2009 02 09 Lavori in Corso Magazine

7/31/2019 2009 02 09 Lavori in Corso Magazine

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Molte delle conoscenze che abbiamo di quello che succede nel mon-do le otteniamo dai giornali, dalla televisione, dai social network, dallee-mail, dagli sms. Flussi frenetici di informazioni che corrono alla velo-cit della luce e che trasportano direttamente sulle pagine dei giornalio sui widgets nei desktop dei nostri pc o dei nostri palmari, fatti e tema-tiche globali in continua mutazione e che influenzano costantementela nostra esperienza quotidiana.I media ed i loro contenuti, quindi, costruiscono in noi lidea che si hadella realt, al di l di quanto questa sia concreta.Negli ultimi mesi il tema della crisi finanziaria mondiale entrato nellanostra vita molto prima delle sue conseguenze economiche. Leffettoannuncio ha prodotto una serie di eventi a catena che hanno provocatola perdita di fiducia nellintero sistema aggravando ulteriormente la si-tuazione economica. E ci nonostante che della crisi si sappia ben poco,

meno che mai la sua reale portata. Per dirla con Bland, la vera crisi non ci che realmente in atto, ma ci che si crede sia successo.I mass media di tutto il mondo, ogni giorno parlano e scrivono dei pe-ricoli e lo fanno molto bene, a volte troppo bene, rischiando cos diiniettare nel cuore delle persone la paura e la sfiducia.Ma su questo numero di Lavori in Corso, ispirati dalla celebre frase diJohn F. Kennedy scritta in cinese la parola crisi composta di due ca-ratteri. Uno rappresenta il pericolo e laltro rappresenta lopportunit,ci vogliamo occupare delle opportunit, laltra faccia della medagliadella crisi, in un network dialettico virtuale con Persone che amanomediare tra pensiero calcolante e pensiero meditante, e con lo scopodi generare idee e stimoli mettendo in cantiere un piccolo ma signifi-cativo fermento culturale e sociale per la costruzione di un villaggioglobale di idee chiamato fiducia.In un momento come questo non bisogna sottovalutare il valore della

relazione, della dialettica e della concertazione delle idee, attraversomeccanismi di comunicazione che hanno come obiettivo quello di ge-nerare network di pensiero per reazioni ed azioni consapevoli.Quindi una comunicazione fra Persone chiamata, oggi pi che mai,a sanare quel vuoto di relazione che altrimenti si potrebbe creare tralazienda, i consumatori, i dipendenti e, in generale, la societ.E lafiducia il tessuto connettivo attraverso cui costruire legami dura-turi per trasformare le criticit in opportunit durevoli e per non sentir-si soli nei momenti importanti.

*External & Internal Relations Manager Manpower

COM UNICAZIONEE RELAZIONE SONOLE LEVE DI FIDUCIAPER COGLIERE LEOPPORTUNIT DELCAMBIAMENTO

Francesco M. Gallo

PREFAZIONE

PCOM UNICAZIONE \RELAZIONE \ FIDUCIA \OPPORTUNITI PERSONAL TAG DEL 2009 PER NON ENTRARENEL TUNNEL DELLO SCETTICISMO SFRENATO

di Francesco Maria Gallo*

1COMUNICAZIONE \ ECONOMIA \ FIDUCIA \STAKEHOLDER \ RELAZIONI

OLoltrepagina,ilboxchetroallafinediogniarticolo,lanodiquestonumerodiLavoriincLanostravolontquelladirendemezzopersuanaturachiusounosapertoadapprofondimentieriflesschesimuovonooltrelospaziodellapaginaedellaparolascritta,versoupercorsodiconoscenzachesiespancheviaggiadalibroinlibro,dalinkiedapensieroinpensiero


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Lavori in corso un trimestrale Manpowerdi Economia e Cultura del Lavoro.Registrazione Tribunale di Milano:

n. 620 del 16/10/2008

PresidenteStefano Scabbio

Direttore ResponsabileFrancesco Maria Gallo

RedazioneMaria Donnoli, Sara Malgrati,Silvia Zanoni

Segreteria di redazioneAngelica [email protected]

Hanno collaborato a questo numero:

Nadia Anzani, Vincent Boland, RobertoDon, Giordano Fatali, FrancescoGuidara, Pietro Ichino, Antonio Marzano,Beniamimo Quintieri, Stefano Saglia,Antonio Vanuzzo.

FotoiStockphoto

Progetto graficoRubbettino \ Inrete

Copertina e impaginazioneCaterina Martinelli - Bologna

StampaRubbettino Industrie Grafiche ed Editoriali(Soveria Mannelli, Catanzaro)

Distribuzionedistribuito in tutte le edicole italiane inallegato a Economy - Mondadori

Concessionaria per la pubblicitPLUSSERVICE Srl.Via Marotta 5, Reggio Emilia

Manpower S.p.A.

Via Rossini 6/820122 Milanowww.manpower.it

N1 anno II , marzo-maggio 20

Tutti i diritti sono riservati.Nessuna parte di questo periodico pu essere riprodotta con mezzi grafici e meccanici quali lafotoriproduzione e la registrazione. Manoscritti e fotografie, su qualsiasi supporto veicolati, anchese non pubblicati, non saranno restituiti.


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SOMMARIO

S23. Una riforma del lavoroper uscire dalla crisidi Pietro Ichino

WorkshopOpinion Leader25. Le eccellenza italianecercano solo loccasione peremergeredi Beniamino Quintieri

HR Talent26. Il Manager Coach persuperare la crisidi Maria Donnoli

Letture, Ascolti& Visioni30. Lavori in corso /Professione Dream Manager

Postfazione32. Nel cambiamento lacomplessit ricchezzadi Stefano Scabbio

Prefazione1. Comunicazione/Relazione/ Fiducia/Opportunitdi Francesco Maria Gallo

Editoriale & Co2. formazione la parolachiave del rilanciodi Stefano Scabbio

3.Le direttrici dellafinanza:nuove regole per un giustoequilibriodi Antonio Marzano

Contrappunti8. Tecnologia made in Italyalla conquista del mondoa cura di Sara Malgrati e Silvia Zanoni

9. La rivoluzione sostenibiledellenergia eolicadi Maria Donnoli10 La crescita dimpresa anche sicurezza sul lavorodi Giordano Fatali

12 Rischiare per vinceredi Antonio Vanuzzo

HR allo specchio14. Formazione: di parola e difatto?di Nadia Anzani

Societ e territori19 Obama: la vera partita

comincia adessodi Francesco Guidara

20 La crisi del credito che siaggira per lEuropadi Vincent Boland

21 Cina e non solo: i riflessidellOriente che producedi Roberto Don

Controtendenze:parola mia22. Reagire alla crisi: rischi eopportunitdi Stefano Saglia


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UNIONCAMERE

CAMEREDI COMMERCIODITALIA LEGAMBIENTE

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di:


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Antonio Marzano

SERVONO NUOVE

REGOLAM ENTAZIONIE UN RIEQUILIBRIOTRA LADESTINAZIONEFINANZIARIA EQUELLA REALEDELLATTIVITBANCARIA

La globalizzazione ha determinato negli anni scorsi una mobilitazione senzaprecedenti del credito e dei finanziamenti tra i Paesi. Economie avanzate

come gli Stati Uniti e il Regno Unito ed economie in ritardo ne hannotratto grande giovamento.Ma si sono affermate con i derivati tecniche di gestione del rischio che hannoparadossalmente comportato, con i sub-prime, laumento del coefficientemarginale della rischiosit. Certo, questo accaduto con il coinvolgimentodi operatori finanziari non sottoposti agli stessi vincoli patrimoniali dellebanche. Ma il coinvolgimento avvenuto perch avallato da queste. Sipotrebbe dire ecco il paradosso che proprio le tecniche di riduzione(frammentazione) del rischio ne abbiano accresciuto la propensione.Le transazioni annuali di titoli azionari e obbligazionari mondiali sono quattrovolte il PIL mondiale, quelle sul mercato dei cambi superano di quindicivolte il PIL mondiale, il mercato dei prodotti derivati pari a dodici volte ilPIL mondiale.Laumento della propensione al rischio dovuta anche ad un altro fattore,

laumento del prezzo degli immobili che una specie di garanzia aggiuntivaper il mutuante. Cessato quellaumento, la crisi divenuta pi manifesta.LItalia meno esposta a queste eventualit, come dimostrano i bilanci, diregola migliori rispetto a quelli delle pi grandi banche estere. Inoltre, lapropensione al risparmio degli italiani li rende meno propensi al debito e alrischio connesso. Il comportamento delle banche ed il ruolo degli operatorinon bancari stato daltronde diverso, con qualche eccezione pur significativadi cui bene non trascurare il significato didattico. Ma anche le bancheitaliane operano, direttamente o meno, sullinterbancario internazionale. Leconseguenze si avranno sotto forma di effetto disponibilit e di effettocosto; sia pure con intensit sperabilmente minore.Il contagio alleconomia reale avvenuto. Ci sono segni di rallentamentoin tutti i Paesi. In Eurolandia la fiducia delle famiglie e delle imprese si ridimensionata. Si contrae a ritmi elevati lattivit produttiva. In Italia ildato della produzione industriale a novembre 2008 il peggiore dal 1991.La difficolt economica pesa anche sul mercato del lavoro: il numero deidisoccupati salito ancora in Eurolandia, gli indici PMI sulloccupazionenellindustria e nei servizi segnalano lintenzione delle imprese di diminuirelimpiego di manodopera in un contesto di forte riduzione della domanda econtrazione dei margini.Nel 2009 diminuir lespansione dei Paesi emergenti che hanno contribuitoper oltre il 50% alla crescita del PIL mondiale nel 2008. Negli USA ladiminuzione della ricchezza, causata dalla riduzione dei valori azionari edei prezzi delle case, spinger le famiglie a minori consumi. Ripercussioni

EEDITORIALE & CO.

