WW HH RR

� Verifica, durante il periodo di budget, il grado di raggiungimento degli obiettivi fissati

� Si realizza mediante il confronto tra i dati a consuntivo e i dati a budget

� Modalità con cui si attua il meccanismo di feed-back del processo di controllo

� Parte più significativa del reporting aziendale e richiede, al fine di intervenire tempestivamente per correggere anomalie, un’articolazione temporale “breve” (es.: report mensili) e per centri di responsabilità

� L’analisi può evidenziare, in itinere, fatti nuovi che possono comportare aggiornamenti alla previsione a finire

� L’analisi deve riferirsi sia alla dimensione economica (costi-ricavi) sia a quella finanziaria (entrate-uscite di moneta) e patrimoniale (fabbisogno di capitale-fonti di copertura)

� Si attua in 4 fasi:I. Confronto tra budget e consuntivo e determinazione degli scostamenti globali

II. Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari

III. Individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità

IV. Definizione dei provvedimenti correttivi da prendere in caso di disfunzioni gestionali

Controllo di gestioneStrumenti – Analisi scostamenti

28


WW HH RRControllo di gestioneStrumenti – Analisi scostamenti

Budget

Consuntivo

Rb = camere occupate budget x tariffa media budget

Rc = camere occupate x tariffa media

Lo scostamento dei ricavi (Rb – Rc) dipende da:� Scostamento nelle camere occupate� Scostamento nella tariffa di vendita

Definisco quindi un delta volume camere come:Rb - (camere occupate consuntivo x Tariffa media budget)

Definisco quindi un delta tariffa come:(camere occupate consuntivo x Tariffa media budget) - Rc

29


WW HH RR

Budget

Consuntivo

Cb = camere occupate budget x Consumo materia budget x Prezzo Budget

Cc = camere occupate Consuntivo x Consumo materia consuntivo x Prezzo Consuntivo

Lo scostamento dei ricavi (Cb – Cc) dipende da:� Scostamento nelle camere occupate (Volume)� Scostamento del consumo (Efficienza)� Scostamento nella tariffa di vendita (Prezzo)

Definisco quindi un delta volume camere come:Cb - (camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo Budget )Definisco quindi un delta efficienza camere come:(camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo Budget )- (camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo Budget )Definisco quindi un delta tariffa come:(camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo Budget ) - Cc

Controllo di gestioneStrumenti – Analisi scostamenti

30


WW HH RRAgenda



Budget


Breakeven Analysis


31


WW HH RR

• Il breackeven point di una struttura alberghiera è il livello di ricavi al quale i ricavi generati dalla proprietà eguagliano i relativi costi totali.

• Però la maggior parte delle strutture desiderano fare molto meglio che eguagliare i costi

• L’analisi di breakeven serve quale punto di riferimento per i manager per guidare le attività quotidiane.

Breakeven Analysis

32


WW HH RRBreakeven Analysis

Euro

Attività

Profitto

Perdita

Costi Fissi

Costi Variabili

Costi Totali

Ricavi Totali

Breakeven Point

La formula per determinare il BEP (in termini di fatturato):Costi fissi

Margine di contribuzione percentuale

33


WW HH RR

• Per determinare il BEP è necessario determinare i costi fissi e il margine di contribuzione

• Le operations alberghiere hanno 3 tipi di costi:

� Fissi: rimangono costanti, nel breve periodo, al variare dell’attività :

� Affitti / Leasing

� IMU

� Ammortamenti

� Assicurazioni

� Variabili: variano in maniera proporzionale al volume dell’attività:

� Food / Beverage

� Linea di cortesia

� Materiali di pulizia

� Misti: rappresentano una parte fissa e una variabile:

� Utenze

Breakeven Analysis

34


WW HH RR

Il margine di contribuzione percentuale è la percentuale di qualsiasi euro di ricavo che è disponibile per coprire i costi fissi.

