La struttura organizzativa

• Identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nell’insieme dell’organizzazione

• Indica i rapporti di dipendenza formale compresi il numero di livelli gerarchici e lo span control di manager e supervisori

• Comprende la progettazione di sistemi che assicurino comunicazione e coordinamento

ORGANIGRAMMA• FOTOGRAFIA AZIENDALE• STRUTTURA FORMALE• FATTO IN PARTICOLARI MOMENTI DEL CICLO DI VITA• VANTAGGI

– RAPPRESENTARE GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

– STRUMENTO DI COMUNICAZIONE VISIVA– FORNISCE INFORMAZIONI CIRCA LA DIVISIONE DEI

COMPITI• SVANTAGGI

– NON RAPPRESENTA LA STRUTTURA INFORMALE– NON RAPPRESENTA I COMPITI, LE MANSIONI

ASSEGNATI ALLE FUNZIONI– NON DICE NULLA SULLA REALE IMPORTANZA

DELLE SINGOLE POSIZIONI

L’organigramma

• La struttura organizzativa viene rappresentata dall’organigramma

• E’ la rappresentazione visiva di un intero sistema di attività e processi fondamentali di una organizzazione

• mostra le varie parti di una organizzazione , il modo in cui sono collegate le posizioni e unità organizzative

• MACROSTRUTTURA• MICROSTRUTTURA• GERARCHIA: ORDINE TRAMITE IL QUALE

DEVONO CIRCOLARE LE INFO E I COMPITI ALL’INTERNO DELL’AZIENDA. IMPLICA:– Programmazione

– Comunicazione

– Direzione

– Coordinamento

– Motivazione

– Controllo

• FUNZIONE: COMPETENZA SPECIFICA DI OGNI SINGOLO MEMBRO ALL’INTERNO DELL’AZIENDA (produzione, personale….)

Le organizzazioni sono strutturate secondo un

sistema di potere codificato dalle posizioni catalogate in termini di gerarchia e funzioni

live llo in fe rio re live llo in fe rio re live llo in fe rio re

live llo su p e rio re

Lo schema base degli organigrammi

• Ha la forma piramidale che permette l’ottimizzazione delle funzioni di collegamento e informazione

• Ottimizzazione:possibilità di collegare un numero elevato di posizioni con una rete di rapporti limitata, riducendo al massimo i percorsi per collegare due punti diversi dello stesso sistema

Con 7 livelli gerarchici è possibile teoricamente controllare 1 milione di posizioni

progressione geometrica 10 alla n-1 dove n è il n. del livellon>=1 <=7

• 1 livello 10 alla 0 =1 elemento, 2-10,3-100,..7= 10 alla 7-1 =1.000.000

La struttura a catena :31 posizioni, collegamenti interessati 30numero max livelli gerarchici comunicazioni da una posizione all’altra in modo indiretto

a

b

Struttura gerarchica posizioni 31 collegamenti interessati 4

• Contatti a-b = 4

a b

Struttura radiale

• Posizioni 31 collegamenti A-B =1

A B

Organigramma :struttura semplice

a z ien d a a lfa

co llab o ra to reA

co llab o ra to reB

co llab o ra to reC

tito la re

L’imprenditore esercita direttamente il controllo economico, il potere di direzione e di coordinamento accentrando su di sé:

• Definizione strategie di impresa:mercati, tecnologie, risorse

• Gestione quotidiana attività operative:attribuzione incarichi e priorità attività

• Scelta collaboratori e loro coordinamento

Assunzione diretta dell’imprenditore della

responsabilità lavoro altrui

I collaboratori

• Svolgono attività meramente esecutive: produzione beni erogazione servizi

• Non hanno responsabilità dirette

• Hanno scarsi margini di autonomia e le eccezioni sono rivolte all’imprenditore

• la struttura organizzativa è poco elaborata e il livello di formalizzazione risotto al minimo

Caratteristiche struttura semplice

• E’ poco elaborata

• Il livello di formalizzazione è ridotto al minimo

• I ruoli sono intercambiabili

• La struttura organizzativa è poco definita

• Non c’è sviluppo dimensione verticale orizzontale

Vantaggi della forma semplice

• Tipica delle piccole imprese

• Vicinanza alla clientela

• Reattività ai cambiamenti esterni

• Rapidi processi decisionali (accentramento potere nella figura imprenditore)