GLOBALIZZAZIONE \ STRATEGIA \REGOLAMENTAZIONE \ PRODUTTIVIT \ECONOMIA REALE \

LE DIRETTRICI DELLAFINANZA: REGOLE PERUN GIUSTO EQUILIBRIOdi Antonio Marzano*

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negative anche sul mercato del lavorostatunitense: disoccupazione al 6,5%, ilmassimo dal 1993.Questa nuova realt globale e leconseguenze a cui ha portato richiedonolintroduzione di nuove regole, in luogodella discrezionalit, per la gestionedel credito e della finanza. La stessaautonomia delle autorit che vi sonopreposte sarebbe cos rafforzata, mentresarebbe messa a repentaglio dallassenzadi queste regole.Questo spinge a due riflessioni generali.La prima rimanda la necessit di nuove

regolamentazioni, specialmente perlattivit degli operatori non bancari.In questa direzione si sta orientandolAmministrazione degli Stati Uniti, edil Financial Stability Forum, con la suarichiesta di maggiore trasparenza econtrollo di alcuni strumenti strutturati del credito non da meno. Anche il Parlamento diStrasburgo impegnato in questa direzione. La seconda riflessione riguarda la necessitdi riequilibrio tra la destinazionefinanziaria e quella reale dellattivit bancaria. Interpretoin questo senso le istanze espresse dai rappresentanti dei vari settori produttivi.Regolamentazioni nuove, coordinamento e maggiore impegno a sostegno delleconomiareale: auspico che queste siano le due nuove direttrici di marcia.Per quanto riguarda lItalia, il rallentamento della crescita italiana rispetto a quellaeuropea inizia negli anni novanta: il PIL nel decennio cresce in media dell1,5%in Italiacontro il 2,1%nellUE15. un fatto strutturale.Questo indebolimento dellItalia imputato allinsufficiente dinamica della produttivitoraria, che passa da un incremento medio annuo del 2,5%degli anni 70 all1,8%deglianni 90 e allo 0,1%tra il 2000-2006.Ma vi sono anche altri fattori, di cui bisognerebbe tener presente. LItalia un Paesesenza materie prime: dobbiamo importarle, e quando il relativo mercato entra in tensione,questo pesa sul PIL italiano pi che sugli altri. Il tasso di sviluppo del Sud ha incisonegativamente su quello medio italiano. La pubblica amministrazione complessivamentecosta agli italiani 328 miliardi di euro, cio il 22%del PIL. anche vero che occorre affinare le statistiche. Con la globalizzazione molte impresehanno puntato sulla qualit dei prodotti. Ma i dati sul PIL tengono conto dellaumentodelle quantit prodotte e non dellaumento di valore derivante dal miglioramento dellaqualit: c un problema statistico.Con la globalizzazione, molte imprese hanno inoltre delocalizzato le produzioni: cisignifica che imprese italiane producono PIL allestero.

Le statistiche nazionali, di nuovo, non colgono questo fenomeno.La correzione dei fattori negativi, e di altri della stessa natura, dovrebbe tuttaviaessere la base di qualsiasi strategia di politica economica.

*Presidente Cnel

E

OLabellaeconomia.Storie,ideeeprotagonistichepossonocambiarelascienzatristediF.MaggioFazi,2008www.fsforum.org


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OPPORTUNIT \ CRESCITA \ STRATEGIA \ESPANSIONE \ INNOVAZIONE

CONTRAPPUNTI

C8

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TECNOLOGIA M ADE IN ITALYALLA CONQUISTA DEL M ONDOdi Sara Malgrati

La trasformazione della crisi in op-portunit di business, grazie allacapacit di innovarsi reindirizzandoil proprio know-how in segmentidiversi e poco esplorati. Le chia-mano nicchie. Sono opportunit daindividuare per il successo e la cre-scita dimpresa. il caso di Come-cer S.p.A., azienda della provinciadi Ravenna, tra le realt leader delsettore biomedicale. Una strada disuccesso intrapresa venti anni fa, in

un momento di profonda crisi pro-duttiva a seguito del referendumabrogativo del 1987, che ha sanci-to labbandono da parte dellItaliadel ricorso al nucleare come formadi approvvigionamento energetico.Proprio in quel settore si situavalattivit di Comecer che raccontaAlessia Zanelli, Direttore Commer-ciale ha visto la propria produzio-ne azzerarsi in maniera repentina eapparentemente irreversibile.La profonda crisi aziendale ha, per,prodotto un ripensamento strategi-co forte ed un conseguente cambiodi rotta. Da azienda nucleare adazienda biomedicale, specializzatain attrezzature per la radioprotezio-ne. Risultato? Nel 2009 Comecersta progettando lampliamento dellostabilimento e dellorganico per farfronte alle richieste, che provengo-no per la maggior parte dallestero.Dalla conversione infatti scaturitoun processo di espansione che hacoinvolto in particolare i mercatiesteri, fino alla recentissima aper-tura di una sede a Miami e al pros-simo start up di una sede indiana.Solo la Cina, al momento, pare re-stare immune dalla penetrazionedellazienda romagnola, che proprioin quella direzione sta spingendo.

La crisi del nucleare e gli altri mo-menti congiunturali difficili che ab-biamo attraversato dice Zanelli ci hanno insegnato a non smetteremai di innovare, ricercando nuovestrade, nuovi percorsi, nuove lineedi business. Ci hanno insegnato lavoglia di emergere. Oggi la strate-gia vincente di Comecer lespan-sione commerciale verso segmentidi mercato non esplorati e la ricerca

e sviluppo di nuove direttrici di bu-siness: dopo la medicina nucleare,infatti, in Comecer si guarda alindu-stria farmaceutica, con la produzio-ne di attrezzature per il trattamentodi sostanze pericolose: Abbiamodeciso di essere ancora pi aggres-sivi, di andare a prendere le quotedi mercato di quei competitors cheinvece sono immobilizzati dalla pau-ra o dalla sfiducia, dice la giovanedirettrice commerciale.Il punto di forza la capacit diinnovazione, con lo sviluppo diprogetti anche in partnership con

realt scientifiche di primo piano,come la Fondazione San Raffaeledi Milano, la Wisconsin Universitye la Stanford University: Noi siamola sartoria della meccanica. Le uni-versit, invece, hanno il know-howchimico. Da questo scambio cultu-rale e di formazione sono nati, adesempio, i sistemi automatici nellamedicina nucleare: stata proprioComecer ad inventarli.

ESPLORAZIONETECNOLOGICAED ESPANSIONECOM M ERCIALE:DAL NUCLEARE ALBIOM EDICALEDA PROTAGONISTI

Alessia Zanelli, Comecer


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SOSTENIBILIT \ AMBIENTE \ENERGIE ALTERNATIVE \ ECCELLENZA \MERCATO TRANSNAZIONALE C

LA RIVOLUZIONE SOSTENIBILEDELLENERGIA EOLICAdi Silvia Zanoni

Jeremy Rifkin, presidente dellaFoundation on Economic Trends,parla di terza rivoluzione industria-le: il percorso verso la sostenibilitambientale, verso una societ post-anidride carbonica, basata su formedi energia pulita prodotte da fontirinnovabili.

Nel nostro Paese, lamministrazioneregionale della Puglia ha varato ilpiano energetico ambientale regio-nale (Pear), che punta sullo sviluppodi alternative sostenibili per energia,mobilit e gestione del ciclo deirifiuti. Oltre alle amministrazionipubbliche pi o meno illuminate

esistono anche realt aziendali dispicco nel comparto delle energierinnovabili. Una di queste proprioin Puglia, a Taranto, citt nota ai piper lIlva e che invece, oltre al co-losso siderurgico, ospita anche glistabilimenti produttivi della Vestas

Nacelles Italia, che realizza turbineeoliche dal 1998. Il sito di Tarantorappresenta una realt di forte ec-cellenza per Vestas, societ multi-nazionale, tanto che la casa madrenel 2007 ha affidato proprio agliitaliani la realizzazione del suo fioreallocchiello: la nacelle V90. sta-to un riconoscimento importante racconta Alfredo Grossi, People and

Culture Manager di Vestas Nacellesin Italia perch dalla Danimarcahanno deciso di trasferire il know-how strategico non negli Stati Unitio in Germania ma proprio a Taranto.Oggi in Italia si assembla la macchi-na del futuro, quella pi richiestadal mercato e che sviluppa la mag-giore quantit di energia. Alla base

della produzione di eccellenza, cun continuo scambio di competen-ze e una formazione che realmen-te continua, al 60%realizzata pressola casa madre in Danimarca. Forma-zione tecnica ma anche managerialee trasversale che riguarda, ad esem-pio, le competenze linguistiche:linglese richiesto ad ogni livellodellorganizzazione, in quanto uni-co strumento che rende possibile ifrequenti scambi di conoscenze e ditecnologie tra stabilimenti di paesidiversi per la realizzazione di pro-getti internazionali.

Ma qual il mercato di Vestas Na-celles Italia? Soprattutto, ancora unavolta, un mercato transnazionale Ilnostro Paese non crede nelleolicoquanto altre realt europee e non miriferisco solo a quelle storicamentepi attente alle energie rinnovabili,come il Nord Europa: parlo anche esoprattutto della Spagna, che pro-prio nelleolico sta investendo pe-santemente. Si pensi che in Navarral80%del fabbisogno soddisfatto

da questo tipo di energia, affermaGrossi. Questa differente capaci-t di assorbimento influisce anchesulla determinazione degli investi-menti delle aziende: basti pensareche uno dei due stabilimenti di Ve-stas Nacelles in Spagna prima rad-doppier e quindi triplicher la suadimensione ed il personale assuntoentro il 2012, con riflessi economi-ci importanti anche sullindotto.Lo sguardo sul presente dellItaliascorge comunque una situazioneoccupazionale solidamente stabile,nutrita da aspettative importanti peri riflessi dellelezione di Barack Oba-ma alla Casa Bianca e da speranze disemplificazione del nostro sistemanormativo e burocratico, per noncorrere il rischio di disincentivaregli investimenti nelle energie rinno-vabili. In una economia fortementeglobalizzata, le distanze sono sem-pre pi brevi, e la terza rivoluzioneindustriale non fa eccezione.

