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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

di MASSIMO CIAMBOTTI

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La dimensione materiale del controllo

Componente statica I centri di responsabilità struttura organizzativa

del controllo (definizione mappa dei Centri di Responsabilità e per ciascuno di essi dei parametri idonei per esprimere gli obiettivi)

La contabilità direzionale Componente dinamicaIl processo di controllo

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COERENZA SISTEMICA DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Necessità di coerenza tra: Struttura organizzativa di base e quella del

controllo

Struttura organizzativa e stile di direzione

Struttura organizzativa del controllo e la struttura tecnico-contabile

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RUOLO DEI VARI ORGANI NEL CONTROLLO DIU GESTIONE

1) Direzione generale: definisce gli obiettivi e le politiche di gestione; approva o respinge il budget

2) Manager delle aree funzionali: sono gli “attori” del processo di controllo, perché partecipano alla definizione degli obiettivi e redigono il budget per le aree di loro responsabilità

3) Quadri intermedi: partecipano…ma non decidono4) Controller (organo di staff): progetta, sviluppa e

gestisce il sistema tramite il quale le informazioni relative al controllo vengono rilevate

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RUOLO DEL CONTROLLER

A) Progettare la struttura tecnico-contabile, in particolare il sistema budgetario e la consuntivazione contabile (o modificarli se divenuti inefficaci)

B) Collaborare all’implementazione e all’utilizzo degli strumenti contabili (coordinamento programmi di gestione, formazione dei budget, loro consolidamento)

C) Verificare i risultati e analizzare le informazioni prodotte dagli scostamenti

D) Collaborare con l’Alta Direzione e con la gestione del personale (definizione sistema ricompense e stile di leadership; contributo all’introduzione di meccanismi di influenza dei comportamenti e di condizioni che favoriscano l’apprendimento e la partecipazione)

E) Nel controllo strategico, monitorare l’ambiente esterno e analizzare la situazione aziendale in rapporto all’evoluzione ambientale

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CARATTERISTICHE PROFESSIONALI RICHIESTE AL CONTROLLER

1) Conoscenza azienda specie sotto aspetto economico-finanziario

2) Conoscenza leggi civili e fiscali3) Capacità di elaborare, interpretare e selezionare i dati, di

fornire consulenza per risolvere i problemi e di essere sorgente di idee (creatività)

4) Capacità di tenere il mgt fuori dai problemi giornalieri (semplificare i rapporti gestionali, flessibilità …)

5) Capacità di gestire le relazioni interfunzionali e di coordinamento

6) Personalità, precisione di lavoro, tempestività e riservatezza

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I centri di responsabilità (CdR)

Sono:

Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi

L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la Mappa delle responsabilità

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Mappa delle responsabilità

La definizione della Mappa delle responsabilità si basa su

DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli centri di responsabilità

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Processo di delega (1)

1) Il processo di delega deve essere introdotto con convinzione dalla Direzione aziendale (riconoscimento e diffusione delle finalità)

2. La delega non deve essere esclusivamente formale ( No responsabilità senza potere decisionale)

3. Devono essere chiaramente definite le aree di competenza di ciascun CdR (Obiettivi e risorse disponibili)

4. Le competenze e le responsabilità dei diversi titolari di CdR devono essere fra loro coordinate (Coordinamento fra i diversi CdR)

5. Devono essere previsti adeguati meccanismi di controllo (non solo controllo risultati finali ma anche intermedi)

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Processo di delega (2)

I vantaggi introdotti dalla presenza di un processo di delega1. Maggiore tempestività di risposta alle richieste del mercato

2. Minore asimmetria informativa all’interno dell’azienda

3. Maggiore focalizzazione della direzione aziendale sulla definizione di obiettivi strategici e di strategie per il loro conseguimento

4. Minori costi di trasmissione delle informazioni dalle singole unità organizzative alla direzione

5. Maggiore motivazione dei titolari dei CdR

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I centri di responsabilità

Si articolano in:Centri di costo

Centri di ricavo

Centri di profitto

Centri di investimento

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CENTRI DI COSTO

Unità operative (reali o fittizie) che raggruppano operazioni elementari o attività produttive per le quali sia possibile ed utile rilevare i costi

centri di costo standardSi distinguono in

centri di costo discrezionali

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Centri di costo standard (1)

Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gli Input necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi, nonché il volume di produzione

Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per l’acquisto di materie prime o per l’impiego di lavoro diretto

Si rilevano quindi costi controllabili, cioè influenzabili in modo diretto e in misura significativa dal capo-centro

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Centri di costo standard (2)

I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cui soddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro di costo

L’efficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto

Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione

Relazione tra leva economica manovrabile, risultato conseguibile e parametro di misurazione (criterio della manovrabilità delle leve che determinano il valore del parametro-obiettivo attribuito al responsabile)

