1 (37)

La valutazione delle performance La valutazione delle performance e delle competenzee delle competenze

Scuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’OrganizzazioneScuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’OrganizzazioneII anno - Laboratorio di ValutazioneII anno - Laboratorio di Valutazione

S. Dini S. Dini A. A. 2003 - 2004A. A. 2003 - 2004

2 (37)

Il sistema professionale ed

i sistemi di valutazionesono

il motore del sistema premiante

dell’Organizzazione

3 (37)

Il sistema premianteè

il pacchetto di offerta integratamesso a punto per far convergerela capacità contributiva dei singolisugli obiettivi dell’Organizzazione

ed attrarre e far crescere le persone

nell’Organizzazione

4 (37)

Fonte: Towers Perrin

Strategic Rewarding SystemStrategic Rewarding System

5 (37)

Un efficace sistema di valutazione delle performance

e delle competenze facilita ed assicura: 

•Equità retributiva (interna e rispetto al mercato esterno)

•Un efficace staffing

•Piani mirati di apprendimento e di sviluppo competenze

•Sviluppo di empowerment e leadership

6 (37)

Oggetto della valutazioneOggetto della valutazione

Valutare le performance e le competenze

significa valutare:

• risultati quanti/qualitativi (performance management)• competenze sviluppate (competence management)

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Performance managementPerformance managementvalore aggiuntovalore aggiunto

Definisce una direzione comune Definisce una direzione comune Mette in chiaro le aspettativeMette in chiaro le aspettative Crea una mutua responsabilizzazioneCrea una mutua responsabilizzazione Sviluppa la relazione tra manager e singoloSviluppa la relazione tra manager e singolo Facilita il coinvolgimento dei singoliFacilita il coinvolgimento dei singoli

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Performance managementPerformance managementprecondizioneprecondizione

Precondizione è che si avvii un processo di Precondizione è che si avvii un processo di esplicitazione ed assegnazione di obiettivi di esplicitazione ed assegnazione di obiettivi di performanceperformance

L’obiettivo di performance è un risultato L’obiettivo di performance è un risultato aziendalmente rilevante atteso nei confronti aziendalmente rilevante atteso nei confronti del titolare di una posizionedel titolare di una posizione

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Performance Management: Parte del Business Management Process

Corporate StrategicProcess (CSP)

Company/UnitTargets

SubunitTargets

Individual/Team Goals

10 (37)

Performance Management Process

PerformanceReview/Feedback

PerformanceReview/Feedback

Goals &

Indicators

Goals &

Indicators

ActionPlanningAction

Planning

ActionsActions

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Performance managementPerformance managementSMART goalSMART goal

SSpecific (what to align)pecific (what to align) MMeasurable (showing achievements)easurable (showing achievements) AAcceptable (agreed on and easy to act on)cceptable (agreed on and easy to act on) RRealistic (achievable)ealistic (achievable) TTime based (clear deadline)ime based (clear deadline)

12 (37)

Competence managementCompetence management

Le competenze sono l’insieme delle Le competenze sono l’insieme delle conoscenze, know how, capacità ed conoscenze, know how, capacità ed

esperienze acquisite, usate, sviluppate e esperienze acquisite, usate, sviluppate e scambiate nei comportamenti che l’individuo scambiate nei comportamenti che l’individuo

mette in atto nel proprio lavoromette in atto nel proprio lavoro

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Competence managementCompetence managementprecondizioneprecondizione

Precondizione è che si avvi un processo di Precondizione è che si avvi un processo di individuazione, condivisione delle individuazione, condivisione delle competenze sulle quali far convergere lo competenze sulle quali far convergere lo sforzo di miglioramentosforzo di miglioramento

Per ciascuna competenza è importante Per ciascuna competenza è importante supportare la linea individuando indicatori di supportare la linea individuando indicatori di comportamento customizzaticomportamento customizzati

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Competence managementCompetence managementesempio di definizioniesempio di definizioni

Key CompetenceKey Competence

The vital few competencies required for business success in short and long term The vital few competencies required for business success in short and long term perspectiveperspective

Strategic CompetenceStrategic Competence

Competence related to business success in a long term perspective.Competence related to business success in a long term perspective.

Critical CompetenceCritical CompetenceCompetence related to business success in a short term perspective.Competence related to business success in a short term perspective.

Declining CompetenceDeclining Competence

Competence that will be phased out or shift according to market driven changes.Competence that will be phased out or shift according to market driven changes.

Core CompetenceCore Competence

A special skill or technology that creates differentiable customer values. It is difficult A special skill or technology that creates differentiable customer values. It is difficult for competitors to imitate or procure. It enables a company to access a wide variety for competitors to imitate or procure. It enables a company to access a wide variety of seemingly unrelated markets by combining skills and technologies across of seemingly unrelated markets by combining skills and technologies across traditional business units.traditional business units.

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Esempio 1Esempio 1

Competenza:Competenza: EFFICACIA REALIZZATIVAEFFICACIA REALIZZATIVA

Definizione:Definizione: Capacità di indirizzare la propria Capacità di indirizzare la propria azione in modo organizzato azione in modo organizzato

verso il conseguimento verso il conseguimento di di risultati quantitativi risultati quantitativi elevati, elevati, superando superando eventuali difficoltà ed eventuali difficoltà ed ostacoli; di ostacoli; di focalizzarsi sul focalizzarsi sul raggiungimento dei risultati raggiungimento dei risultati

senza disperdere gli sforzi senza disperdere gli sforzi

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seguesegue Esempio 1Esempio 1

Indicatori fondamentaliIndicatori fondamentali realizza i risultati richiestirealizza i risultati richiesti si concentra sul risultato da realizzaresi concentra sul risultato da realizzare rispetta generalmente le scadenzerispetta generalmente le scadenze non si ferma a traguardi intermedinon si ferma a traguardi intermedi è attento al miglioramento della qualità dei processi, è attento al miglioramento della qualità dei processi,

prodotti, serviziprodotti, servizi ………………..