A TARANTO SIASSEM BLA LAM ACCHINA EOLICADEL FUTURO TRACOM PETENZE CONDIVISEE FORM AZIONECONTINUA

Alfredo Grossi, Vestas Nacelles Italia


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Questa crisi ci cambier molto,e pu cambiarci molto in meglioperch ci pu ancor pi ancorare asolidi e fondamentali valori di rife-rimento responsabilizzandoci mag-giormente proprio rispetto a queivalori.Queste le parole del Ministro delWelfare Maurizio Sacconi durante laTavola Rotonda HRC Academy conle Istituzioni in tema di Sicurezza sulLavoro del 28 novembre 2008. Si trattato di un intervento intensoche ha anche posto laccento sullanecessit di fare della sicurezza sullavoro un valore che entri a pieno ti-

tolo nella cultura italiana tout court.Sicurezza sul lavoro non solo comemateria da trattare sotto laspettotecnico, bens come bisogno radica-

to, motivazione forte e competenzadistintiva del nostro livello di civilt.Per essa occorre promuovere unsenso autentico di consapevolezzaestesa su un argomento in cui qua-lunque livello aziendale, istituziona-le, professionale e non parimentiprotagonista. Oltre a dover recupe-rare in termini culturali il valore dellaprevenzione e della sicurezza neiluoghi di lavoro, dobbiamo recupe-rare come Paese il valore della lega-lit. In Italia gli incidenti sul lavorosono allordine del giorno, perchcome in tutte le materie si cerca diaggirare la legge. Solo che quando

lo si fa in una materia cos delicata laconseguenza pu essere grave.Quello della sicurezza dunque unasset da valorizzare ulteriormenteinnalzando il livello della coscienzasociale funzionalmente alla volontdi elevare la civilt di un Paese. Dal-la nostra esperienza di CommunityHR, possibile affermare che mol-tissime grandi aziende hanno inte-grato tale asset nel proprio codicegenetico, al pari degli altri processiproduttivi.Eppure, i fattori di rischio conti-nuano a minare alle fondamenta lacivilt del lavoro sano. Seppure inpresenza del calo degli incidenti sullavoro, ipotizzato dai dati Inail delloscorso dicembre con una proiezio-ne finale per il 2008 di 1.150 infor-tuni mortali (57 in meno rispetto ai1.207 del 2007), non stiamo ancoraassistendo ad un abbattimento diquesti numeri. Dallultima indagineHRC Academy, emerge come gliancora troppi incidenti sul lavoro

LAVORO \ SICUREZZA \ RISCHIO \PREVENZIONE \ INNOVAZIONE

LA CRESCITA DIM PRESA ANCHE SICUREZZASUL LAVOROdi Giordano Fatali*

CCONTRAPPUNTI

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PER USCIRE DALLACRISI CI VOGLIONOVALORI PRAGM ATICICOM E LA CULTURADELLA PREVENZIONEE DELLA SICUREZZASUI LUOGHI DILAVORO

Tavola Rotonda HRC Academy


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O

siano legati non tanto ad assenza oincompletezza del piano normativoin materia, bens alla mancanza diuna cultura della sicurezza, non an-cora sufficientemente radicata negliambienti di lavoro. A sostenerlo il68%degli intervistati, che consideraquesto elemento la leva principalesu cui bisogna insistere per contra-stare il rischio incidenti. Per favorire

il consolidamento della cultura dellasicurezza, il 73%ritiene che sia ne-cessario partire da una maggiore at-tenzione nellapplicazione della nor-mativa, rafforzando una formazioneaziendale in grado di trasmetternerealmente il valore. Il 57%degli in-tervistati ripone fiducia nel fatto chela situazione possa cambiare con

lintroduzione del Testo Unico inmateria di Sicurezza sul Lavoro, invigore dal 1gennaio 2009.Ma lobiettivo che ci sentiamo indovere di promuovere come Com-munity HR consiste nel sostenereun rinnovamento che vada oltre ilpiano formale. Creare una culturadella sicurezza significa appoggia-re un atto sostanziale, investito di

importanti e ineludibili valenze stra-tegiche; un atto che non pu esse-re imposto soltanto con la classicaleva della norma/sanzione. Ritengoche si debba dare spazio anche adun approccio per obiettivi, fondatosu una base non costituita solo daadempimenti formali, ma rinforzatada una sostanziale collaborazionetra le parti. Si tratta di un control-lo sociale che si pu affiancare edincrociare ad un controllo ammini-strativo.Nel caso della sicurezza sul lavoro, laposta in gioco troppo alta, e biso-

gna far leva su variabili culturali checonvertano il dovere di osservanzadi una norma nella consapevolezzapositiva, utile, ed attuata a sostegnodei diritti di qualunque lavoratore.Dobbiamo diventare tutti portatorisani di sicurezza, investendo e pun-tando su ogni azione formativa, enon solo informativa, sulla sicurez-za. La cultura della sicurezza meritaun processo di interiorizzazione che

produca dinamiche di cambiamentosostanziale, attivando competenzesocialmente costruite e messe inmoto dalla capacit collettiva di darluogo a pratiche di benessere.In questa sede, ritengo possa es-sere utile scardinare un luogo co-mune che inquadra la sicurezzaall interno di un reticolo di relazioniaziendali dominate dallequivalen-za sicurezza= costo.Occorre in questo senso uno slan-cio in avanti di notevole spessore,tenendo conto delle positive rica-dute economiche che una culturaaziendale incentrata sulla sicurezza in grado di attivare. Numerosi edautorevoli studi sono gi stati pro-mossi sullargomento, e ritengo op-portuno sottolineare che la correttae rinnovata promozione di una po-licyaziendale in materia di culturadella sicurezza garantisce reali ritor-ni sia in riferimento alla responsabi-

lit sociale dimpresa, sia in ragionedi elementi economici facilmentequantificabili.Perch dunque non indirizzare leproprie azioni organizzative conmaggior forza in questa direzione,creando una fruttifera opportunit direazione al fine di approdare ad unulteriore, alto e proficuo obiettivo?

*Presidente HRCommunity

C

CAUSE DEGLI INCIDENTI SUL LAVORO IN ITALIA

68%

24%

2%

6%

Scarsa cultura della

sicurezza

Scarsi investimenti in

sicurezza

Carenza nella

normativa vigente

Altro

Fonte: HRC, dicembre 2008

Maurizio Sacconi, Ministro del Welfare

Lanuovasicurezzadellavoro:soggeresponsabilitesanzioni.diN.Furin,E.DeNegriLaTribuna,2008


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Far fronte alla crisi trasformandola inopportunit. Recita pi o meno cosil mantra che in questi tempi ban-chieri ed imprenditori continuano aripetere ai microfoni di televisioni,radio e giornali. In un 2009 dovelimpatto del collassofinanziario glo-bale si far sentire sulleconomia re-ale, portando ad una riduzione degliinvestimenti e a tagli consistenti delpersonale, quali strategie dovrannoadottare professionisti e lavoratoriper essere appetibili sul mercato?Scegliere guidati dalla passionelambito nel quale si vuole operare,non abbandonare la formazione ed

essere disposti a fare sacrifici. questa la ricetta che ha individuatoElisabetta Foresti, Responsabile uni-ca per lItalia dellUfficio Legale diAll Funds Bank, banca specializzatanella consulenza e gestione di fondi

di investimento per conto terzi. Unconsiglio che non deriva dal buonsenso, ma dalla concreta esperienzadellinteressata, che, un po in antici-po sui tempi, ha subto gli effetti col-laterali di una delle pi grandi ope-razioni di M&A dEuropa: la fusionetra Capitalia e Unicredit. Ma andia-mo con ordine: Il mio percorso la-vorativo stato piuttosto tortuoso,racconta Elisabetta, mi sono laurea-ta in Legge alla Statale di Milano, magi quando studiavo avevo trovatoun lavoro part time presso il BancoPopolare di Bergamo, per cercaredi pagarmi gli studi. Dopo la lau-rea, invece di avviarsi alla carrieraforense, Elisabetta decide di optareper lafinanza, senza abbandonare lapratica legale: Lambito finanziariomi ha sempre attratta. Naturalmenteavevo dato qualche esame di eco-nomia allUniversit, ma operare suimercati davvero molto diverso. Tipermette di essere a contatto con ilmondo. In Banco Popolare di Ber-gamo capisce limportanza di avereuna conoscenza profonda dellin-glese. Decide quindi di trasferirsi aLondra, prima per seguire un corso

intensivo, poi per lavorare in unacasa di moda. Esperienza che con-sidera centrale, seppure atipica, nelsuo percorso formativo. Tornata inItalia non per nostalgia, entra inCapitalia Asset Management comecustomer care tecnico area legale,con la prospettiva di un contrattoa tempo indeterminato. Avevo uncontratto che scadeva a dicembre2007, nel maggio del 2007 avve-

nuta la fusione con Unicredit. Cosmi sono ritrovata a far parte degliesuberi. Un colpo durissimo daaccettare, perch Elisabetta nonha mai pensato di avere sbaglia-to strada, ma solo di avere avutounenorme sfortuna. Con questaconvinzione si rimette sul mercato,entrando in contatto a ottobre2007 con All Funds Bank, aziendasegnalatale da Manpower divisioneBank&Insurance. La proposta miha entusiasmato subito. Si trattavadi una start up nata nel 2000 comespin off di Banco Santander. Ho de-ciso di rischiare, buttandomi su unarealt di cui ignoravo lesistenza. Icolloqui di selezione sono stati mol-to complessi. Sono volata a Madrid,in sede centrale, dove ho dovutoimparare lo spagnolo a tempo direcord. Come a tempo di record avvenuto il suo inserimento: con-tratto a tempo indeterminato dopopoco pi di un anno. Con un ruoloa met tra il notariato e la politica in-ternazionale: uno degli aspetti piinteressanti del mio lavoro, affer-ma, poter approfondire la culturaaziendale e il quadro normativo dei

paesi dove i nostri clienti voglionoinvestire. Lunica difficolt insor-montabile, ammette Elisabetta, riuscire a coordinarsi con i ritmidi lavoro spagnoli, completamentesfasati rispetto ai nostri!.

*Studente presso il XVI BienniodellIstituto per la Formazione alGiornalismo Carlo de Martino Milano

LAVORO \ FORMAZIONE \ PERCORSO \CAMBIAMENTO \ SUCCESSO

RISCHIARE PER VINCERE.LA STORIA DIELISABETTA FORESTIdi Antonio Vanuzzo*

CCONTRAPPUNTI

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LE CONDIZIONI PERIL RICONOSCIM ENTODEL TALENTO?SONO FORM AZIONEE M OBILIT


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ora di smetterla di parlare dellim-portanza di fare formazione quandopoi nella maggior parte delle azien-de viene considerata un costo e pergiunta tra i primi a essere tagliati inmomenti difficili come quello attua-le. E la prova sta nei numeri se veroche la maggior parte delle societdi training, da settembre a oggi, haregistrato un calo del business di al-meno il 10%. Un po meglio va alleuniversit, anche perch gli Mba ei master in generale sono pagati inparte o interamente dal dipendente.Abbiamo chiuso la nostra attivitdel 2008 con circa un milione di euro

in pi di fatturato rispetto al 2007precisa Alberto Grando, Direttoredella Sda Bocconi di Milano. Mava detto che la maggior parte dellanostra attivit formativa costituitada master internazionali di linguainglese precisa Grando. Probabil-mente accuseremo il colpo del calodella domanda pi avanti, in prima-vera, anche se abbiamo segnali con-trastanti: da una parte le Pmi, chestanno tagliando investimenti sullaformazione o la stanno facendo slit-tare nella seconda met del 2009;dallaltra, invece, le grandi aziendecon cui stiamo gi firmando accordi

quadro per lanno in corso. Stessosentimento lo si riscontra alla Luissdi Roma: anche qui, infatti, ci si at-tende uno slittamento delle richieste

di formazione da parte delle azien-de nella seconda parte dellanno ei settori che saranno pi propensi ainvestire saranno quelli dellenergia,delle Tlc e dellaerospaziale precisaFranco Fontana, Direttore della Bu-siness School dellateneo romano.Non a caso quelli che hanno risenti-to meno i colpi della crisi. Recessio-ne a parte, le imprese italiane sonoda sempre state poco propense a in-vestire in formazione, basti dire chela spesa media in training nel nostroPaese inferiore del 7%rispetto alresto dellUnione Europea e del20%in confronto agli Stati Uniti. Le

motivazioni vanno ricercate nellaconsistenza del nostro tessuto indu-striale, fatto in prevalenza da piccoleimprese, da sempre poco propense

LA CULTURA DELLAFORM AZIONE:PAROLE O FATTI?di Nadia Anzani*

FORMAZIONE \ UNIVERSIT \ MOBILIT \PROFESSIONALIT \ INVESTIMENTI

HR ALLO SPECCHIO

H14

15\

FARE TRAININGSENZA SPENDEREUN CAPITALE POSSIBILE ANCHEPER LE PM I

9,5

23,8

29,8

34,4

Micro imprese (fino

fino a 9 dipendenti)

Imprese piccole

(fino a 50

dipendenti)

Imprese medie (da

51 a 250

dipendenti)

Imprese grandi

(oltre 250

dipendenti)

QUANTA FORMAZIONE SI FA ALLE PMI

Fonte: Ritratti dautore. Esperienze e soluzione nella formazione manageriale e imprenditorialeper le PMI italiane,Asfor (Associazione Italiana per la Formazione Manageriale).