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PIANO DEI CENTRI DI COSTO

Requisiti essenziali che garantiscono la validità di un piano di centri di costo

Per ogni centro occorre una corretta individuazione dei compiti Attribuzione dei fattori produttivi impiegati in forma

specializzata Definizione concrete modalità di svolgimento dei compiti Esplicitazione relazioni che collegano il centro alle altre unità

del sistema aziendaleQuindi maggior grado possibile di omogeneità

dell’attività svolta ciò garantisce la misurabilità del risultato (output) e la stessa possibilità del controllo

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TIPI DI CENTRI DI COSTO

A) Centri di costo reali (operativi) a) centri di costo produttivi (produzioni intermedie o finali) b) centri di costo di servizi b1) produttivi specifici o ausiliari della produzione (es.

assemblaggio, verniciatura, imballaggio prodotti, manut. spec.)

b2) produttivi generici o sussidiari della produzione (es. energia elettrica, riscaldamento, vigilanza e pulizia, manut. generale)

b3) generali (servizi riferibili alla struttura dell’impresa nel suo complesso, come amministraz., commesse, archivio, ecc.)

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TIPI DI CENTRI DI COSTO

B) Centri di costo fittizi (o “di comodo”): istituiti per aggregare costi che non sono imputabili ai centri di costo reali perché comuni a più centri (es. fitti passivi)

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Centri di costo discrezionali

Centri di costo in cui la relazione fra input e output non è facilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente misurabile in termini monetari

Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametrici (Es. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione) e la responsabilità economica si rende concreta attraverso l’assegnazione di un limite di spesa entro il quale il responsabile deve operare

Valutazione delle performance confronto fra costi sostenuti e preventivati

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Centri di costo discrezionali (2)

Costi sostenuti < Costi previsti Particolare attenzione deve essere destinata alla qualità dei

prodotti o dei servizi forniti

Costi sostenuti > Costi previsti Potrebbe essere vantaggioso per l’azienda (possibilità di far

fronte a improvvise opportunità di espansione)

N.B.Utile potrebbe risultare il confronto anche con le performance

conseguite da centri di costo discrezionali di altre aziende operanti nello stesso settore

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Esempi di centri di costo

Produzione centro di costo standard

Risorse umane “ discrezionale

Amministrazione e

Controllo “ discrezionale

Ricerca e sviluppo “ discrezionale

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Centri di ricavo

Sono quelle unità operative nelle quali le azioni dei responsabili influenzano in modo diretto e in misura significativa i ricavi di vendita

(Es. Unità addette alla vendita e al marketing, filiali, singoli venditori)

La manovrabilità è riferita ai volumi di vendita e, solo entro certi limiti prefissati, ai prezzi

N.B.Per aumentare i ricavi i responsabili dei centri di ricavo potrebbero

generare un incremento indiscriminato dei costi. Per tali motivi sono spesso responsabilizzati anche su alcuni costi (Es. spese di pubblicità e promozione, commissioni …)

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Centri di profitto

Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profittoA seconda dell’intensità con cui i responsabili possono influenzare i profitti si

distinguono in Centri di profitto autonomi I responsabili possono influenzare

autonomamente: il volume di produzione e vendita, il mix produttivo, il prezzo di vendita, i costi mediante la scelta dei fornitori e l’efficiente utilizzo delle risorse

Centri di profitto semiautonomi caratterizzati dalla presenza di numerosi scambi reciproci di beni e servizi con altri centri di responsabilità. La presenza di prezzi interni di trasferimento può influenzare le performance conseguite

Centri di profitto fittizi caratterizzati dalla completa assenza di scambi con il mercato. Sono spesso centri di ricavo o di costo i cui titolari sono responsabilizzati sulla differenza fra ricavi e costi al fine di sensibilizzarli sul profitto

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Centri di investimento

Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati

I responsabili dei centri di investimento devono essere in grado di influenzare con le proprie decisioni i costi sostenuti, i ricavi conseguiti e gli investimenti realizzati

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Indicatori per la misurazione della performance nei centri di investimento

ROI (misura la redditività del capitale investito= RO/CI medio di periodo)

ROE (misura la redditività dei mezzi propri= Utile netto/mezzi propri medi di periodo)

ROA (misura la redditività lorda del capitale investito = Utile netto al lordo degli oneri finanziari/capitale investito medio di periodo)

ROCE (misura la redditività del capitale impiegato = utile netto/capitale investito medio di periodo

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Caratteristiche struttura organizzativa del controllo in termini di coerenza con la struttura organizzativa di base

1) PROFONDITA’ : definizione dimensione e caratteri dei centri e nomina loro capi in armonia con il grado di delega effettiva assegnata nella struttura organizzativa di base