• Adatta ad ambienti semplici e dinamici

• Fino a quando imprenditore coordina tutte attività formalizzare i ruoli è inutile appesantimento struttura

Svantaggi forma semplice

• Sovraccarico del vertice, dipendenza da una sola persona

• Scarse competenze gestionali• Insoddisfazioni persone che hanno scarse

possibilità di affermazione• Dipendenza dal ciclo di vita professionale delle

persone• Non accesso a competenze elevate e a tecnologie

sofisticate

Dalla forma semplice alla forma gerarchico funzionale

• La crescita delle dimensioni aziendali e della complessità della gestione impone nuovi modelli organizzativi

• Sviluppo dimensione verticale per delegare ad altri la funzione di direzione e coordinamento delle attività operative prima svolta solamente dall’imprenditore

• Sviluppo dimensione orizzontale:la crescente divisione del lavoro richiede specializzazione, maggiore formalizzazione delle unità organizzative che prendono il nome di funzioni aziendali

• Sviluppo di maggiori competenze per ottenere più elevate prestazioni

Organigramma gerarchico funzionale

Im pre n d ito re

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u n zio n e a m m in is tra tiva

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u n z io n e co m m e rc ia le

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u nz io ne p ro d u ttiva

D ire zio n e g e ne ra le

Linee di comunicazione

Rapporti gerarchici

Rapporti funzionali

Rapporti gerarchici e funzionali

• Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva

• Il rapporto funzionale comporta una trasmissione di informazioni, consulenze non obbligatorie ma utili allo svolgimento del lavoro

Caratteristiche struttura gerarchico funzionale

• Il vertice strategico prende il nome di direzione generale che non si identifica necessariamente nella figura dell’imprenditore ma si estende alle persone che hanno responsabilità globale dell’organizzazione

• la direzione generale definisce con chiarezza e in modo stabile i criteri di specializzazione delle attività e dei modelli di coordinamento più idonei indicando i criteri per la valutazione e la misurazione dei risultati raggiunti

• la direzione generale definisce le strategie e le scelte di fondo dell’organizzazione

• la direzione generale gestisce le relazioni interaziendali e i rapporti con i portatori di interesse istituzionali: accordi con fornitori e clienti, istituzioni finanziarie istituzioni pubbliche

Le direzioni funzionali

• Programmano e coordinano le attività funzionali e valutano le loro prestazioni

• Nei confronti dei livelli inferiori emanano ordini vincolanti e fissano i limiti della discrezionalità decisionale degli organi esecutivi

• Nei confronti dei livelli superiori trasmettono informazioni sulle prestazioni svolte e indicazioni per ridefinire le scelte strategiche e migliorare il processo decisionale

I manager di funzione

• Mantengono i contatti con i manager delle altre unità con le quali hanno rapporti di collaborazione attraverso lo scambio di informazioni, risorse materiali e la condivisione di risorse umane

• Prendono decisioni tattiche e operative delle unità organizzative che presidiano

• Delegano una parte delle loro funzioni ai loro collaboratori

Principi che regolano la struttura gerarchico funzionale

• Unità di comando

• Area di controllo

• Linee di comunicazione

Unità di comando

• Ogni posizione fa riferimento ad un unico superiore gerarchico per evitare incertezze e sovrapposizioni di ruoli

• Direzione, controllo, delega, potere avocativo/sostitutivo Inform.,Attuaz.ne

Gli organi di line

• Sono collocati lungo la linea gerarchica

• Hanno autorità formale nel prendere decisioni poiché ad essi sono delegate dall’organo superiore

• Il processo di delega può essere ulteriormente sviluppato verso il basso creando altri livelli gerarchici

Conflitti di competenza e scavalcamento funzioni

Im pre n d ito re

ca po rep arto A ca po rep arto B

d ire tto re a m m in istra tivo

ca po rep arto A ca po rep arto B

d ire tto re com m erc ia le

ca po rep arto A ca po rep arto B

d ire tto re fu nz io ne p ro d u tt iva

D ire zio n e g e ne ra le

ab

Conflitti di competenza e scavalcamento di posizione

• In a) il capo reparto commerciale deve decidere se ignorare le disposizioni del direttore della produzione o informare il direttore commerciale chiedendo istruzioni altrimenti si verifica duplicità di comando

