L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino1 Lazione organizzativa in J.D....

L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 1

L’azione organizzativa in J.D. Thompson

Indicerazionalità organizzativa

campo d’azione e task environment

gestione della interdipendenza

il disegno organizzativo

tecnologia e struttura

strutture di confine

struttura: riflessioni di sintesi

la valutazione

la variabile umana

contrattazione di incentivi e contributi

la discrezionalità


La razionalità nelle organizzazioni

• La tecnologia come razionalità tecnica• conoscenze sui rapporti di causa-effetto• limiti alla razionalità tecnica

• Varietà tecnologiche:– Tecnologia di concatenamento– Tecnologia di mediazione– Tecnologia intensiva

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• Tecnologia di concatenamento– serialità

• l’output di ogni fase è l’input per la fase successiva

– iteratività delle procedure– es: la catena di montaggio

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• Tecnologia di mediazione– attività di collegamento– estensione del servizio– standardizzazione delle procedure– es: servizi bancari, telefonici, assicurativi, postali

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• Tecnologia intensiva– l’azione tecnica dipende dal feedback proveniente

dall’oggetto della trasformazione– bassa ripetitività: situazioni altamente specifiche– es: ospedali, costruzioni ed opere pubbliche,

operazioni militari

l’attività di un medico dipende,per una parte significativa, dal feedback del paziente: è un esempio di tecnologia “intensiva”

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• La razionalità tecnica non è mai perfetta– limiti derivanti da variabili esogene– limiti derivanti da altre variabili non conosciute o

non controllate

Le organizzazioni cercano di proteggere i loro nuclei tecnici dalle influenze ambientali

• .. ma una perfetta chiusura dei nuclei tecnici non è mai possibile

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Come è possibile proteggere il nucleo tecnico?

• Attraverso azioni che consentono di migliorare la razionalità organizzativa, ovvero attraverso la gestione dei collegamenti tra

• attività di input• attività tecniche• attività di output

– il che significa gestire interdipendenze con variabili esogene (con l’ambiente)

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1° modalità di protezione del nucleo tecnico:

il “buffering”

• la creazione di “cuscinetti” (attività e componenti di input e di output) che servono ad “assorbire” le possibili fluttuazioni ambientali potenzialmente dannose per l’organizzazione

• magazzini materie prime e semilavorati, magazzini prodotti finiti, manutenzione preventiva

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magazzino input magazzino output

nucleo tecnico




il “livellamento”

• l’organizzazione cerca di influenzare direttamente il comportamento dei soggetti esterni (clienti, fornitori) in modo da livellarne le possibili oscillazioni

• saldi di fine stagione, contratti di fornitura, politiche di prezzo, etc.

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“anticipazione e adattamento”

• se le oscillazioni ambientali sono prevedibili, l’organizzazione cerca di anticipare e adeguare i propri processi interni (es: la capacità produttiva del nucleo tecnico) a tali oscillazioni

• es: l’assunzione di personale stagionale nel settore turistico

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“razionamento”

• quando le azioni di buffering, livellamento e adattamento non sono sufficienti, l’organizzazione cerca criteri di razionamento delle risorse disponibili stabilendo ordini di priorità

• es: in situazioni di emergenza, gli ospedali razionano le loro risorse assegnando la priorità ai casi più urgenti

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Campo d’azione

• Ogni organizzazione definisce il suo Campo d’azione:

• gamma dei prodotti realizzati e dei servizi resi • popolazione servita

– Il campo d’azione identifica i “punti” dell’ambiente dai quali l’organizzazione dipende

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Campo d’azione

– Le fonti di supporto ambientale (di input e di output) possono essere:

• dispersi o concentrati

– La scelta di campo d’azione definisce il “Task environment”: settori dell’ambiente rilevanti per la definizione degli obiettivi ed il loro raggiungimento

– clienti (utenti)

– fornitori (materiali, manodopera, capitale, attrezzature, spazi di lavoro, ecc..)