2) ORIENTAMENTO: individuazione dei centri e dei loro risultati (costi, ricavi, ROI) in concordanza con i task dell’organizzazione di base

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Caratteristiche struttura organizzativa del controllo in termini di coerenza con la struttura organizzativa di base

3) INTEGRAZIONE: attitudine della struttura organizzativa del controllo a raggiungere il livello di coordinamento fissato per la struttura di base (es. tra le divisioni)

4) RILEVANZA SPECIFICA: coerenza tra compiti organizzativi, tipo di resp. economica assegnata e leve effettivamente a disposizione

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Misurazione delle performance dei titolari dei CDR

Condizioni necessarie:1. Obiettivi assegnati coerenti con i programmi e gli obiettivi

strategici (Coerenza con le finalità aziendali)2. Obiettivi chiari, non troppo numerosi in grado di motivare ed

ostacolare la messa in atto di comportamenti non auspicabili (Motivazione e controllo)

3. Periodi di misurazione né troppo brevi né troppo lunghi (Significatività e tempestività delle misurazioni)

4. Distinzione con la valutazione dei CdR5. Attenzione alla determinazione dei prezzi di trasferimento per i

beni / servizi scambiati internamente6. Presenza di un sistema integrato di misurazione delle

performance

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La misurazione delle performance dei titolari dei CDR

deve essere distinta da quella dei C.d.R da loro diretti in quanto i risultati ottenuti dalle unità organizzative e dai loro responsabili possono non essere correlati (Es. un risultato positivo di un CdR può essere dovuto ad un favorevole andamento del mercato e non ad una performance positiva del suo responsabile)

Un responsabile di CdR deve essere valutato in termini relativi

Confronto fra risultati conseguiti e obiettivi assegnati in sede di budget

La valutazione deve essere effettuata solo sugli aspetti controllabili dal responsabile

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I prezzi di trasferimento interni

Prezzi a cui vengono valorizzati i beni e i servizi scambiati fra Unità organizzative appartenenti alla stessa azienda

La loro valorizzazione incide sulla valutazione delle performance conseguite dai CdR

Possono essere determinati sulla base di: Prezzi di mercato Costi sostenuti dal centro che ha prodotto i beni e i servizi Negoziazioni fra i CdR che acquistano e cedono i beni e i

servizi

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Prezzi di trasferimento a prezzi di mercato

Prezzi effettivamente applicati a clienti esterni o da imprese concorrenti

Sono particolarmente significativi quando il responsabile del CdR può decidere se acquistare o vendere i beni e i servizi internamente o esternamente influenzando la propria performance

Limite: i beni e i servizi scambiati internamente spesso non hanno all’esterno un mercato perfettamente concorrenziale presentando caratteristiche specifiche

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Prezzi di trasferimento definiti sulla base dei costi sostenuti

Diverse configurazioni di costo: Costi marginali Costi pieni Costi pieni incrementati di un certo margine di utile

Costi marginaliVantaggi Incentivano i manager a scambiarsi il volume di beni e servizi che

massimizza il profitto aziendaleSvantaggi Difficilmente misurabili Non costanti nel periodo di misurazione Possono alterare le performance (es. costi inferiori a quelli effettivi

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Prezzi di trasferimento definiti sulla base dei costi sostenuti

Costi pieni

Vantaggi Più facilmente rilevabili (presenza di adeguati sistemi di misurazione) Maggiore attendibilità delle valutazioni

Svantaggi La mancanza di un margine di profitto non stimola i manager a scambiare i beni internamente

Costi pieni incrementati di un certo margine di profitto

Vantaggi Stimolano il trasferimento interno dei beni e dei servizi

Svantaggi La presenza di un margine di profitto può stimolare lo scambio di un quantitativo non ottimale di

beni e servizi per l’azienda

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Prezzi di trasferimento frutto di negoziazione fra i CDR

Maggiore influenza dei responsabili sulle proprie performance

MA

Potrebbero generarsi effetti negativi sul clima aziendale

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Misurazione delle performance

Necessità di un sistema integrato di indicatori che comprenda

- Grandezze contabili

- Grandezze extracontabili in grado di monitorare:

La soddisfazione dei clienti Il grado di innovazione La qualità dei processi, delle Risorse umane, dei beni e dei

Servizi forniti

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Esempio: Sistema di Balanced Scorecard

Prevede la valutazione delle performance in un’ottica strategica e di lungo periodo secondo le seguenti 4 prospettive:

Prospettiva interna Prospettiva del cliente Prospettiva di innovazione e apprendimento Prospettiva economico finanziaria

Non esiste un sistema di indicatori universalmente applicabile

Esso deve essere definito sulla base delle caratteristiche intrinseche dell’azienda, dell’ambiente in cui la stessa vive ed opera e delle finalità che essa si pone di raggiungere