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alla formazione, da loro considera-ta come una perdita di tempo, uno

strumento voluttuario di cui si pufare tranquillamente a meno. Tantoche, in base a una recente ricerca diPkf, il 60%delle piccole e medie im-prese nazionali non spende un euroin formazione.Ma non va dimenticata lestremaparcellizzazione del mercato dellof-ferta. In Italia il settore della forma-zione presenta uneccessiva plura-lit di societ e offerte formativeinterviene Luca Battistini, Direttoredelle Risorse Umane di Phone&Go,di fronte alla quale unazienda siperde, senza contare il fatto chespesso non si vedono i risultati spe-rati a causa della bassa professiona-lit di molti operatori.Ma una selezione seria delloffer-ta la si pu comunque fare, ancheperch proprio in momenti di re-cessione che le imprese dovrebberomantenere gli investimenti in forma-zione, sia sulle fasce alte dellorga-nigramma aziendale, sia su quellemedio basse, per tre motivi. Primo:

bisogna prepararsi allo scenario dimercato che si aprir alla fine del

tunnel aggiunge Antonio Angioni,Country Manager di Right Mana-gement, quando la competitivittra le aziende sopravvissute sarmolto pi alta. Da qui limportanzastrategica di concentrarsi sulle pro-prie risorse umane, lavorando perriposizionare i segmenti pi debolisecondo i nuovi fabbisogni azien-dali. Secondo: in base alle statisti-che, nel 2025, a livello nazionale, lanostra forza lavoro conter 7 milionidi persone in meno a causa dellin-vecchiamento della popolazione.Questo vuol dire che il turnover ge-nerazionale allinterno delle impresesar molto rallentato, o meglio, chele nuove forze di lavoro non sarannosufficienti per rimpiazzare quelle inuscita. Quindi le imprese si vedran-no costrette a trattenere i dipenden-ti gi presenti in azienda prosegueAngioni, motivo in pi per creareoggi persone preparate e aggiornatecon i tempi investendo in training.Terzo: senza formazione non c

innovazione e questo, nel contestoattuale di mercato, nessuna azien-da pu permetterselo, conclude ilCountry Manager di Right.

SOLDI: UN FALSO PROBLEMAMolte societ sostengono di esserecostrette a tagliare gli investimenti intraining a causa della bassa disponi-

bilit economica. Ma questo secon-do gli esperti un falso problema.Oggi a disposizione delle impreseci sono molti fondi, alcuni europei,altri nazionali o regionali, altri anco-ra settoriali, che spesso e volentierinon esauriscono nellarco dellannoi capitali a disposizione proprio perla mancanza di progetti formativiaziendali da finanziare. solo unaquestione di volont dunque, spe-cie da parte del management chenella logica del breve termine vedegli investimenti in formazione inutiliperch i risultati si possono racco-

gliere solo nel medio lungo periodo.Da alcuni anni i progetti di forma-zione non sono pi decisi dallHRManager, ma dai responsabili dellesingole divisioni aziendali, i mana-ger di linea tanto per intendercispiega Battistini, proprio quelli chesono pi portati a ragionare nellot-tica di breve periodo per ottene-re risultati in grado di influenzarenellimmediato i conti aziendali. giusto che i manager di linea indi-viduino il tema formativo continuaBattistini, ma poi il budget deveessere gestito dallHR Manager coscome il coordinamento delle attivitdi formazione in un ottica di mediolungo periodo.

LA FORMAZIONE SOSTENIBILEMa, anche ammesso che ci sia uneffettivo problema di liquidit, faretraining senza spendere capitali possibile, basta saper utilizzare ca-nali diversi, razionalizzare gli inter-

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Business School Consorzio

Universitario

Societ

Consulenza

Ente Formazione

Istituzionale

Scuola

Management

Societ

Formazione

Micro Imprese Imprese Piccole

Imprese Medie Imprese Grandi

FORMAZIONE ALLE PMI PER TIPO DI SCUOLA



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OP

HHR ALLO SPECCHIO

FORMAZIONE \ UNIVERSIT \ MOBILIT \PROFESSIONALIT \ INVESTIMENTI

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venti sulla base delle nuove strate-gie aziendali e dei piani di sviluppomessi a punto dal management, se-lezionare i target in modo intelligen-te, come ha saputo fare DeutscheBank. Noi usiamo sia la formazioneon-line, sia quella interna fatta danostri manager docenti, che en-trano in aula e portano la loro direttaesperienza. I consulenti esterni e gliesperti universitari vengono chia-mati principalmente per la forma-zione manageriale spiega Pierpao-lo Cellerino, direttore risorse umane

per larea Emea di Deutsche Bank.Come dire che se i soldi sono pochi,tanto vale spalmarli bene valutandocon attenzione che tipo di forma-zione fare e quali canali utilizzare,riservando quella fatta da docentiesterni solo per gli uomini chiave.

UNA SOLUZIONE PER LE PMIUn discorso a parte va fatto per lePmi. Qui per incentivare il trainingoccorrerebbe fare sistema con ilterritorio, cosa che in Italia raramen-te si mette in pratica dice convintoLuigi Torlai, Direttore delle RisorseUmane di Ducati Motor Holding,che spiega la sua esperienza. Noiper esempio abbiamo mandato inostri key people a fare un masterconciliabile con lattivit lavorati-va presso luniversit di Bolognadella durata di un anno. Per poterattuare liniziativa, abbiamo dovutofare massa critica con le istituzionilocali che fanno formazione e met-terci daccordo con altre aziendeper condividere gli investimenti.Noi, per esempio, lo abbiamo fatto

con Ferrari. Risultato: tutti i ta-lenti che hanno partecipato al ma-ster hanno fatto carriera all internodellazienda, altri invece, alla fineci hanno lasciato e hanno preferitoproseguire il loro percorso profes-sionale in altre realt. Ed proprio

lalta mobilit dei talenti aggiungeTorlai a costituire lennesimo fre-no alla formazione specie nelle re-alt imprenditoriali medio piccoleche temono di vedere la personasu cui hanno investito uscire poidellazienda. Per ovviare a questoproblema in Ducati stata inserita

una clausola nel contratto di quadrie dirigenti per la quale se lascianola societ dopo un anno dalla finedel master devono pagare la metdel costo sostenuto dallaziendaper la sua formazione concludeTorlai, fetta che scende al 25%

dopo due anni. Dunque le solu-zioni per far trasformare il persona-le in una leva strategica per la cre-scita futura dellimpresa esistono,basta saperle vedere.

*Giornalista Economy

39,7

20,1

11,4

8,4

8,0

6,8

5,6

Manager del settore privato

Neolaureati o laureai (max 2 anni di esperienza

Manager del settore pubblico

Imprenditori

Altro

Liberi professionisti

Figli di imprenditori e altri familiari


UN RITRATTO DI CHI STA IN AULA PER FORMARSI

Ilcantieredellecompetenze.

Formazioneelavoronellasoc

ietdella

conoscenza

AcuradiA.Marconi

ArmandoEditore,2008


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Luca Battistini, Phone & Go

H

Pierpaolo Cellerino, Deutsche Bank

Ducati Motor Holding S.p.A. unazienda motociclistica italiana, con sede a Bologna.Nata nel 1926 per volont dellIng. Antonio Cavalieri Ducati si specializza nella ricercae produzione di tecnologie di comunicazioni radio. Successivamente la produzione co-mincia a spaziare in svariati campi industriali. Il reparto motociclistico nasce nel 1946. Imotocicli Ducati sono conosciuti in tutto il mondo per le loro prestazioni e per il designdi chiara impronta italiana.Luigi Torlai nasce a Napoli nel 1963. Laureatosi in Giurisprudenza inizia la sua carrieranelle Risorse Umane in Telettra (Gruppo Fiat). Nel 1994 approda alla Barilla in ambi-to HR, per poi passare alla gestione dellingegneria, qualit e ricerca centrale e infinemarketing e sviluppo di prodotto. Nel 1999 passa alla Ferrari dove rimanefino al 2005,quando diventa Direttore del personale di Maserati e del Brand Alfa Romeo e quindi deiBrand Fiat e Lancia. Da maggio 2008 il Direttore Risorse Umane della Ducati MotorHolding S.p.A. di Bologna.

Luigi Torlai, Ducati Motor Holding

Antonio Angioni, Right Management

Deutsche Bank, fondata nel 1870 a Berlino, oggi una delle principali banche dinvesti-mento a livello globale con unimportante rete di clienti privati. Con 81.308 dipendentiin 75 paesi, Deutsche Bank si posiziona come leader globale nella fornitura di soluzionifinanziarie per una clientela di standing elevato e con le sue attivit crea valore per gliazionisti e il personale. una delle principali banche estere del nostro Paese in cui presente dal 1977.Pier Paolo Cellerino nasce a Torino nel 1946. Dopo 30 anni di attivit in Credito Italiano, pri-ma come Condirettore e poi come Direttore del ramo HR, attualmente ricopre la carica diResponsabile della Direzione Risorse Umane e Sviluppo Organizzativo e la responsabilitdi Chief Administrative Officer presso Deutsche Bank Spa. A livello del Gruppo internazio-nale Deutsche Bank AG, Regional Head of HR-EMEA. membro del Consiglio Direttivodel Centro per lo Studio dei problemi dellEconomia del lavoro dellUniversit Commercia-le L. Bocconi e del Comitato Guida per la formazione Associazione Bancaria Italiana.