Viene calcolato come:

Ricavi totali – costi variabili

Ricavi totali

Breakeven Analysis

Esempio:

Margine di contribuzione % = 67.000/170.000 = 39,41%

BEP = (47.000+2.000+3.000+5.000)/39,41% = 144.626

35


WW HH RR

• La relazione può fornire anche il livello di fatturato richiesto per il raggiungimento di un utile obbiettivo:

Costi fissi + utile obbiettivo

Margine di contribuzione %

I ricavi possono essere scomporti in due componenti fondamentali:

� Camere occupate ( RS)

� Tariffa media (ARR)

RS x ARR = (Costi fissi + Utile)

Margine di contribuzione %

Breakeven Analysis

36


WW HH RR

� I limiti superiori sono:� Per le camere occupate: la disponibilità

� Per la tariffa: la massima tariffa che può assorbire il mercato

� Posso in questo modo determinare la tariffa minima che mi permette di raggiungere il punto di pareggio (o l’utile obbiettivo):

Costo variabile unitario = Costi variabili / camere occupate = (20.000+45.000+38.000)/5.000 = 20,6

Costo fisso unitario su disponibilità totale = Costi fissi / disponibilità = (47.000+2.000+5000+3.000)/7.2000 = 7,9

Tariffa minima di vendita = 28,5

Breakeven Analysis

37


WW HH RR

Dalla formula precedente posso quindi determinare

� La tariffa minima data una certa occupazione:

ARR BEP = (Costi fissi/ MdC %) / Camere occupate

� Il livello di occupazione da raggiungere data una determinata tariffa

Camere occupate BEP = (Costi fissi/ MdC %) / ARR

Breakeven Analysis

38


WW HH RR

� Gli studi economici ci dicono che in concorrenza perfetta il prezzo di equilibrio è rappresentato dal livello dei costi variabili unitari

� Per un albergo non è possibile in quanto la capacità ricettiva della struttura è limitata

� Però una volta raggiunta la copertura dei costi fissi posso utilizzare come prezzo limite sotto il quale non andare il costo variabile unitario (nell’esempio precedente il 20,6 euro)

Breakeven Analysis

39


WW HH RR

La distinzione dei costi tra fissi e variabili permette lo studio della LEVAOPERATIVA, cioè della sensibilità del reddito operativo al variare deiRicavi

Grado di leva operativa = Departimental profit / Reddito Operativo

Indica quante volte la variazione percentuale prevista del fatturato si trasmetterà sulla variazione percentuale del reddito operativo

Breakeven AnalysisLeva operativa

40


WW HH RR

Sia dato il seguente Conto Economico di un’impresa:

Vendite 1.000Costi variabili 600M. C. 400Costi fissi 300R. O. 100

Se ipotizziamo un incremento dei volumi delle vendite del 20%, abbiamo:

Vendite 1.200 +20%Costi variabili 720 +20%M. C. 480 +20%Costi fissi 300 -R. O. 180 +80%

Osserviamo che il reddito operativo aumenta dell’80%, cioè 4 volte di più rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che:

GLO = MC / RO = 400 / 100 = 4


41


WW HH RR

Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.:


Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo che:


Il R.O.S. aumenta perché si riduce l’incidenza dei costi fissi (infatti il tasso di contribuzione rimane inalterato al 40 %)

R.O.S. = 10%

R.O.S. = 15%


42


WW HH RR

Immaginiamo ora il Conto Economico di un’impresa concorrente che abbia lo stessolivello di vendite e lo stesso reddito operativo di partenza, ma con una diversastruttura di costi:


Se ipotizziamo il medesimo incremento del volume delle vendite del 20%, abbiamo:

Vendite 1.200 +20%Costi variabili 360 +20%M. C. 840 +20%Costi fissi 600 -R. O. 240 +140%

Osserviamo che il reddito operativo aumenta del 140%, cioè 7 volte di più rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che:

GLO = MC / RO = 700 / 100 = 7


43


WW HH RR

Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.:


Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo che :


In questo secondo caso il R.O.S. aumenta di più rispetto al caso precedente per la maggiore presenza dei costi fissi, a parità di altre condizioni

R.O.S. = 10%

R.O.S. = 20%


44


WW HH RR

� La seconda impresa ha un maggior grado di leva operativa e quindi è piùsensibile, in termini di reddito operativo, alle variazione del volume di vendita.

� Ciò è dovuto ad una maggiore incidenza dei costi fissi rispetto ai costivariabili, cioè ad una maggiore rigidità della struttura economica.

� La leva operativa misura dunque il RISCHIO OPERATIVO,che si traduce in unamaggiore capacità di sfruttare l’espansione delle vendite, ma anche in una piùelevata vulnerabilità nel caso di contrazione delle stesse.

