Capitolo 2 Lanalisi delle organizzazioni Il concetto di organizzazione Le specificità...

Capitolo 2L’analisi delle organizzazioni

Il concetto di organizzazione

Le specificità dell’organizzazione pubblica

I modelli organizzativi

La lettura dell’organizzazione

La struttura e la cultura

La tecnologia come variabile organizzativa

I meccanismi operativi

Il potere: autorità e legittimazione

Il cambiamento organizzativo

2

Gli orientamenti di fondo

La sociologia dell’organizzazione

A – approccio sistemico

privilegia gli aspetti strutturali delle organizzazioni

analisi delle organizzazioni a partire dagli aspetti sistemici (regole, procedure e norme)

B - approccio fenomenologico o teoria dell’azione

privilegia il soggetto

analisi dell’agire concreto degli individui (ciò che fa funzionare l’organizzazione)

3

Gli orientamenti di fondo

soggetto

attore sistema

struttura

approcciofenomenologico

teoriadell’azione

approcciosistemico

Superamento della contrapposizione“un soggetto inserito in un sottosistema

di regole, norme, rigidità, giochi e rapporti”


Distinzione

fra

impresa mercantile

organizzazione pubblica

fra

organizzazioni burocratiche

organizzazioni corporative


Sotto-sistemi operativi

(che disciplinano il funzionamento interno)

sotto-sistema degli obiettivi

sotto-sistema della struttura organizzativa

sotto-sistema della divisione del lavoro

sotto-sistema informativo

sotto-sistema di controllo e coordinamento

sotto-sistema di gestione delle risorse umane


Teorie interpretative socio-organizzative

(valide soprattutto per le organizzazioni operanti in

ambito economico)

l’organizzazione scientifica del lavoro (scientific

management)

il movimento delle relazioni umane (human relations)

il job design (o job re-design)

il modello giapponese (just in time, azienda snella,...)

Approfondimento: taylorismo… fordismo…

L’organizzazione pubblicaLinee interpretative

(legittimazione della pubblica amministrazione)

Approccio Funzione

approccio

funzionalista

funzione generale di regolazione del sistema sociale

approccio

socio-economico

ruolo della p.a. nella produzione di beni e soddisfacimento di bisogni non assicurati dal mercato

approccio

socio-politico

funzione di mantenimento di una situazione di equilibrio (e di potere) del sistema

Obiettivi:

efficienza efficacia

Distinzione fra: agire politico agire amministrativo

Altre peculiarità:

vincoli di bilancio e di personale

tipicità dei prodotti e dei servizi

difficile valutazione dei risultati in termini economico-produttivi

immediati

orientamento universalistico

Organizzazione pubblica: peculiarità

L’organizzazione pubblica

Le fasi dell’azione della pubblica amministrazione

Definire orientamenti politico-progettuali (politiche pubbliche)

Definire programmi operativi (cosa)

Definire modalità operative specifiche (come)

Gestire i programmi di lavoro

Controllare (la gestione - efficienza/programmi-, i risultati

globali, l’efficacia (soddisfazione dei bisogni)


Organizzazione:

divisione del lavoro

relazione fra differenziazione e integrazione

caratterizzata da stabilità e intenzionalità degli attori

continuo organizzare: dividere e integrare


Modelli organizzativi come:

tipi ideali

costruiti a partire da criteri riferiti a due ambiti:

tipo di suddivisione e specializzazione

(per funzione, risultato, prodotto-

servizio, territorio, ecc.)

modalità di integrazione e coordinamento

(gerarchico, per procedure, per programmi,

per progetti, per obiettivi, ecc.)