– concorrenti (per mercati e risorse)

– gruppi di regolamentazione

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Campo d’azione

– Alcune precisazioni:

• l’influenza dei modelli culturali sull’azione delle organizzazione

• la rilevanza potenziale di tutti quegli elementi ambientali che non costituiscono il “task environment” (T.E.)

• il campo d’azione e il T.E. come caratteri unici e distintivi delle organizzazioni

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Campo d’azione

– La scelta del campo d’azione è la definizione di relazioni di scambio tra organizzazione e T.E.

– Quindi, occorre un “consenso” sul campo d’azione– Il consenso definisce un insieme di aspettative su

ciò che l’organizzazione “farà” o “non farà”– Occorre sia consenso interno (tra attori rilevanti

dell’organizzazione), sia esterno (da parte dei soggetti del T.E.)

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Gestione dell’interdipendenza– i rapporti con altri elementi del T.E. crea situazioni di

dipendenza per l’org.ne. Come si “misura” tale dipendenza? La dipendenza:

cresce al crescere del bisogno di quella risorsa o prestazione che l’elemento esterno fornisce

decresce al crescere della capacità di altri elementi del T.E. di provvedere a tale bisogno

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Gestione dell’interdipendenza

• Il potere può essere visto come il reciproco della dipendenza

• se A dipende da B, allora B ha potere su A

– quindi, i soggetti del T.E. che hanno più potere sull’organizzazione sono quelli che:

• forniscono risorse molto importanti per l’organizzazione• non sono facilmente sostituibili dall’organizzazione con altri

soggetti che forniscono risorse equivalenti

• per le organizzazioni è cruciale gestire le situazioni di dipendenza. In che modo?

• attraverso strategie competitive e cooperative

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Gestione dell’interdipendenza: strategie competitive

• Le organizzazioni cercano di minimizzare il potere degli elementi del T.E. cui sono esposte, mantenendo possibili alternative

• disseminare la propria dipendenza, ovvero: evitare concentrazioni di potere (sia di input, sia di output)

• la situazione ideale è quella di concorrenza perfetta dei fornitori, e di monopolio rispetto ai clienti

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Gestione dell’interdipendenza: strategie competitive

• Le organizzazioni in concorrenza per ottenere supporto cercano di ottenere prestigio

• è il modo più “economico” per guadagnare potere, perché non implica l’assunzione di impegni

• Se la capacità di supporto è concentrata, le org. cercano di reperire potere nei confronti di coloro da cui dipendono

• il potere come modo di trattare contingenze• come conseguire tale potere?

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Gestione dell’interdipendenza: strategie cooperative

• Le strategie cooperative:• si basano sullo scambio di impegni, sulla riduzione di

incertezza potenziale per entrambi gli elementi• es: Accordo tra A e B: A si impegna a fornire supporto, B

ad acquisirlo. L’incertezza di entrambi si riduce

– CONTRATTAZIONE: negoziazione di un accordo per lo scambio di prestazioni in futuro

– COOPTAZIONE: assorbimento di nuovi elementi nella leadership di una organizzazione

– COALIZIONE: Processi decisionali congiunti rispetto ad obiettivi comuni (associazioni, joint ventures)

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– la realizzazione e la gestione del campo d’azione come fatto “politico”

• importanza di riconoscimento e legittimazione• realizzazione di interessi coincidenti• logica di compromesso

• Quanto più l’organizzazione è vincolata a vari settori, tanto più cercherà di ottenere potere sui restanti settori del Task Environment

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• L’organizzazione che ha di fronte molti vincoli e che non è in grado di conseguire potere su altri elementi del T. E., cercherà di allargare il T.E.

• I compromessi e le manovre di difesa del campo d’azione sono costose, e non sempre possibili o efficaci. Le organizzazioni cercheranno quindi di configurare il campo d’azione in modo tale da minimizzarne la necessità:– attraverso la scelta del “disegno organizzativo”

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Il disegno organizzativo

Quale criterio utilizzare per la definizione del campo d’azione di una organizzazione?

