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La struttura organizzativa e informativa del controllo

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Agenda

• Dimensione organizzativa del controllo

• Centri di responsabilità

• Struttura informativa del controllo

• Coerenza tra gli elementi strutturali del controllo

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Dimensioni strutturali del controllo

• Dimensione organizzativa

• Dimensione informativa

Su tali dimensioni strutturali si realizza il processo di controllo

(Individuazione degli obiettivi, misurazione delle performance, comparazione tra risultati ed

obiettivi, analisi degli scostamenti)

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Dimensione organizzativa

Ruoli Relazioni

Responsabilità

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I centri di responsabilitàCdR

I centri di responsabilitàCdR

Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di

determinati fattori produttivi

Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di

determinati fattori produttivi

L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la

Mappa delle responsabilità

L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la

Mappa delle responsabilità

sono

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La definizione della Mappa delle responsabilità La definizione della Mappa delle responsabilità

DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli

centri di responsabilità

DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli

centri di responsabilità

Si basa su

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1. Il processo di delega deve essere introdotto con convinzione dalla Direzione aziendale (riconoscimento e diffusione delle finalità)

2. La delega non deve essere esclusivamente formale ( No responsabilità senza potere decisionale)

3. Devono essere chiaramente definite le aree di competenza di ciascun CdR (Obiettivi e risorse disponibili)

4. Le competenze e le responsabilità dei diversi titolari di CdR devono essere fra loro coordinate (Coordinamento fra i diversi CdR)

5. Devono essere previsti adeguati meccanismi di controllo (non solo controllo risultati finali ma anche intermedi)

Le condizioni per l’efficacia del processo di delegaLe condizioni per l’efficacia del processo di delega

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1. Maggiore tempestività di risposta alle richieste del mercato

2. Minore asimmetria informativa all’interno dell’azienda

3. Maggiore focalizzazione della direzione aziendale sulla definizione di obiettivi strategici e di strategie per il loro conseguimento

4. Minori costi di trasmissione delle informazioni dalle singole unità organizzative alla direzione

5. Maggiore motivazione dei titolari dei CdR

I vantaggi introdotti dalla presenza di un processo di delegaI vantaggi introdotti dalla presenza di un processo di delega

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I centri di responsabilitàI centri di responsabilità

Centri di costoCentri di costo

Centri di ricavoCentri di ricavo

Centri di profittoCentri di profitto

Centri di investimentoCentri di investimento

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Centri di costoCentri di costo

Si distinguono in

Centri di costo standardCentri di costo standardCentri di costo discrezionali o

Centri di spesaCentri di costo discrezionali o

Centri di spesa

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Centri di costo standardCentri di costo standard

Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gliInput necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi,

nonché il volume di produzione

Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gliInput necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi,

nonché il volume di produzione

Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per l’acquisto di materie prime o

per l’impiego di lavoro diretto

Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per l’acquisto di materie prime o

per l’impiego di lavoro diretto

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I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cuisoddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro

di costo

I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cuisoddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro

di costo

L’efficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto

L’efficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto

Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche

obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione

Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche

obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione

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Centri di costo discrezionali o Centri di spesa

Centri di costo discrezionali o Centri di spesa

Centri di costo in cui la relazione fra input e output non èfacilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente

misurabile in termini finanziari

Centri di costo in cui la relazione fra input e output non èfacilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente

misurabile in termini finanziari

Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametriciEs. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione

Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametriciEs. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione

Valutazione delle performance confronto fra costi sostenutie preventivati

Valutazione delle performance confronto fra costi sostenutie preventivati

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Costi sostenuti < Costi previstiCosti sostenuti < Costi previsti

Costi sostenuti > Costi previstiCosti sostenuti > Costi previsti

Costi discrezionali

Particolare attenzione deve essere destinata alla qualitàdei prodotti o dei servizi forniti

Potrebbe essere vantaggioso per l’azienda (possibilità di farfronte a improvvise opportunità di espansione)

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Centro di costo discrezionaleCentro di costo discrezionale

Centro di costo discrezionaleCentro di costo discrezionale

Centro di costo discrezionaleCentro di costo discrezionale

Centro di costo standardCentro di costo standard

Risorse umaneRisorse umane

Amministrazione e controlloAmministrazione e controllo

Ricerca e sviluppoRicerca e sviluppo

ProduzioneProduzione

Esempi di centri di costo

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Centri di ricavoCentri di ricavo

Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sui ricavi conseguiti

Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sui ricavi conseguiti

Sono spesso responsabilizzati anche su alcuni costiSono spesso responsabilizzati anche su alcuni costi

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Centri di profittoCentri di profitto

Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto

Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto

Centri di profitto autonomiCentri di profitto autonomi

Centri di profitto semiautonomiCentri di profitto semiautonomi

Centri di profitto fittiziCentri di profitto fittizi

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Centri di investimentoCentri di investimento

Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati

Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati

Organizzazione di tipo divisionaleOrganizzazione di tipo divisionale

Ogni divisione può essere un centro di investimento

Ogni divisione può essere un centro di investimento

In

Organizzazione di tipo funzionaleOrganizzazione di tipo funzionale

Solo l’azienda è un centro di investimento

Solo l’azienda è un centro di investimento

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La struttura informativa del controllo

Contabilitàdirezionale

Sistema di reporting

Strumenti ICT

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Contabilità direzionale: scopi

• Raccogliere e illustrare dati che permettono di osservare, rilevare ed interpretare i fatti aziendali

• Trasmettere informazioni al governo aziendale, necessarie per il supporto alle decisioni

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Contabilità direzionale: strumenti

• Contabilità generale e bilancio di esercizio

• Contabilità analitica

• Sistema di budget e standard

• Sistema delle variazioni

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Sistema di reporting

• Contenuto

• Articolazione

• Forma

• Frequenza

• Tempestività

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Strumenti ICT

Strumenti attraverso cui vengono elaborati automaticamente i dati attraverso cui è possibile velocizzare i processi di raccolta dati e loro successiva rielaborazione

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Efficacia della struttura informativa

• Integrazione• Flessibilità• Accettabilità• Rilevanza• Selettività• Tempestività• Accuratezza• Verificabilità

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Coerenza tra la struttura organizzativa e la struttura

informativa

Suddivisione in centri di responsabilità

Suddivisione in aree di risultato all’interno

della contabilità analitica

Responsabilizzazionedei manager coinvolti

nei vari centri

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Coerenza tra gli elementi interni alla struttura organizzativa

Definizione di compiti Attribuzione delle relative responsabilità

Sistema delle relazioni

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Coerenza tra gli elementi interni alla struttura informativa

Contabilità direzionale

Report finale che deveraccogliere un

numero maggiore di dati

Utilizzo di pc e dei più moderni sistemi dielaborazione automatica dei dati, al fine

di risolvere problemi di accuratezza e di tempestività dei dati

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Coerenza tra il processo e la struttura organizzativa

Presenza di gruppi formali ben individuati

Chiara definizione di deleghe di potere e

distribuzione diresponsabilità

Fasi rigorose e ben precise dei processi di controlloal fine di individuare le responsabilità

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Coerenza tra il processo e la struttura informativa

Dati ed informazioni utili per il

processo di controllo

Creazione di report gestionali

Rispetto degli obiettivi alla base del processo di controllo