Il modello funzionale

Caratteristiche fondamentali

organizzazione “a canne d’organo”

aggregazione di compiti, attività e competenze in forma

omogenea secondo le funzioni operative

funzioni con confini delineati in maniera esplicita

governo attraverso la gerarchia: forte controllo interno alla

funzione e nelle relazioni fra funzioni

sistema decisionale centralizzato (piramide)


centralità delle norme, procedure e standardizzazione

persone accomunate da: tecniche impiegate, orientamenti

cognitivi, linguaggi, sottoculture omogenee

spinta alla specializzazione dei ruoli:

aspetto positivo: crescita e accumulo di competenze

aspetto negativo: isolamento delle funzioni




debolezza del modello:

lentezza del processo decisionale

autoreferenzialità delle funzioni

modello adatto ad organizzazioni con ambiente stabile

La piramide gerarchica-funzionale

Approfondimento...

Il modello divisionale


suddivisione e specializzazione centrate su risultato

(outcome) o prodotto servizio (output)

integrazione e coordinamento centrati sul

raggiungimento di obiettivi

funzioni distribuite (e aggregate) a seconda dei

risultati/prodotti-servizi



struttura orientata all’obiettivo e cultura orientata al risultato

finale: decentramento del processo decisionale

forza del modello: maggiore rapidità di risposta del modello

funzionale e responsabilizzazione sul risultato finale

debolezza del modello: riproducibilità delle divisioni e funzioni

replicate per divisione

variante divisionale centrata sul territorio (distretti sanitari e

sociosanitari)

Il modello a matrice


associa:

suddivisione e specializzazione per funzioni con quella per

risultato/prodotto servizio

integrazione e coordinamento centrato sulla gerarchia (asse

verticale) con quelle per programmi e progetti (asse orizzontale)

relazione fra funzioni verticali intersecate da programmi e

progetti orizzontali

modello a matrice denominato “per programmi” o “per progetti”



centralità della cultura della collaborazione e cooperazione

modello più flessibile del funzionale e divisionale che recepisce

i cambiamenti dell’ambiente

aspetti problematici del modello:

difficoltà a costruire team di lavoro

difficoltà ad assegnare obiettivi

difficoltà per la doppia dipendenza dei soggetti dei team di

lavoro

Il modello per processi


suddivisione e specializzazione centrata sul risultato e

integrazione e coordinamento centrata sugli obiettivi

processo come percorso che fa la richiesta per ottenere una

risposta

individuazione di clienti esterni e interni

organizzazione come insieme di processi organizzativi

(sequenze di fasi operative)

confini delle unità organizzative molto permeabili



centralità dei responsabili di processo come gestori di

risorse

punti di forza: trasversalità e integrazione

punto di debolezza: modello adatto a organizzazioni

medio-piccole

modello che necessita di competenze distribuite di

analisi, progettazione e governo

Il modello a rete


rete costituita da relazioni stabilizzate che legano fra

di loro nodi specializzati

il risultato o prodotto-servizio è della rete e non delle

singole organizzazioni

nodi della rete autonomi e distinti: scambio di risorse

in forma collaborativa

presenza di molteplici meccanismi di integrazione e

coordinamento

Il modello a rete


rete come risultato di:

distribuzione (esternalizzazione) delle attività da

un’organizzazione ad altre (scissione)

composizione di relazioni fra organizzazioni (aggregazione)

nella rete le organizzazioni portano le loro competenze

distintive

Il modello a rete


rete fatta di:

relazioni simmetriche

forme di coordinamento orizzontali

policentrismo

confini permeabili

transazioni (scambi) di risorse fra organizzazioni

decentramento e flessibilità

Il modello a rete


presenza di culture diverse nella rete e di una “cultura della

rete”

punto di forza: flessibilità e condivisione delle informazioni

punto di debolezza: difficoltà a mantenere un’identità

organizzativa

Il modello a rete

Modello per funzioni e processi

Approfondimento...

Modello a matrice

Direzionegenerale

OspedaleDistretto B

Approfondimento...

Distretto A

A

B

C

U.O.

U.O.U.O.

U.O.

U.O. U.O. U.O.

U.O. U.O.

U.O. U.O.

U.O.