� Si noti però che meccanismo della leva operativa, per agire nelle modalità sopraindicate, richiede che siano soddisfatte due condizioni:� che resti immutato il grado di efficienza dell’impresa (cioè l’incidenza dei

costi variabili);� che non vi siano variazioni di capacità produttiva (in modo che non ci siano

“scatti” dei costi fissi).


45


WW HH RRAgenda



Budget


Breakeven Analysis


46


WW HH RR

Obbiettivo delle decisioni di investimento è trovare attività reali il cui valore sia maggiore del loro costo

Analisi degli Investimenti

Come misuriamo il valore?

Casch Flow Tasso di sconto Valore Attuale netto

Il valore di una attività è il valore attuale (dioggi) dei flussi di cassa che tale attività genererànel futuro

47


WW HH RR

� Lo scopo dell’analisi è quello di evidenziare e selezionare gliinvestimenti che generano valore

� La tecnica più utilizzata è nota come Valore Attuale Netto (Van oNPV) dei flissi di cassa. I principi fondamentali sono:

� Un euro oggi è preferibile (vale di più) di un euro domani

� Un euro sicuro è preferibile (vale di più) di un euro rischioso

Ovvero

VA0 = Ft / (1+i)t

Dove:

� Ft = flusso di cassa al tempo

� i = tasso di sconto


48


WW HH RR

Il valore attuale (cioè di oggi) di 121 euro percepiti tra due anni, al 10% è:

VA0 = 121 / (1+10%)2 = 100

Ovvero 121 euro percepiti tra due anno equivalgono a 100 adesso.

In generale avendo più flussi di cassa tutti possono essere riportati tramite la formula precedente al tempo 0 ed essere sommati:

VA0 = F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n


49


WW HH RR

� Una rendita perpetua (perpetuity) è un flusso di cassa che viene percepito per sempre ( ad esempio una volta l’anno)

� Anche qui esiste una formula per attualizzare tali flussi di cassa:

VA0 = Fc/iDove:

� Ft = flusso di cassa costante

� i = tasso di sconto

� Il Valore attuale netto di in progetto si ottiene sottraendo dai flussi di cassa generati il valore dell’investimento iniziale

VAN = -I0+ F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n


La regola empirica molto semplice è che si selezionano solo progetti che hanno VAN positivo

50


WW HH RR

� Il van deve essere espresso in termini di flussi di cassa e non di utile, ovvero la semplice differenza tra quanto incassato e quanto pagato

� Non vanno considerati i costi sommersi, ovvero quelli già sostenuti per esempio per la valutazione, la progettazione (ho già speso tanti soldi vado avanti altrimenti li butto)

� Al nuovo progetto non vanno imputati parti di costi comuni che comunque sarebbero sostenuti, almeno che non li generi in via incrementale

� Vanno considerati i costi opportunità, sono mancati ricavi derivanti dall’uso di risorse che sono state allocate al nuovo progetto

� Nella determinazione dei flussi di cassa attenzione alle variazioni di capitale circolante netto

� Nei flussi di cassa non vanno considerati gli interessi in quanto sono una una voce che compone il tasso di sconto


51


WW HH RR

� Il tasso di sconto è determinato in base al metodo del WACC ( costo medio ponderato del capitale) per riflettere:� Il modo in cui il progetto è finanziato

� Il beneficio fiscale derivante dal debito

� Il WACC ( costo medio ponderato del capitale) è la mediaponderata dei rendimenti delle due principali fonti difinanziamento il capitale ( equity) ed il debito, quest’ultimodepurato dal beneficio fiscale (Tc) che comporta, con pesirispettivamente uguali al rapporto di capitalizzazione ed alrapporto di indebitamento:

WACC = re x (E/(E+D)) +rdx(i-Td)x(D/(E+D))


52


WW HH RR

Ing. Piermario RigoniPiazza costituzione 2109125 CagliariCell. 346 5293276Mail: [email protected]

Grazie

Controllo di gestione e analisi degli investimenti - Piermario Rigoni - WHR Destination Sicilia 2013

Business

Transcript of Controllo di gestione e analisi degli investimenti - Piermario Rigoni - WHR Destination Sicilia 2013