• Le organizzazioni cercano di tracciare i loro confini attorno a quelle attività che, se lasciate al T.E., diverrebbero contingenze critiche– il disegno organizzativo (la scelta di definizione e

cambiamento del campo d’azione) come modo per limitare i problemi di gestione dell’interdipendenza con soggetti esterni

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• Le organizzazioni che operano con tecnologie di concatenamento cercano di espandere i loro campi d’azione attraverso integrazione verticale– sia a valle (verso il mercato finale), sia a monte (verso i

fornitori)

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lo sventagliamento ampio e rapido delle attività rappresenta un limite alle possibilità di integrazione verticale; in tali casi, l’integrazione verticale diventa più selettiva (rivolta ad attività più cruciali dal punto di vista delle contingenze potenziali)



• Le organizzazioni che operano con tecnologie di mediazione cercano di espandere i loro campi d’azione aumentando le popolazioni cui destinare i prodotti– per saturazione o di tipo territoriale– es: trasporti, telefoni, banche, assicurazioni,

servizi della “new economy”– la logica è quella di distribuire il rischio legato alle

specificità locali

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• Le org. che operano con tecnologie intensive cercano di espandere i loro campi incorporando l’oggetto di cui si occupano– è l’intervento stesso sull’utente a diventare contingenza

critica per l’organizzazione• es: le “organizzazioni assorbenti” e le “istituzioni totali”

– “incorporazione” dell’oggetto: sottoporlo a norme e regole che garantiscano l’efficacia dell’azione

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Equilibrio delle componenti

• La crescita implica problemi di:– equilibrio tra le capacità delle componenti– molteplicità delle tecnologie rilevanti– la non divisibilità con continuità delle fasi

produttive• in seguito a fusioni o acquisizioni• per motivi tecnici: alcune risorse possono aversi solo in

certe misure• per problemi relativi alle economie di scala

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• Le organizzazioni con molte componenti cercheranno di crescere fino al punto in cui l’ultima e riducibile componente è approssimativamente occupata per intero

• ad esempio, se la capacità distributiva è superiore alla capacità produttiva, si accrescerà quest’ultima

– .. ma la domanda assorbe tutto il nuovo output?

• oppure, viene adeguata la capacità distributiva– .. ma la capacità produttiva viene sfruttata per intero?

• l’equilibrio è raramente stabile– oscillazioni della domanda, e della produttività

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• Le organizzazioni con capacità eccedente i limiti di assorbimento del T.E. cercheranno di allargare i loro campi d’azione– ad esempio, le azioni di diversificazione

• eccesso di capacità produttiva: prodotti nuovi e correlati• eccesso di capacità distributiva: prodotti diversi ed

omogenei in termini di domanda• emergere di nuova domanda cui poter rispondere

tramite riconversioni tecniche e distributive

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• Altri limiti alla crescita:– Interventi legislativi (es: leggi antitrust)– Limiti di risorse disponibili– Situazioni / informazioni ambigue

Le azioni adeguate ad affrontare i problemi di incertezza e le contingenze riguardano non solo le scelte relative al campo

d’azione, ma anche la struttura.

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Struttura

• L’organizzazione sintetica in situazioni di emergenza (es. calamità naturali):

• arrivo di nuove risorse che si rendono disponibili• informazioni circa i bisogni di nuove risorse

– all’incrocio tra risorse e bisogni si costituisce l’autorità di coordinare l’uso delle risorse

– l’azione coordinata risulta razionale sul piano strumentale sulla base di:

• un consenso sugli obiettivi• una ampia libertà d’azione

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Struttura

– c’è razionalità strumentale (“il lavoro va fatto”) ma non efficienza:

• allo stesso tempo, occorre strutturarsi ..• .. e svolgere le attività

– maggiore efficienza sarebbe possibile mediante conoscenza anticipata di:

• interdipendenze tra le varie componenti• gli obiettivi da raggiungere• le risorse disponibili