PHONE & GO SPA ITALIA, la realt italiana di una multinazionale estera che dopo po-

chi anni dalla nascita (ottobre 2003) riuscita ad imporsi sul mercato italiano del turismooutgoing giungendo a ricoprire la posizione di vertice in Italia nella vendita di pacchettituristici on-line sia tramite web sia tramite call center. Nel 2008 lazienda ha veicolato pidi 150.000 passeggeri sulle proprie destinazioni turistiche.Luca Battistini, viareggino di nascita, entra in PHONE & GO ITALIA SPA nellaprile2004 occupandosi di diversi ruoli gestionali, dallattivit di creazione, sviluppo e di-rezione del Dipartimento Human Resource, allattivit di direzione del Reparto Legaleaziendale fino a ricoprire il ruolo di RSPP aziendale finalizzato allo svolgimento delleattivit di coordinamento e tutela della sicurezza dei lavoratori. Consigliere pressola Consulta del Terziario istituita dalla CONFCOMMERCIO della Provincia di Pistoia,dove si occupa di progettazione e sviluppo di sistemi di crescita occupazionale integra-ta con la realt territoriale.

Right Management una realt internazionale e multinazionale specializzata nella va-

lorizzazione e nello sviluppo del potenziale delle persone allinterno delle loro realtaziendali. La societ attiva in Italia dal 1986 e opera da oltre venti anni attraverso le suequattro sedi: Milano, Bologna, Roma e Torino. Right Management una struttura che of-fre soluzioni consulenziali attraverso uno stile non convenzionale, basato su: informalit,alta professionalit e capacit di costruire forti partnership.Laureatosi brillantemente in Giurisprudenza a Pisa, Antonio Angioni, dopo lMBA, hainiziato la sua attivit in Teksid (FIAT), per poi proseguire in Confindustria, presso lAsso-ciazione Industriali di Firenze. Ha poi assunto la Direzione Risorse Umane di Duracell inItalia, con incarichi crescenti che lo hanno portato a ricoprire responsabilit sia in Europache negli USA. E stato poi Direttore delle Risorse umane del Gruppo Air Liquide Italia.Dal 1 Novembre 2008 Direttore Generale di Right Management, societ del GruppoManpower, che opera nel campo della gestione strategica delle risorse umane.


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O

Ne temono linesperienza, una ec-cessiva retorica e lincapacit discelte forti.Quel che resta del mercato finan-ziario americano non ha accolto consorrisi o ammiccamenti larrivo diBarack Obama alla Casa Bianca.LEuropa lo ha sostenuto, lAmericalo ha votato vedendo in lui lelemen-to di discontinuit, Wall Street e legrandi corporation hanno sospeso ilgiudizio.Lo stesso Presidente, poco dopolinsediamento, ha fatto capire dache parte sta. E vergognoso hadetto - continuare ad offrire ai topmanager delle grandi banche pre-

mi favolosi. I venti miliardi di dollariche si sono assegnati nel 2008 sonoil massimo dellirresponsabilit. pur vero, ribattono i detrattori,che Obama sconta la sua scarsaesperienza in materia economica efinanziaria. Il mondo accademico loaccusa di essere uno degli inquilinidella Casa Bianca con minore con-fidenza in tema di bilanci e macro-economia.Ma di fronte ad una crisi cos dirom-pente, che ha visto il Pil americanocalare del 3,8%nellultimo trimestredel 2008, tutti sono chiamati in cau-

sa e nessuno ha lautorevolezza perimporre la ricetta migliore.Forte della gravit di questa situa-zione Barak Obama ha iniziato a gui-dare gli Stati Uniti con tre obiettivimolto chiari: riportare lAmerica invetta al mondo, essere il Paese chescandisce i tempi delleconomia,fare nuovamente del dollaro la valu-ta di riferimento mondiale.Creeremo nuovi posti di lavoro euna nuova base per la crescita, ha

detto nel discorso di insediamentodel 20 gennaio, costruiremo stradee ponti, reti elettriche e digitali chesostengano il nostro commercio e cicolleghino insieme. La nostra eco-nomia si gravemente indebolita,una conseguenza dellavidit e delnostro fallimento collettivo nellope-rare scelte dure e nel preparare lanazione per una nuova era.Larte della retorica che lo ha fattoalzare in volo in campagna elettora-le, sovrastando prima Hillary Clintone quindi il repubblicano McCain,rischia di lasciarlo sospeso nellem-pireo.Per gli economisti il vero test per il

nuovo presidente sar far seguirealle parole ad effetto, azioni effet-tive. A cominciare da una politicaeconomica aggressiva, pragmaticae diretta.Non senza una punta polemica ilpremio Nobel Paul Krugman lo hapunzecchiato parlando, in un arti-colo sul New York Times, di ObamaGap, ovvero la differenza tra la reto-rica di Obama e le scelte program-matiche concrete.Finora non sembra aver perso tem-po: ha promesso un pieno utilizzodelle risorse disponibili, a comincia-

re da ci che resta dei fondi del pia-no Tarp varato dallamministrazioneBush (circa 650 miliardi di dollari)ai quali aggiunger un pacchetto diprovvedimenti (circa 1.000 miliardidi dollari) per il biennio 2009-2010.Il vero banco di prova sar nella qua-lit del rapporto fra lui e i mercati, inquel feeling che ha fatto la fortunadi alcuni Presidenti, la fine di altri.Gli Stati Uniti hanno guidato il mon-do quando politica, economia e fi-

nanza hanno marciato con lo stessopasso, evitando incomprensioni eimboscate. Per il momento nessuno in grado di dire quanto i mercati,gli analisti, i trader sapranno farsiguidare e assecondare dalle paroledel presidente americano.Quanto la sua moral suasionriusci-r a correggere la rotta delle Borse,quanto le sue invocazioni al dollaroforte saranno ascoltate e condivise.I primi segnali non sono stati inco-raggianti, se vero che nel giornodellinsediamento, mentre Obamadisegnava la sua America, lindiceDow Jones arrivava a perdere finoal 5%.Piccole incomprensioni, la vera par-tita comincia adesso.

*Giornalista Class CNBC

SOCIET E TERRITORI

OBAM A: LA VERA PARTITACOM INCIA ADESSOdi Francesco Guidara*

S

STRADE E PONTI, RETI

ELETTRICHE E DIGITALIPER SOSTENEREIL COM M ERCIOE COLLEGARE LEPERSONE

DISCONTINUIT \ INSEDIAMENTO \POLITICA \ MERCATI \ MORAL SUASION \ 19

Laudaciadellasperanza.IlsognoamericanoperunmondonuovodiB.ObamaBUR,2008


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SSOCIET E TERRITORI

CREDITO \ DIMENSIONE \ EUROPA \REGOLAMENTAZIONE \ ISTITUZIONI

LA CRISI DEL CREDITOCHE SI AGGIRA PER LEUROPAdi Vincent Boland*

La crisi finanziaria mondiale stacausando grande devastazione.La gente perde il lavoro, le banchefalliscono, le aziende chiudono permancanza di credito ed i mercatiazionari sono crollati, dando il via aduna distruzione di ricchezza senza

precedenti. Prevedo che la crisi farunaltra vittima: lera delle fusionibancarie transfrontaliere in Europa.Gi diverse banche nate dal solomercato europeo sono crollate.La prima stata Fortis, gruppo dibancassicurazione belga-olandese,estesasi rapidamente in Europa ne-gli ultimi anni, che ha dovuto esseresalvata e smantellata dai governi del-le sue parti costituenti. Poi stato ilturno della Royal Bank of Scotlandche ha richiesto un aiuto finanziarioda parte dello stato. I suoi problemi

sono legati allacquisizione insie-me a Banco Santander e Fortis diABN AMRO, il gigante bancarioolandese. Con il senno del poi, possibile affermare che laffare ABNsia stato per le banche europee lul-tima goccia.Anche i prezzi delle azioni di altrepotenziali banche europee hannosubito una batosta, compreso Uni-credit Italia. Negli ultimi anni questabanca si estesa a passo velocissi-mo in Germania e nellEuropa sudorientale fino a diventare una dellecinque migliori banche europeequasi senza che nessuno lo notasse.

Unicredit non ha dovuto richiederelaiuto da parte dello Stato almenonon ancora ma landamento deiprezzi delle sue azioni, che nel 2008hanno perso il 75 per cento del lorovalore, suggerisce che gli investitorihanno perso fiducia nel suo busi-ness model.La cosa che accomuna tutte questebanche, a parte la loro espansio-ne geografica, la loro enorme di-mensione. In molti casi esse fannoapparire ridotta la dimensione delleeconomie dei loro paesi. La loro di-mensione le rende estremamentedifficili da regolamentare, e io direi

quasi impossibili da amministrare.Basti pensare a Citigroup per vederecome la grande dimensione, lesten-sione geografica e la cattiva ammini-strazione possano cospirare in unlungo arco di tempo per mettere inginocchio una grande organizzazio-ne di fronte ad una crisi finanziariamondiale.

Nessuna delle pi grandi bancheal mondo sembra essere in gra-do di opporsi alla crisi. Ognuna diesse sar colpita ancor di pi dallarecessione cui stiamo per andareincontro, che probabilmente soloai suoi inizi. In tali circostanze,

necessario chiedersi se sia saggiopermettere alle banche di crescerefino a che il loro stato patrimonialeabbia raggiunto il miliardo e pi dieuro, come successo con molte diqueste istituzioni. gi stato detto molte volte du-rante questa crisi che le pi grandibanche sono troppo grandi per fal-lire. Ci, ovviamente, una scioc-chezza bella e buona. RBS, Fortis,Citigroup ed ogni banca che harichiesto o richieder fondi statalidurante questa crisi praticamentefallita. Sembra improbabile che, una

volta finita questa crisi, banchierieuropei, policymakerse regolatoripossano impegnarsi in politiche diboosterismtransfrontaliere, almenofino a quando non migliorerannonel costruire, amministrare e regola-mentare le istituzioni da loro create.