DIREZIONE GENERALE

Comunicazione e Marketing

Dir. Promozione R&S Scientifico & Affari Sanitari

Nucleo Valutazione

DIREZIONESANITARIA

DISTRETTO A

DISTRETTO B

Area CommittenzaEsterna Rapporti

Istituzionali CO

MM

ISS

ION

ING

Staff Dir. Sanitaria

Servizio Informativo Sanitario

DIP.CURE

PRIMARIE

DIP.SANITA’

PUBBLICA

DIP.SALUTE

MENTALE

DIREZIONEDI PRESIDIO

DIP.1

DIP.2

DIP.3

DIP.4

DIP.5

DIP.6

DIP.7

DIP.8

DIP.9

DIP.10

DIP.12

DIP.11

Dir. Amministrativa Dir. Infermieristica

Servizio Prevenzionee Protezione

DIREZIONE AMMINISTRATIVA

SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Servizio Farmaceutico

ServizioInfermier. e Tecnico

Approfondimento…

Le variabili dell’organizzazione

Variabile come strumento di analisi dell’organizzazione:

“uno strumento di misurazione che può assumere valori diversi,

distribuibili lungo un continuum”

analisi delle relazioni fra variabili

rilevazione delle variazioni concomitanti

Distinzione fra:

variabili ambientali (esterne)

variabili organizzative (interne)

Le variabili ambientali (esterne)

Variabili ambientali

fattori presenti nell’ambiente pertinente dell’organizzazione

elementi in grado di influenzare l’organizzazione elementi influenzati dall’organizzazione

Influenza reciproca fra ambiente e organizzazione

Influenza mediata dalle scelte organizzative


tipo di variabili elementi descritti dalle variabili

dell’ambiente fisico

strutture fisiche che ospitano le organizzazioni, struttura architettonica e logistica complessiva, caratteristiche urbanistiche e geomorfologiche del territorio

ecologiche

aspetti naturali del contesto in cui opera l’organizzazione (inquinamento, eventi naturali, relazioni fra persone e ambiente naturale, ecc.)

tecnico-scientifiche

strumenti e conoscenze prodotte dallo sviluppo della ricerca scientifica e dalla sperimentazione di metodi e strumenti di produzione di beni e servizi



socio-demografiche ed epidemiologiche

profilo della popolazione (indice di vecchiaia, indice di dipendenza, tasso di mortalità, speranza di vita alla nascita, distribuzione delle patologie, ecc.)

sociali

caratteristiche sociali della comunità (coesione e legami sociali, comportamenti sociali individuali e collettivi, relazioni familiari, presenza di associazioni, partecipazione sociale, ecc.)

economiche

andamento economico di un territorio (tasso di natalità e mortalità delle imprese, andamento dei prezzi dei beni e servizi, tasso di occupazione e disoccupazione, reddito medio della popolazione, ecc.)



culturali

profilo culturale della popolazione (valori, norme sociali, costumi, tradizioni, grado di istruzione, spesa media per rappresentazioni teatrali e musicali, ecc.) e costituirsi di varie sottoculture

politico-istituzionali

scelte operate da istituzioni rappresentative della popolazione (leggi, regolamenti, linee di indirizzo, ecc.) e insieme delle regole e requisiti ai quali l’organizzazione deve conformarsi

Le variabili organizzative

Le variabili organizzative

di primo livello

semplici

elementi facilmente rinvenibili in modo concreto ed

immediato attraverso una rilevazione empirica diretta

di secondo livello

complesse

ricostruzione e ricomposizione di elementi al fine di poterne

individuare la caratterizzazione

Le variabili organizzative: primo livello


individuali

caratteristiche specifiche delle persone presenti nell’organizzazione (sesso, età, titolo di studio, ecc.), percorso lavorativo e formativo compiuto, qualificazione professionale attuale, comportamenti, motivazioni, atteggiamenti, strategie, obiettivi personali, significati attribuiti al lavoro, ecc.

sociali

aggregati presenti nell’organizzazione, loro caratteristiche specifiche (dimensione, composizione, storia, ecc.), dinamiche dei gruppi, strategie che perseguono, finalità che si pongono, simboli e riti che unificano e consolidano le relazioni di gruppo, ecc.


tecniche

diverse competenze presenti nell’organizzazione, distinguibili in capacità e conoscenze, e insieme delle risorse tecnologiche di cui dispone l’organizzazione

istituzionali

insieme dei vincoli istituzionali interni all’organizzazione in grado di condizionarne l’assetto, (fini istituzionali dell’organizzazione, atti che ne regolamentano le modalità formali di funzionamento, documenti di indirizzo ecc.)