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Struttura

• Interdipendenza per accumulazione• ogni componente presta un contributo discreto al tutto, e

ciascuna è supportata dal tutto

• Coordinamento per standardizzazione• secondo un insieme di regole intrinsecamente coerente

che vincolano l’azione delle unità

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regole

regole

regole

regole

regole

regoleregole


Struttura

• Interdipendenza sequenziale• esiste una interdipendenza diretta che precisa la

sequenza delle attività

• Coordinamento per programma• secondo schemi operativi in base ai quali le azioni delle

unità possono essere governate

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programma


Struttura

• Interdipendenza reciproca• gli output di ogni parte diventano input di ogni altra parte

• Coordinamento per mutuo adattamento• secondo nuove informazioni trasmesse durante il

processo d’azione (secondo “feedback”)

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mutuoadattamento


Struttura

• Iinterdipendenza e coordinamento:– tra i 3 tipi di interdipendenza e coordinamento si

instaura un parallelo specifico– implicano complessità crescente nei processi di

comunicazione e decisione– perciò, impongono costi di comunicazione e di

decisione crescenti (+ comunicazioni, + decisioni)

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Settorializzazione

• Il problema della omogeneizzazione (raggruppamento) di posizioni (unità) organizzative, secondo:

– obiettivi comuni

– processi comuni

– utenze comuni

– aree geografiche

– In realtà, ogni unità organizzativa ha carattere di multidimensionalità. Il problema non è la scelta del criterio di raggruppamento, ma stabilire delle priorità.

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Settorializzazione

Il criterio più generale:

• Le organizzazioni raggruppano le posizioni per minimizzare i costi di coordinamento complessivi– quindi, la scelta di priorità nei criteri di

raggruppamento dipende dal tipo di interdipendenza (e di coordinamento)

– la priorità va data al raggruppamento delle posizioni la cui interdipendenza implica maggiori costi di coordinamento

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Settorializzazione

• Le organizzazioni cercano di disporre le posizioni reciprocamente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’una all’altra nell’ambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo

• concentrato localmente significa cercare di fare gruppi il più possibile piccoli (perché i costi di coordinamento crescono in modo più che proporzionale alla dimensione del gruppo)

• l’autonomia del gruppo non può essere completa: restano i vincoli stabiliti tramite programmi e regole standard

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Settorializzazione

• In assenza di interdipendenza reciproca, le organizzazioni cercano di disporre le posizioni sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’una all’altra nell’ambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo

• anche i costi di programmazione crescono rapidamente al crescere del numero di variabili e della lunghezza delle linee di comunicazione

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Settorializzazione

• In assenza di interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di raggruppare le posizioni in modo omogeneo al fine di facilitare il coordinamento per standardizzazione

• l’omogeneità dei processi facilita l’applicazione di regole standard per il coordinamento (se i requisiti tecnologici e le fluttuazioni ambientali lo consentono)

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Gerarchia

• Cosa succede se ..– .. tutti e 3 i tipi di interdipendenza sono presenti

contemporaneamente?– .. non è possibile contenere l’interdipendenza più

complessa entro raggruppamenti di primo livello?– .. se all’interno dei gruppi formati permangono

altre interdipendenze da gestire?

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Gerarchia

• Quando l’interdipendenza reciproca non può essere confinata all’interno del gruppo, le organizzazioni cercano di collegare i gruppi in gioco formando un gruppo di secondo livello, per quanto possibile localizzato e condizionatamente autonomo

• se l’interdipendenza reciproca è talmente estesa che il gruppo adatto a contenerla diventa troppo grande (costi di comunicazione e decisione troppo elevati) ..