* Giornalista Financial Times

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LE PI GRANDI

BANCHE SONOTROPPO GRANDIPER FALLIRE? UNASCIOCCHEZZA BELLAE BUONA

OPLacrisidellafi

ducia.Lecolpedelrating

nelcrollodellafinanzaglobal

e

diP.Dacrema

Etas,2008


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Fare delle previsioni su come losviluppo dei mercati emergenti in-fluenzer le economie occidentali molto difficile per una serie di ra-gioni. Innanzitutto perch la crisi inatto da taluni prevista, da molti del

tutto inattesa soprattutto nella por-tata del fenomeno ha per la primavolta implicazioni che toccano sia ladimensione industriale che quellafinanziaria: al rischio della contra-zione della produzione industrialee della conseguente perdita di postidi lavoro si abbinata una polveriz-zazione dei mercati finanziari, cheper le istituzioni finanziarie e nonsolo ha dimensioni mai raggiun-te prima. Questo elemento creaun inevitabile caduta dei consumi,soprattutto per beni durevoli non

di prima necessit da qui la crisidellautomotive e del white goods che non pu non riflettersi sui flussidi domanda dei prodotti e su comele aziende cercheranno di contra-stare la perdita dei volumi di venditasui mercati tradizionali. In secondabattuta, difficile formulare delleprevisioni perch i Paesi emergen-ti sono molto differenti tra loro percultura, tradizione, situazione po-litica, tessuto industriale, sviluppoeconomico e quindi estremamen-te pericoloso uniformare i ragiona-menti per individuare delle linee di

comportamento che possano esse-re valide in molti casi.Concentrando per lattenzionesulla Cina, il Paese a cui tutti guar-dano per la rilevanza dimensionalee per il tasso di crescita che riescea (deve?) mantenere, alcune ipotesipossono sicuramente essere formu-late. Sono ipotesi che nascono dallapratica e dalle osservazioni quoti-diane e quindi soggette a verifiche

costanti, proviamo per ad esplorar-le. Innanzitutto la caduta dei volumidi vendita nel mondo occidentale,la disponibilit di prodotti a condi-zioni particolarmente vantaggiose elaumento del costo dei prodotti di

produzione cinese per effettocombinato di cambi, costo del lavo-ro, costo della logistica hanno ne-gli ultimi mesi modificato il rapportodella bilancia commerciale tra Cinaed il resto del mondo. Per la primavolta vi sono stati dei trimestri incui le importazioni dallarea dollarohanno superato le esportazioni.Questo elemento ha causato laperdita di alcuni punti del prodottointerno lordo cinese costringendoil governo a reagire, forte di una di-sponibilit di liquidit molto impor-

tante. La reazione si concretizzatain una serie di azioni volte a rilancia-re progetti infrastrutturali legati allarete dei trasporti, al rilancio degliinvestimenti in energie alternative,a progetti destinati alla sanit, allascuola e al sociale in generale.Lintento quello di stimolare ladomanda interna e lo sviluppo diun mercato per la middle class,che in Cina ancora in fase di cre-azione e consolidamento. Questasituazione costringer le industrieoccidentali ad aumentare la pre-senza in loco, incrementando gli

investimenti diretti, per poter co-gliere le opportunit di un mercatoche deve necessariamente cresce-re. La crescita a tassi importanti,infatti, per un Paese come la Cina un vincolo, un obiettivo asso-lutamente da perseguire per poterdare una risposta positiva al proget-to politico. Le aziende occidentalidovranno perci necessariamenteconsolidare la propria presenza

sul territorio per poter recupera-re volumi, e fatturati, che altrovestanno perdendo. In quali settori epuntando su quali elementi? Pro-babilmente puntando su prodottidi qualit, ovvero facendo leva sulvantaggio derivante da un mag-giore livello di sofisticazione anche

tecnologica dei prodotti, sui servizie su tutte quelle esperienze che inun mercato non ancora maturo sulfronte dellofferta potranno fare ladifferenza. Si tratta probabilmentedi fare una scommessa sul futuro edi vedere se saremo capaci di man-tenere un livello di differenziazionedei prodotti e dei servizi tale da di-ventare competitivi anche e soprat-tutto rispetto alle produzioni locali.

*Director del Global Executive MBASDA Bocconi

MERCATI EMERGENTI \ CONSUMI \VOLUMI \ FATTURATO \ QUALIT

S

CINA E NON SOLO: I RIFLESSIDELLORIENTE CHE PRODUCEdi Roberto Don*

PER LA PRIM AVOLTA NEGLIULTIM I TRIM ESTRISI M ODIFICATOIL RAPPORTODELLA BILANCIACOM M ERCIALE TRACINA E RESTO DELMONDO

PerchlaCinanondevefarepaura.SecompetitivitdellindustriaitalianaacuradiC.M.GuerciIlSole24Ore,2008


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OP

GLOBALIZZAZIONE \ ETICA \OCCUPAZIONE \ FLEXICURITY \CONTRATTAZIONE COLLETTIVAC

CONTROTENDENZE PAROLA M IA

REAGIRE ALLA CRISI: RISCHI EOPPORTUNITAdi Stefano Saglia*

La profonda crisi delleconomia chesi abbattuta in maniera indistintasui mercati mondiali non solo unacatastrofe finanziaria. Sbaglia a mioavviso chi non ravvede nella situa-zione attuale la conseguenza di unacrisi della societ o ancor meglio diun modello sociale, dominato daun paio di decenni dal pi sfrenatoconsumismo, dalla ricerca della sod-disfazione a breve termine e soprat-tutto dal trasferimento di capitalidalleconomia reale alla rendita finea se stessa.Ha ragione Giulio Tremonti quandoafferma che la malsana divisione tradiritto, morale ed economia lef-

fetto di una visione positivistica eutilitaristica. E che la globalizzazio-ne ha accelerato questo processo.Rispetto al capitalismo, esso ha as-sunto una forma istantanea a scapitodi una visione di lungo termine. Inaltre parole, si abbandonato il con-to patrimoniale e ci si concentratisul conto economico. La distorsionesta nel fatto che il primo il Valorelaltro sono i soldi. Bisogna, quindi,umanizzare leconomia, tornare alValore e ad una visione sana di essa.Tutto questo ha senza dubbio im-pattato anche sul mondo del lavoro.

vero che il tasso di occupazionein Italia cresciuto ma, di pari pas-so, chiaramente percepita la pre-cariet dei nuovi occupati. La crisieconomica, poi, ha frenato loffertae a questo punto occorre tentare diarginarne gli effetti.La Commissione Europea scriveche gli Stati membri sono invitati atrovare una prospettiva convergen-te circa il necessario bilanciamentotra flessibilit e sicurezza delloccu-

pazione, cio sulla flexicurity. Nellavoro, la flessibilit e la sicurezzanon sono tra loro contraddittorie, alcontrario si completano. Danimar-ca e Svezia sono i soli tra i 27 paesiUe ad aver raggiunto con successoil triplice obiettivo occupazionaledellagenda di Lisbona al 2010. I duePaesi nordici, improntando la loropolitica occupazionale alla flexicuri-ty, sono anche tra quegli Stati mem-bri dove minore la povert. LItalia relegata agli ultimi posti in Europasia per tasso di occupazione cheper lotta alla povert. E la situazio-ne italiana, senza adeguate politicheanche emergenziali, vista la difficol-

t del momento, destinata a peg-giorare. Va dato merito al MinistroSacconi di aver promosso con il suoLibro Verde laccelerazione verso unnuovo modello sociale improntatoproprio alla connessione flessibilit/sicurezza. Accanto a questo risultadi primaria importanza una riformadella contrattazione collettiva: vi la necessit condivisa da tutti gliattori sociali di sviluppare il secon-do livello di contrattazione. Solo unmaggiore ricorso alla contrattazionedecentrata potr consentire di otte-nere significativi aumenti retributivi,

in base alla produttivit specifica deidiversi contesti produttivi, nonchdi sostenere e sviluppare la compe-tit ivit delle imprese e loccupazionecomplessiva. Bisogna sconfiggere laspirale bassi salari/ bassa produttivi-t, scommettendo sul ruolo del ca-pitale umano sulla crescita.

*Presidente Commissione Lavoro dellaCamera dei Deputati

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BISOGNA

UMANIZZARELECONOM IATORNARE AL VALOREE A UNA VISIONESANA DI ESSA

Stefano Saglia

Impreseebenecomune.Etic

a,

profittoedimensionesociale

dellorganizzazione

acuradiG.Felici

FrancoAngeli,2009

www.fmb.unimore.

it


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Non possiamo eludere una questio-ne cruciale, che presenta due facce:per un verso, quale ordinamentodel lavoro pu offrire alle impresele condizioni migliori per il rilancioproduttivo? Per altro verso, a qualetipo di nuovo lavoro possono aspira-re le centinaia di migliaia di persone

che nella crisi stanno perdendo ilvecchio?I primi a perdere il posto, oggi, sonoi lavoratori precari, quelli che si col-locano nella parte cattiva del nostrosistema duale: per licenziarli bastanegare loro il rinnovo del contrattoa termine, o di lavoro a progetto.In loro favore i sindacati rivendicanoalmeno un po di sostegno pubbli-co; ma non chiariscono quale stra-tegia intendano proporre affinchquegli ex-precari, quando torne-ranno al lavoro, non vi tornino nellastessa condizione di prima, cio nel-

la parte cattiva del sistema. Oltre aiprecari, poi, stanno incominciandoa perdere il posto a causa della crisianche molte migliaia di dipendentiregolari di imprese grandi e medie.Se il quadro normativo resta quelloattuale, ragionevole prevedereche, nel biennio o triennio di grandeincertezza che ci attende, questi ex-regolari non ritroveranno lavoro senon in forma precaria.Nel nostro mercato del lavoro, con-trariamente a unidea molto diffusa,si continua ad assumere, pur in tempidi crisi: anche se i ritmi non sarannogli stessi dellultimo decennio, i nuovicontratti di lavoro in Italia continue-ranno a contarsi a centinaia di migliaiaogni mese. La questione : contrattidi che tipo? E la risposta, se non cam-bier qualche cosa, non pu essereche questa: lincertezza sul futuroporter ad aumentare la quota del la-voro di serie B o C, in tutte le sue for-me, compresa quella del lavoro nero.Davvero non possiamo fare altro, perle vittime della crisi, che rivendicare

un po pi di spesa pubblica, abban-donandole per il resto al loro destino,cio quello di essere per la maggiorparte riassorbite nella parte cattivadel vecchio sistema duale?In realt c una riforma incisiva,cui il sindacato pu partecipareda protagonista: un progetto che

concilia la flessibilit indispensabilealle imprese con il superamento delsistema duale e con il massimo disicurezza per i nuovi assunti, senzatoccare le posizioni di lavoro preesi-stenti. Una svolta di questo genere politicamente possibile, per esem-pio, con una legge semplice e snel-la che offra a imprese e sindacati lapossibilit di stipulare un contrattodi transizione a un sistema di pro-tezione di tipo nord-europeo. Pertutti i nuovi assunti salvo pochis-sime ovvie eccezioni un rapportoa tempo indeterminato, ma non in-

gessato: controllo giudiziale limita-to al licenziamento discriminatorioo di natura disciplinare; nel caso dilicenziamento per motivi economiciod organizzativi, un indennizzo cre-scente con lanzianit di servizio; unconsorzio o ente bilaterale finanzia-to e gestito dalle stesse imprese siprende in carico il lavoratore licen-ziato con un contratto di ricolloca-zione che garantisce unassistenzaintegrale alla danese. Grandeflessibilit, dunque, per le impresedisposte a farsi carico per intero delcosto sociale dellaggiustamento in-dustriale, coniugata con un lavoro diserie A per tutti i new entrants.Ilfinanziamento del consorzio o entebilaterale se questo funzioner ap-pena decentemente - potr consiste-re in un contributo medio dello 0,5per cento delle retribuzioni dei nuoviassunti, con un meccanismo bonus/malusche faccia variare il contributoa seconda del maggiore o minore ri-corso ai licenziamenti da parte di cia-scuna azienda (per ulteriori dettagli

rinvio al sito www.pietroichino.it). Siobietter che i servizi nel mercato dellavoro alla danese in Italia non sonofacili da realizzare; ma se il sistemasar finanziato dal gruppo di impre-se firmatarie del contratto di transi-zione, queste saranno fortementeincentivate a farlo funzionare bene,in modo che i periodi di disoccupa-zione si riducano e con essi si riducala durata dei trattamenti dovuti ai la-voratori che avranno perso il posto.Alle imprese il compito di metterci ilknow-howe lefficienza gestionale,al sindacato quello di controllare cheil rigore rispetti lequit e la parit ditrattamento.Ecco il nuovo ruolo che il sindacatooggi pu svolgere per gli outsiders:rappresentarli e tutelarli nel supe-ramento del vecchio sistema duale,nella transizione a un regime di flexi-curity. Quanto alla politica, le si chie-de soltanto di saper superare il tabdellintangibilit dello Statuto deilavoratori: oggi la promozione delbuon lavoro passa anche attraversoun suo adattamento ai tempi nuovi.