Le variabili organizzative: primo livello


struttura organizzativa

relazioni che si strutturano fra unità e ruoli organizzativi attraverso la lettura dell’organigramma e la rilevazione delle unità organizzative e del sistema dei ruoli dell’organizzazione (specifica posizione entro l’organizzazione, precise responsabilità e competenze distintive, ecc.)

cultura organizzativa

elementi valoriali, normativi e simbolici, costituisce una variabile organizzativa che contribuisce a spiegare modalità di relazione fra le parti dell’organizzazione e comportamenti individuali e collettivi

Le variabili organizzative: secondo livello


meccanismi operativi

insieme dei processi che rendono funzionante l’organizzazione dal punto di vista operativo (meccanismi di selezione del personale, di valutazione dei risultati, di decisione, di comunicazione, di cura, ecc.)

potere organizzativo

distribuzione dei meccanismi di influenza presenti dentro l’organizzazione, legati a caratteristiche dei ruoli organizzativi, funzionamento dei meccanismi operativi, esistenza di margini di incertezza che le persone utilizzano per sviluppare le loro strategie, fattori di legittimazione dell’esercizio dell’autorità, ecc.

Le variabili organizzative: secondo livello


Variabilidi secondolivello

Variabili

di primo livello




Approfondimento di alcune variabili:

la struttura

la cultura

i meccanismi operativi

il potere

La struttura organizzativa

“il sistema formalizzato dei ruoli, dei compiti, delle funzioni, della distribuzione del potere, delle regole di comportamento, delle connessioni fra le varie parti (unità organizzative) e fra esse e l’esterno dell’organizzazione (ambiente dell’organizzazione), in riferimento ad un insieme di fini da perseguire”

All’interno della struttura vediamo: le relazioni fra unità organizzative il sistema dei ruoli e delle connessioni relativamente stabili fra

loro le responsabilità e le competenze di organi e ruoli


Le differenti unità organizzative della

struttura hanno funzioni:

istituzionali

direttive

di governo intermedio

operative

supporto

di controllo e sviluppo

Le relazioni fra unità organizzative:

linea gerarchica

linea funzionale


La struttura è legata ai fini istituzionalizzati

La struttura organizzativa nasce come prodotto della relazione

fra:

divisione: specializzazione e differenziazione

ricomposizione: coordinamento e integrazione

dei compiti, delle funzioni, delle competenze e delle attività

Organigramma e funzionigramma:

profilo formale della struttura organizzativa

La cultura organizzativa

“un patrimonio materiale e intellettuale, eterogeneo e

continuamente in evoluzione, fatto di valori, norme, simboli, segni,

significati, linguaggi, modelli di comportamento e sistemi di

regolazione dei rapporti sociali”

Aspetti culturali presenti:

nell’azione di organizzare

nella stabilizzazione dei rapporti organizzativi


Cultura riferita a:

valori e norme di riferimento

ragioni dell’esistenza dell’organizzazione (mission) e

orientamento valoriale di fondo (vision)

modi di pensare ed agire tradotti in pratiche individuali e

collettive


Culture diverse presenti nell’organizzazione:

culture professionali

culture settoriali

culture territoriali

culture politiche e di classe

Culture che si rendono visibili attraverso:

elementi materiali tangibili (oggetti, arredi, strumenti, immagini

ecc.)

elementi immateriali (simboli)


Elementi della cultura:

sapere pratico (risposte a problemi concreti)

assunti di base (convinzioni e motivazione profonde)

linguaggio e senso comune

significati (prodotti intersoggettivamente)

riti organizzativi (operativi e ludico-ricreativi)

miti organizzativi (costruzioni simboliche)