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seguesegue Esempio 1Esempio 1

Indicatori aggiuntiviIndicatori aggiuntivi si concentra sui risultati piuttosto che sul consumo delle si concentra sui risultati piuttosto che sul consumo delle

sue forzesue forze possiede un elevato livello di energia e la sa indirizzarepossiede un elevato livello di energia e la sa indirizzare elimina gli ostacolielimina gli ostacoli riduce i vincoliriduce i vincoli dimostra perseveranzadimostra perseveranza coglie il livello atteso di qualità dei prodotti, servizicoglie il livello atteso di qualità dei prodotti, servizi ………………..

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seguesegue Esempio 1Esempio 1

Indicatori negativiIndicatori negativi

disperde le energiedisperde le energie è incostante nelle attivitàè incostante nelle attività perde di vista facilmente l’obiettivo principaleperde di vista facilmente l’obiettivo principale si accontenta di risultati scadentisi accontenta di risultati scadenti ……………….. ..

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Esempio 2Esempio 2

Competenza:Competenza: AUTONOMIA/AFFIDABILITA’AUTONOMIA/AFFIDABILITA’

Definizione:Definizione: capacità di agire in modo capacità di agire in modo autonomo senza autonomo senza

sollecitazioni e sollecitazioni e pressioni pressioni dall’esterno; capacità dall’esterno; capacità di integrarsi di integrarsi nelle regole nelle regole operative operative aziendali; è affidabile e aziendali; è affidabile e si assume si assume le responsabilità dei le responsabilità dei risultatirisultati

20 (37)

seguesegue Esempio 2Esempio 2

Valutazioni in gradiValutazioni in gradi

ha bisogno di istruzioni per attivarsi; richiede una ha bisogno di istruzioni per attivarsi; richiede una supervisione supervisione

ha bisogno di conferme, dimostra poca sicurezza di ha bisogno di conferme, dimostra poca sicurezza di sé sé

porta avanti i compiti/obiettivi in modo generalmente porta avanti i compiti/obiettivi in modo generalmente autonomoautonomo

porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente seguendo le regole operative aziendaliseguendo le regole operative aziendali

porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente, si fa porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente, si fa carico delle responsabilità; richiede il minimo di carico delle responsabilità; richiede il minimo di supervisionesupervisione

21 (37)

Gli attoriGli attori

VERTICE Definisce gli obiettivi e le strategie dell’Organizzazione Rinforza con l’esempio i valori

DRU Allinea le politiche alle strategie Definisce e condivide con il management il sistema, il processo e i tool Supporta il management nell’implementazione (monitoraggio e feed back)

VALUTATORI Implementano strategie, politiche e metodi Comunicano le strategie e gli obiettivi aziendali Gestiscono il processo (goal, supporto, follow up) Formulano e comunicano positivamente le valutazioni

VALUTATI Contribuiscono alla realizzazione delle strategie Sono interlocutori attivi nel processo “Verificano” la coerenza tra dichiarato ed applicazione Si impegnano sugli obiettivi di risultato e di sviluppo competenze

22 (37)

Le fasi del processoLe fasi del processo

Identificazione e assegnazioneobiettivi/competenze

Verifiche intermedie

Processo di valutazione

Verifica con il superiore

Colloquio di comunicazionedella valutazione

Individuazione azionidi sviluppo

23 (37)

Il processo di valutazione come

processo continuo

Il processo di formazione del giudizio di valutazione non si consuma contestualmente al

momento della compilazione della scheda ma è un processo continuo che deve essere e può essere

validato giorno per giorno

24 (37)

Valutazione delle performance e delle Valutazione delle performance e delle competenze - obiettivi competenze - obiettivi

Fase I

Fase II

Fase III

• equità interna• valorizzazione del merito• trasparenza del sistema

• efficienza interna• responsabilizzazione sugli obiettivi

• efficacia organizzativa globale

25 (37)

Un sistema di valutazione delle prestazioniUn sistema di valutazione delle prestazioniconsente valutazioniconsente valutazioni

da informali implicite

a formali esplicite

con modelli personalistici

con modelli comuni e condivisi

a momenti a processi

formalità a se stanti

strumenti gestionali integrati

26 (37)

Il viraggio dalle prestazioni alle Il viraggio dalle prestazioni alle competenze riorienta i sistemi di competenze riorienta i sistemi di

valutazione e sviluppovalutazione e sviluppoDaDa Ottenere risultatiOttenere risultati Persone come risorse Persone come risorse

dal valorizzaredal valorizzare Performance Performance

managementmanagement Sviluppo eterodirettoSviluppo eterodiretto Assessment centerAssessment center

AA Migliorare i risultatiMigliorare i risultati Persone come motore Persone come motore

del businessdel business Performance Performance

ImprovementImprovement Sviluppo autodirettoSviluppo autodiretto Development centerDevelopment center

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Gli strumenti di baseGli strumenti di base

SCHEDASCHEDA PROCEDURAPROCEDURA MANUALEMANUALE COMUNICAZIONI AZIENDALICOMUNICAZIONI AZIENDALI FORMAZIONE DEI VALUTATORIFORMAZIONE DEI VALUTATORI SISTEMI DI CONTROLLO DEL PROCESSOSISTEMI DI CONTROLLO DEL PROCESSO