*Senatore e giuslavorista

UNA RIFORM A DEL LAVOROPER USCIRE DALLA CRISIdi Pietro Ichino*

UN CONTRATTO DITRANSIZIONE PER UNLAVORO DI SERIE A

LAVORO \ SINDACATI \CONTRATTAZIONE \ FLEXICURITY \ADATTAMENTO C

Piero Ichino


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IL CONTESTODopo le Olimpiadi di Pechino lam-bizione delle autorit cinesi distupire nuovamente il mondo, orga-nizzando la pi grande esposizionedi tutti i tempi. Obiettivo che al mo-mento stato gi conseguito: saran-no 230 i Paesi partecipanti con unaprevisione di 80 milioni di visitatori.In questo scenario il governo italia-no si sta impegnando al massimoper programmare al meglio la parte-cipazione del nostro Paese, assicu-randone una presenza prestigiosa.Tanto pi che i prossimi padroni di

casa dellExpo, nel 2015, saremoproprio noi. LItalia pu contare suun padiglione espositivo tra i pigrandi di tutta la manifestazione(oltre 6.000 mq). Lobiettivo di uti-lizzare questo importante appunta-mento per attuare una promozionearticolata, visti anche gli interessicrescenti che le nostre imprese han-no in Cina. Vogliamo che Istituzio-ni pubbliche, operatori industriali,economici e commerciali, associa-zioni di categoria ed enti culturalisi sentano protagonisti nei sei mesidellExpo, in Cina.

LE OPPORTUNIT importante che le nostre impreseriescano a riorientare il commercioverso mercati destinati a manteneretassi di crescita discreti anche nelprossimo biennio, come si prevedeper larea asiatica. In questo sce-nario, lEsposizione Universale diShanghai 2010 rappresenta unoc-casione unica di promozione per ilnostro sistema industriale e pu di-ventare un elemento centrale dellastrategia a sostegno della ripresa.Le imprese avranno a disposizioneun padiglione concepito per offrire

ospitalit a incontri daffari e a pre-sentazioni di prodotti e processiproduttivi di particolare interesse. Ilnostro compito, in particolare, saranche quello di offrire un supportoprofessionale ad altissimo livello perquelle aziende impegnate nella dif-ficile opera di internazionalizzazionein mercati complessi come quello ci-nese e asiatico.NellExpo di Shanghai vedo in parti-colare due grosse opportunit per lenostre imprese. Da un lato, lufficioICE di Shanghai ha provveduto sinoad oggi alla segnalazione mirata dioltre 130 gare e introdotto pi di 60aziende presso gli uffici degli orga-nizzatori cinesi dellExpo. Dallaltrolato, offriremo una valutazione diimpatto sullefficienza di 6 mesi diEsposizione per le nostre imprese.Saremo infatti in grado di registrareil numero di visitatori che entrer nelnostro padiglione (al momento sti-miamo un afflusso di circa 1.000.000di visitatori al mese), il numero di in-contri di affari che genereremo, ecc.

IL RUOLO DELLITALIALExpo, oltre ad essere una vetrina,mondiale per lItalia, legata alla pre-sentazione di un modello di sviluppoincentrato sul progresso e sullinno-vazione, anche e soprattutto un

luogo di confronto. Lobiettivo af-fermare la credibilit e il dinamismodel Made in Italy, soprattutto neisettori che hanno a che vedere con iltema dellEsposizione Universale ci-nese, ovvero la qualit della vita nel-le citt. Un obiettivo che possiamoraggiungere attraverso il contributodelle nostre eccellenze, per materia-li, tecnologie e capacit di innovazio-ne. Lo stesso padiglione italiano saruna struttura di qualit, progettatae costruita con i migliori materiali,frutto della ricerca e della capacitcreativa e dinnovazione dei nostriindustriali. La portata delleventorappresenta una sfida, ma deve es-sere di stimolo per le nostre aziendesapere che il Made in Italy al centrodella nostra attenzione.Nel 2010 i riflettori saranno dop-piamente puntati sullItalia e sulleaspettative che il sistema Italia ge-nerer nel 2015.

*Commissario Generale del Governo perlEsposizione Universale di Shanghai 2010

WORKSHOP OPINION LEADER

LE ECCELLENZA ITALIANECERCANO SOLO LOCCASIONEPER EM ERGEREdi Beniamino Quintieri*

WEXPO \ NUOVI MERCATI \ RIPRESA \ECCELLENZA \ OPPORTUNIT 25

SAR LA QUALITDELLA VITA NELLECITT IL TEM ADELLESPOSIZIONEUNIVERSALE CINESE

Beniamino Quintieri


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Claudio Bonasia

HHR TALENT

FORMAZIONE \ VALORE \ PERSONE \CREATIVIT \ CONCRETEZZA

IL M ANAGER COACH PERSUPERARE LA CRISIdi Maria Donnoli

La ricetta per superare la crisi? Esi-ste ed applicabile realisticamenteda subito: Aumentare con innova-zione e creativit la capacit di farcrescere il valore per i clienti. Svilup-pando i ricavi, nuovi prodotti e nuoviservizi, migliorando quelli esistenti.Favorire, ancora una volta con inno-vazione e creativit, una riduzionedei costi ma in primis delle spese,lavorando su casi concreti. Operarecon uno zero based budget organiz-zativo, che ci faccia comprenderele attivit che le persone svolgonoquotidianamente, definendo quellemust, quelle nice to have, e quelleche invece si fanno per inerzia, percontinuit con il passato.

Parola di Claudio Bonasia, oltre 35anni nelle Risorse Umane e unespe-rienza maturata in aziende di ognidimensione, di tante diverse latitu-dini e settori produttivi.Lanalisi attenta e concreta linizionecessario, pone le fondamentaper le successive azioni strategichee organizzative, consente di capirese smettere di fare alcune cose,farne di nuove, continuare a farequelle che danno un elevato valo-re aggiunto. Tra queste, Bonasiapone sicuramente la formazionefinanziata, strumento che consentedi incrementare la capacit di crearevalore e che si pone come alternati-

va produttiva ai periodi di mancataoccupazione o di sottoccupazione.I progetti formativi, per, per esse-re efficaci devono strutturarsi comeveri e propri laboratori, fortementeaderenti alla realt del lavoro, esse-re fucine di idee da misurare in unasuccessiva fase di implementazione.Cos facendo, i lavoratori diventanoi progettisti dellinnovazione nellapropria attivit: non solo la realizza-no ma la reinventano. Se si rende-ranno le Persone protagoniste delproprio lavoro si uscir vincitori daquesta contingenza.

PRIMO REQUISITO LACOERENZA, SECONDOIL RISPETTO

Colpisce lumanesimo di ClaudioBonasia, che esplicita la sua conce-zione di una giusta cultura del lavorocome una metaforica civilt ideale,frutto della simbiosi equilibrata diAtene e Sparta, dellelemento ar-

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RENDERELE PERSONEPROTAGONISTEDEL PROPRIOLAVORO PER

USCIRE VINCITORIDALLA CRISI

OPLeadershiprifl

essive.Laricercadianima

nelleorganizzazioni

diA.Vitullo

Apogeo,2007


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H

tistico e di quello combattivo, delpensiero e dellazione. E un ruolofondamentale nella realizzazione diun contesto aziendale umanamenteproficuo spetta al manager, chiama-to ad essere sempre pi un coach, asaper ascoltare e a parlare in primoluogo attraverso lesempio del suolavoro e del suo modo di essere:Lengagement si costruisce ogni

giorno con il coinvolgimento attivodelle persone, dando loro la giustaattenzione, stimolandone la parte-cipazione e le idee e ascoltandonei feedback, ad es. attraverso le sur-vey nelle aziende di grandi dimen-sioni e attorno alla macchinetta delcaff nelle piccole, con lentusiasmotrasmesso dalle azioni, e con la coe-renza dei fatti alle parole.Coerenza messa alla prova in contin-genze delicate e difficili, come puessere una ristrutturazione azienda-le. Bonasia racconta della sua espe-rienza in WABCO Westinghouse,

nei primi anni 90, settore elettro-meccanico: tre anni contraddistintida una ristrutturazione del Gruppoa livello mondiale, con la chiusuradi alcuni stabilimenti in Europa e lariduzione di quello italiano da 1000persone a 400. Una sfida talmentedifficile da farmi tremare le vene aipolsi. Ma anche loccasione per di-mostrare a me stesso che lopinione

che avevo di me fosse allaltezza deifatti. Sono rimasto, nonostante la vo-glia di darmela a gambe levate, e hoportato fino in fondo a compimentoil mio dovere. Con una costante: ilrispetto della dignit delle persone.Ho parlato con ognuno di quei 600lavoratori che stavano per perdereil proprio posto, li ho guardati tuttinegli occhi mentre spiegavo quelloche stava succedendo, con traspa-renza e chiarezza. Esperienze chesegnano e, soprattutto, insegnano.Bonasia ne trae la consapevolezzache ristrutturazioni cos drammati-

che raramente derivano da causeestemporanee ed esterne ma sonofiglie di scelte non fatte da tre a cin-que anni prima: investimenti, sceltedi prodotto o di servizio, innovazio-ne delle tecnologie. Per non incor-rere nelle trappole del mercato necessario sviluppare uno sguardoprospettico di medio-lungo termine,sia verso il passato che in direzione

del futuro.

COSTI: SPESE OINVESTIMENTI?