• .. allora, le organizzazioni ordinano per gradi le posizioni in base alla “quantità” di contingenza che ognuna pone alle altre

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Gerarchia

• La gerarchia è dunque spiegata in termini di gestione delle interdipendenze (e non in termini di potere / autorità)

• La gerarchia, in tal modo, può anche essere vista come modo per la risoluzione dei conflitti, dato che la probabilità di conflitto è proporzionale al grado di interdipendenza

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Gerarchia

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gruppi di1° livello

interdipendenze“residue”

gruppi di2° livello


Gerarchia

• Dopo aver raggruppato le unità per minimizzare il coordinamento per mutuo adattamento, le organizzazioni cercano di disporre i gruppi sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’uno all’altro, in un raggruppamento localizzato e condizionatamente autonomo

• Dopo aver raggruppato le unità per risolvere i problemi dell’interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di accorpare i gruppi in unità omogenee per facilitare il coordinamento tramite standardizzazione

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Gerarchia

• In genere, nelle organizzazioni più complesse i primi due criteri sono quelli prevalenti ..

• .. ovvero, esauriscono le possibilità di accorpamento prima che possa entrare in azione il terzo criterio

• Come è possibile allora gestire le interdipendenze residue, relative all’omogeneità delle posizioni?

• Quando i requisiti del coordinamento di priorità superiore impediscono l’accorpamento di posizioni o gruppi simili, le organizzazioni cercano di collegare le posizioni omogenee con regole trasversali rispetto ai confini di gruppo, e di collegare gruppi simili con regole trasversali rispetto alle linee di divisione

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Gerarchia

• Quando utilizzano una standardizzazione trasversale rispetto ai molteplici raggruppamenti, le organizzazioni sviluppano posizioni di collegamento che uniscono i vari gruppi e l’ente preposto alla regolamentazione

• esempi di organi di staff – Personale

• standard relativi ai criteri di assunzione, ai percorsi di carriera, alle retribuzioni, ai contenuti del lavoro, ai tempi di lavoro, etc.

– Amministrazione

– Analisti del lavoro

– etc.

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Gerarchia

• Come gestire i residui di interdipendenza che le scelte di settorializzazione non riescono a gestire? – attraverso Comitati, per la interdipendenza

sequenziale– attraverso Task Force o Gruppi di Progetto, per la

interdipendenza reciproca

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Razionalità organizzativa e struttura

• Il problema delle “unità di confine” è l’adattamento a vincoli e contingenze che l’organizzazione non controlla (variabili esogene)

• Quali categorie analitiche possono essere usate per lo studio dei vincoli e delle contingenze ambientali?

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• Esiste una moltitudine di vincoli ambientali:– risorse finanziarie, materiali, umane, ecc..– non è possibile affermare che:

• le proprietà dell’organizzazione siano perfettamente correlate con la natura dei vincoli ambientali

• né che vi sia correlazione tra varietà dei vincoli e ruolo dell’organizzazione nella società

– occorrono categorie analitiche che siano generalmente utilizzabili per ogni tipo di organizzazione

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• Categorizzazione per:– Spazio geografico (ovvero, costi di trasporto e/o

costi di comunicazione)• maggiori costi, maggiori vincoli / contingenze

– Composizione sociale del task environment• omogeneità / eterogeneità (dei soggetti con cui

l’organizzazione viene a contatto, fonti di incertezze) • stabilità / mutevolezza (delle condizioni che influenzano i

rapporti tra organizzazione ed i soggetti fonti di incertezza)

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Strutture di confine

• In che modo è possibile correlare le scelte di strutturazione di confine delle organizzazioni con la natura del task environment (e dei vincoli / contingenze implicate)?

• In generale, ci attendiamo che la complessità della struttura rispecchi la complessità ambientale.

• ovvero: quanto più l’ambiente è problematico, tanto più è importante che solo una sua piccola porzione venga assegnata ad una singola unità

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• Quando le org. incontrano T.E. eterogenei, cercano di identificare segmenti omogenei e istituiscono unità strutturali che se ne occupino

• es: divisioni semiautonome dislocate localmente in imprese multinazionali

• es: settore passeggeri e settore merci nelle aziende di trasporto

• es: unità specializzate in acquisti relativi a classi di prodotti omogenei

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• Le componenti di confine che incontrano segmenti omogenei del T.E. si suddividono ulteriormente per accordare la propria capacità di sorveglianza all’azione ambientale