• In b) è il DG che interviene scavalcando il direttore amministrativo. Questo determina svuotamento del ruolo del responsabile intermedio

Area di controllo

• Il numero di posizioni assegnate ad ogni superiore è chiamato Area di Controllo (Span of control)

• Il numero non può essere definito a priori , dipende dalla complessità funzioni svolte e dalla tecnologia

• L’esperienza ha indicato il numero ottimale fra 7 e 10

Andamento area controllo in relazione al livello gerarchico

Le funzioni

diventano più

complesse

L’area di controllo

si amplia

Numero dei livelli e catena di comando

• La struttura gerarchico-funzionale deve essere costruita per limitare il numero dei livelli e l’allungarsi della catena di comando che unisce le posizioni

• Una catena di comando troppo estesa porterebbe a difficoltà di coordinamento e distorsioni nella circolazione delle informazioni

Numero livelli e catena comando

S o luz io ne corre tta

D ire zio n e d i fu nz io ne D ire zio n e d i fu nz io ne D ire zio n e d i fu nz io ne

D G

Linee di comando troppo estese. difficoltà di coordinamento

S o luz io ne e rra ta

D ire tto re d i fu nz io ne D ire tto re d i fu nz io ne D ire tto re d i fu nz io ne

D G

Rapporti gerarchici e funzionali

• Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva

• Il rapporto funzionale comporta una trasmissione di informazioni, consulenze non obbligatorie ma utili allo svolgimento del lavoro

L’inserimento del Vice Vicario

D ire tto re fu nz io ne D ire tto re fu nz io ne D ire tto re fu nz io ne

D G V ice

Il Vice Vicario non possiede autorità autonoma, interviene in assenza DG. La sua discrezionalità è limitata. Svolge ruoli formali

La posizione di Vice

V ice ass is ta n t to

D ire tto re d i fu nz io ne D ire tto re d i fu nz io ne D ire tto re d i fu nz io ne

D G

Ha precisa e circoscritta delega a operare con autorità DG in aree o problemi specifici organizzazione. Possiede una discrezionalità media

Il Vice Operativo: ha autorità sulla struttura. Situazione

tipica delle strutture complesse

CDA

Presidente

V

Gli organi di staff

• Per coordinare meglio le strutture gerarchico funzionali che con il crescere delle dimensioni possono dare luogo ad eccessivo settorialismo, alla frammentazione del processo di comunicazione e decisione vengono inseriti gli organi di staff

• Le posizioni di vertice essendo in numero limitato rispetto alla complessità aziendale necessitano di supporti esterni per fornire competenze senza rapporti di subordinazione

Problemi di comunicazione: l’estendersi della struttura allontana nelle comunicazioni le posizioni estreme

Im pre n d ito re

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u n zio n e a m m in is tra tiva

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u n z io n e co m m e rc ia le

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u nz io ne p ro d u ttiva

D ire zio n e g e ne ra le

Gli staff on line

• E’ costituito da posizioni organizzative e personale dell’azienda che occupa posizioni lungo la linea gerarchica che si vedono assegnati:

• compiti di coordinamento delle attività

• soluzione problemi ricorrenti delle aree sottoposte

• progettazione di operazioni che richiedono competenze e conoscenze provenienti da posizioni gerarchiche e funzionali differenti

Staff on line

Im pre n d ito re

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u n zio n e a m m in is tra tiva

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u n z io n e co m m e rc ia le

ca po rep arto A ca po rep arto B

F u nz io ne p ro d u ttiva

D ire zio n e g e ne ra le

Staff off line

• Sono costituiti da professionalità esterne all’azienda e collocati a contatto con il vertice dell’organizzazione

• Sono professionisti autonomi che intrattengono relazioni saltuarie

• gli staff on line sono più formalizzati, si riuniscono regolarmente

• gli staff off line si riuniscono a seconda esigenze

Staff off line

S ta ff o ff line

D F D F D F

D G