Altro requisito per la competitivit,altro ingrediente della ricetta anti-crisi il controllo dei costi. Ma non corretto e non proficuo parlaredi costi tout court. Claudio Bonasiali distingue, infatti, in investimentie spese. Tagliare i primi significalimitare il futuro. Discorso inver-so, invece, per le spese, operativit

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HHR TALENT

FORMAZIONE \ VALORE \ PERSONE \CREATIVIT \ CONCRETEZZA

spesso prodotta dallabitudine e nonda una reale utilit, che pu essereintegrata o sostituita da soluzionidiverse, spesso portate dallinno-vazione tecnologica. Lesempio piimmediato lutilizzo di videocon-ferenze al posto di viaggi aerei perridurre i costi di trasferta, oppure laproduzione di documentazione informa digitale anzich cartacea.La ricetta semplice, ma non fa-cile, dice Claudio Bonasia che, an-

che quando pensa alle spese, ha inmente le persone e descrive unaltraesperienza di ristrutturazione azien-dale, realizzata nel 94 nella societfarmaceutica Recordati: sensibiliz-zavo continuamente i manager dilinea a pensare che interventi di ri-duzione strutturale dei costi signifi-cano posti di lavoro salvati. E moltoimportante ragionare anche con unimpatto emotivo e non solo in termi-ni di numeri e cifre.

CLAUDIO BONASIA: LUOMOE IL MANAGER

Si definisce uomo di campo e di trin-cea, Claudio Bonasia, mentre spiegail legame vitale con il lavoro attraver-so le sue radici: In passato si usavanascere in casa e quindi sono nato inAbruzzo, anche se i miei genitori la-voravano a Torino. Ed io sento mol-

to le mie radici abruzzesi, cos comemi sento anche un po subalpino,per gli oltre 30 anni trascorsi in Pie-monte. Credo di aver ereditato daentrambe le culture, che trovo mol-to simili, la testardaggine e la cultu-ra del lavoro radicata nel profondo.LAbruzzo storicamente un espor-tatore di talenti, anche se per certi

versi in maniera inconsapevole. Eproprio in Abruzzo Bonasia svolgela sua attuale attivit, da pochi gior-ni nelle vesti di coach e consulentein ambito HR e fino a ieri in FaterS.p.A., azienda leader sul mercatoitaliano dei prodotti assorbenti perla cura della persona, nata, inizial-mente nel gruppo farmaceutico An-gelini e poi sviluppatasi ulteriormen-te come joint venture tra lAngelini eProcter & Gamble. Uomo di azione,oltre che di progettazione, Bonasiadiventa Direttore del Personale a soli33 anni e contesta nei fatti il ruolo di

controllo affi

dato prevalentementeala sua funzione. Non intende esse-re il cane da guardia del padrone:negli anni 70, quando parla di stra-tegia e organizzazione, di personee di potenziale, viene visto comeun marziano da chi si occupava co-stantemente di relazioni industriali epensava solo in termini di lavoratorie di sindacati. Con le sue idee ed ilsuo operato, Claudio Bonasia sta-to un precursore del cambiamentoculturale in atto nelle stanze dellaDirezione del Personale. Una meta-morfosi lenta, se si pensa che anco-ra oggi in 70 casi su 100 si operasecondo criteri di controllo mentresolo nei restanti 30 sono stati avviatiprocessi di valorizzazione delle per-sone, con stadi evolutivi differenti.Ma questo un cambiamento resonecessario dalla competitivit e nonda una sceltafilosofica. Basta pensa-re alla rabbia agonistica degli asiati-ci. Si pu vincere solo se le personelavorano non pi per te ma con te,per dare il meglio. Insieme.

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OPLenuovefront

ieredellaculturadimpresa.

Manifestodellohumanisticma

nagement

diM.Minghetti,F.Cutrano

Etas,2004


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autore:Luigi Tivelli(a cura di)pagine:372casa editrice:Rubbettinoanno: 2008

lingua:italiano

Un libro di grande attualit che cercadi fornire ai giovani neolaureati e achi, meno giovane, comunque allaricerca di un lavoro, delle coordina-

te fondamentali per orientarsi allin-terno dei nuovi cambiamenti cheil mondo del lavoro ha affrontato esta affrontando. La dura frontiera trauniversit e lavoro e il ruolo dei con-trabbandieri. Un mondo del lavorochiuso nella fortezza dei garantiti.Una legislazione mangia giovani.La lunga attesa della rivoluzione delmerito. Il peso delle bardature delsindacalismo allitaliana. Il desertodel mercato del lavoro e i giovanituareg. Le opportunit delle azien-de a rete. Una concorrenza malata.

Questi e molti altri sono gli spunti diun libro-miniera, dal quale il lettorepu trovare nuovi filoni di pensiero,nuove opportunit, nuove scoper-te. Unopera che aiuta ad amare illavoro.Il volume organizzato in una seriedi capitoli scritti ognuno da una fir-ma autorevole rappresentando cosun quadro composto e variegato diopinioni, spunti e suggerimenti.

Il curatore:Luigi Tivelli consigliere parlamen-tare della Camera dei deputati e civilservant al servizio di vari governi. Eeditorialista di vari giornali, tra cui IlMessaggero. Tra i tanti libri pubbli-cati quelli di maggior successo sonostati Viaggio italiano, Questio-nando e Chi Stato?Gli autori del volume: Luigi Ange-letti, Maurizio Beretta, Corrado Ca-labr, Daniele Capezzone, AntonioCatrical, Pier Luigi Celli, GiulianoDa Empoli, Cinzia Dato, Francesco

Delzio, Domenico De Masi, BrunoErmolli, Giovanni Floris, Pietro Ichi-no, Giuliano Malacarne, AntonioMarzano, Andrea Monorchio, Ti-ziano Treu.

autori:Francesco Garello,

Roberto Provana

pagine: 168casa editrice:Fausto LupettiEditoreanno: 2008lingua: italiano

Una brillante case history sulla peoplestrategy come motore del cambia-mento in Fiat Group Automobiles.I metodi e le strategie adotta-ti nelle risorse umane che han-no contribuito al ritorno agli uti-li e alle posizioni di leadershipdella pi grande impresa italiana.Un esempio illuminante che docu-menta e testimonia la possibilit diinnovare profondamente la culturadimpresa, per tornare ad essere le-ader, in Italia e nel mercato globale.Il libro contiene lanalisi delle condi-

zioni iniziali che hanno portato Ser-gio Marchionne e la sua squadra adaffrontare un necessario e profondocambiamento culturale allinternodella Fiat, finalizzato a coinvolgeretutte le persone, senza escludernealcuna, e valorizzando ognuna perle proprie competenze e passioni. Ilrisultato stato un nuovo modo divivere il lavoro allinterno dellorga-

nizzazione, con la consapevolezzache i risultati raggiunti andranno con-solidati attraverso stimoli continui.

Gli autori:Francesco Garello Responsabiledella Direzione Risorse Umane delGruppo Fiat. La sua esperienza inambito HR si espressa anche nellerealt aziendali di Ferrari e Masera-ti. Si inoltre occupato di relazionisindacali.

Roberto Provana psicologo, for-matore e consulente dimpresapresso importanti societ multina-zionali. Autore di diversi libri su te-matiche aziendali, svolge attivit didocenza presso la Libera Universitdi Castellanza.

LAVORI IN CORSO

UNA BUSSOLA PER IL

MONDO DEL LAVORO

FIAT PEOPLE

LA PEOPLE STRATEGY

COME MOTORE PER IL

CAM BIAM ENTO

LLETTURE, ASCOLTI & VISIONI

LAVORO \ ORIENTAMENTO \ RIFLESSIONE \CARRIERA \ DESIDERI 30


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DALLE SOCIETALLE AZIENDE: LACOMPRENSIONE

DEGLI ELEM ENTI DELCAMBIAMENTO STRUM ENTO PER LACRESCITA

Come rispondere alla crisi, quali sono i rischi e quali le opportunit. Su que-sto filo conduttore abbiamo impostato il secondo numero della rivista diManpower, nella convinzione che le aziende non possano ignorare la realt,

ma siano chiamate ad affrontarla direttamente, specialmente quando essa particolarmente complessa. In tale contesto alcuni punti diventano fonda-mentali: il ruolo della comunicazione, per esempio. Da sempre sono i mediache determinano la percezione delle diverse fasi sociali, per questo devonoimpegnarsi a dare una lettura pi trasparente, onesta ed equilibrata della si-tuazione reale, evidenziando, quindi, anche casi virtuosi che contribuisco-no a formare unopinione pi completa del quadro di riferimento attuale.Queste aziende virtuose hanno capito che la sfida da affrontare si chiamacambiamento; oggi i mutamenti del mercato sono pi veloci, le motivazionida sole non bastano ma bisogna appellarsi alla forza dellesperienza e dellacompetenza.Daltronde gli ultimi eventi hanno riscritto il contesto economico mondiale:lelezione di Barack Obama come nuovo presidente degli Stati Uniti, lallar-gamento dellUnione Europea a Est, il ruolo di India e Cina che pu incideresulla congiuntura globale. Cambiano i termini della questione, i paradigmi diriferimento, e anche i nostri mezzi devono aggiornarsi; in questo senso si parlato dellimportanza della formazione che nel nostro Paese insufficiente(la spesa inferiore di circa il 7%rispetto alla media Europea) e deve portarea concepire il lavoro pi comepercorsoinvece che comeposto.Si affrontato il tema cruciale del completamento della legge Biagi, al fine diconiugareflessibilit con sicurezza. Lobiettivo quello di garantire un para-cadute a coloro che svolgono un lavoro temporaneo anche durante i periodidi interruzione/ inattivit.Bisogna anche ripensare al nostro modello contrattuale, soprattutto per aiu-tare i giovani ad entrare pi facilmente nel mercato del lavoro, perch solocos potremmo garantire una crescita della nostra competitivit.In questo nuovo scenario, per cogliere le opportunit, non c dubbio cheservono le persone adeguate: per questo bisogna aprire la riflessione sulruolo del Direttore delle Risorse Umane. Questa figura chiamata ad unosforzo eccezionale, deve interpretare il cambiamento e portarlo nella realtaziendale; un ruolo che va riconosciuto e valorizzato, a nostro avviso. Per

questo abbiamo istituito il premio HR Director dellanno nellambito del Pre-mio Nazionale per il Lavoro, che nel 2009 giunger alla sua terza edizione.Insieme alla riflessione teorica, in questo numero ci sembrato fondamentalefornire alcuni riferimenti concreti; nel prossimo futuro lItalia avr le opportu-nit per creare nuovi posti di lavoro, tra tutti lExpo 2015 a Milano. Se saprsfruttarle al meglio potr tornare competitiva sui mercati internazionali.Concludo con una riflessione sul nostro modello sociale, molto orientato albreve periodo e basato sui beni materiali anzich su principi quali: il valore,leticae il sacrificio. Ogni uomo dovrebbe sempre riconoscere le suesconfit-

PPOSTFAZIONE

RISCHIO \ OPPORTUNIT \ OTTIMISMO \INNOVAZIONE \ FORMAZIONE

NEL CAM BIAM ENTOLA COM PLESSIT RICCHEZZAdi Stefano Scabbio*

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2009 02 09 Lavori in Corso Magazine

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