• se il volume di interazione tra una componente ed un segmento (pur omogeneo) del T.E. è troppo grande, si suddivide la componente di confine

• spesso per aree geografiche, ma non solo

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• La componente dell’organizzazione che incontra un T.E. stabile farà uso di regole al fine di realizzare il proprio adattamento all’ambiente

• è la forma di adattamento più semplice, quindi la più adatta per situazioni di stabilità e omogeneità

• è anche quella meno costosa

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• Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è nota, la componente dell’organizzazione tratterà quest’ultima come un vincolo, e vi si adatterà tramite un quadro di regole standardizzate

• stabilire un repertorio di procedure standard in risposta a variazioni prevedibili dell’ambiente

• modalità che diventa complicata quando la gamma di variazioni possibili è ampia

• modalità che diventa non praticabile quando la gamma di variazioni non è prevedibile

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• Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è ampia e non prevedibile, la componente dell’organizzazione realizza l’adattamento tenendo sotto controllo l’ambiente e pianificando le risposte, e ciò richiede unità localizzate

• in questi casi, si osserva il massimo grado di decentramento decisionale

• si abbandona la standardizzazione delle regole per implementare processi di pianificazione

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• Le dimensioni di analisi del T.E. in sintesi

Omogeneo

Eterogeneo

Stabile Mutevole

1

2

3

4

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• 1. T.E. omogeneo e stabile• poche divisioni funzionali• regole standard di adattamento

• 2. T.E. eterogeneo e stabile• diverse divisioni funzionali• regole standard di adattamento• ulteriori segmentazioni (es: aree geografiche)

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• 3. T.E. omogeneo e mutevole• la segmentazione arriva fino al punto di saturazione

della capacità di controllo sul T.E.• divisioni regionali decentrate• processi di pianificazione

• 4. T.E. eterogeneo e mutevole• numerosi criteri di segmentazione• elevato decentramento

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Struttura: riflessioni di sintesi

• Non esiste un unico modo corretto di struttrurare ..• .. ma le variazioni non sono casuali ..• .. poiché dipendono da risposte a problemi di

coordinamento derivanti da:– vincoli e contingenze tecnologiche– vincoli e contingenze ambientali

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• Le soluzioni strutturali sono varie, ma anche variabili, in relazione a:– cambiamenti del T.E.– innovazioni che modificano le tecnologie– modifiche del campo d’azione da parte della

organizzazione stessa

• La complessità strutturale non dipende (solo) dalla dimensione

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• elemento cruciale per spiegare la complessità strutturale è la possibilità di separare le attività del nucelo tecnico e le attività di confine

• Quando tali attività sono separate, con eccezione della programmazione, le organizzazioni saranno accentrate mediante un livello sovraordinato, formato da divisioni funzionali

• tipica struttura funzionale: nelle divisioni funzionali, focus su efficienza tecnica

• pianificazione e programmazione a livello centrale• il grado di decentramento dipende dalla dinamicità del

T.E.

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• Quando le principali componenti di una organizzazione sono reciprocamente interdipendenti, tali componenti saranno segmentate e disposte in raggruppamenti autosufficienti, e ogni raggruppamento avrà un proprio campo d’azione

• interdipendenze complesse tra nucleo tecnico e strutture di confine

• divisionali per prodotto, o per centri di profitto• l’autonomia è sempre condizionata rispetto ad alcune

premesse (decisioni e/o risorse) definite a livello centrale

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• La contemporanea presenza di più tipi di interdipendenza, e di modalità di coordinamento, può portare a conflitti, dilemmi, incongruenze

• es: tra esigenze di conformità a regole e necessità di mutuo adattamento

• più spesso in periodi di rapido ed intenso cambiamento (ambientale e/o tecnologico)

– Soluzioni di “task force” e di “project management” come risposta alle necessità di mutuo adattmento, dove i gruppi nei quali i membri sono inseriti rispondono alle esigenze di programma / regole standard

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