Cultura come fonte di molteplici identità

Struttura e cultura

Costante relazione fra struttura e cultura:

processi di specializzazione e processi di standardizzazione

innovazione nelle prassi operative e proceduralizzazione

delle prassi operative

indeterminatezza delle strategie dei soggetti e

determinatezza dell’assetto organizzativo

Struttura e cultura

Organizzazioni di servizio alla persona

dell’area sociale e sanitaria:

componente burocratica: forma razionale di

organizzazione del lavoro (standardizzare e

proceduralizzare)

componente professionale: riferimento a cultura e sapere

che travalica l’organizzazione

Configurazione burocratico-professionale

Struttura e cultura

Differenziazione fra:

struttura dei compiti e delle relazioni fra ruoli, unità

organizzative e funzioni

struttura sociale costituta dalle relazioni fra persone e

gruppi e dalle modalità di svolgimento dei compiti

Distinzione fra:

struttura formale

struttura informale

57

La tecnologia

La tecnologia è intesa come: oggetti e strumenti fisici metodi competenze (conoscenze e capacità)

La tecnologia serve per: legare mediare trasformare

58

La tecnologia viene considerata come: un elemento predeterminato un elemento funzionale un fattore organizzativo

La tecnologia come variabile organizzativa: impiegata per differenti risultati in relazione con altre variabili organizzative influisce su:

raggiungimento degli obiettivi operativi governo della complessità svolgimento dei compiti in forma cooperativa gestione dell’incertezza (relazioni con l’ambiente)

La tecnologia

59

Per capire come le organizzazioni

concretamente agiscono superando la metafora dell’organizzazione macchina e l’approccio

razional – strumentale

occorre analizzare l’organizzare a partire dai meccanismi con cui opera,

dai processi organizzativi


60

insieme delle modalità attraverso le quali le organizzazioni perseguono i loro obiettivi

organizzazione come insieme di meccanismi operativi

Analisi dei meccanismi operativi attraverso

l’analisi dei processi organizzativi

Processo organizzativo:

“una sequenza di attività, legate fra loro all’interno di un flusso operativo, che ha una sua connessione logica e implica dei sistemi comunicativi di supporto”


61

Il percorso di attraversamento dell’organizzazione

compiuto dalla persona (cliente – utente) alla ricerca di

una risposta ad un proprio bisogno

domanda attività attività risposta…

Processo organizzativo

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Distinzione fra:

processi primari (legati ad una attività distintiva)

processi di supporto

Elementi principali di un processo organizzativo

a. le finalità del processo

b. le connessioni del processo con altri processi

c. le risorse destinate al processo

d. gli strumenti del processo

e. le attività operative

f. le unità organizzative e i ruoli implicati

g. le competenze distintive del processo organizzativo

h. le specifiche connotazioni spazio-temporali del processo

i. i prodotti-servizi, intermedi e finali


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Elementi da analizzare per ogni fase operativa:

Elementi Domanda fondamentale

input quali sono gli elementi in ingresso nella fase?

soggetto inviante da chi arrivano gli elementi in ingresso?

responsabilità chi è il responsabile della fase?

collaborazione con chi collabora il responsabile della fase?

azione quali attività vengono realizzate nella fase?

output che cosa produce la fase?

soggetto destinatario

per chi è prodotto l’output della fase?


64

Elementi da analizzare per ogni fase operativa:

Elementi Domanda fondamentale

modalità operative

come vengono fatte le attività?

strumenticon quali strumenti vengono realizzate le attività?

risorse con quali e quante risorse?

tempi quando è attivata la fase operativa?

durata per quanto tempo dura la fase operativa?

luogo dove si sviluppa la fase operativa?


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Potere come:

“capacità di un soggetto individuale o collettivo di conseguire in modo intenzionale e non casuale determinati scopi all’interno di una sfera della vita sociale, ossia di imporre la propria volontà, nonostante un’eventuale volontà contraria, o la resistenza attiva o passiva, da parte di un altro soggetto o gruppo di soggetti”

Potere quindi: non come caratteristica degli attori sociali, ma della relazione

fra attori sociali a partire da una molteplicità di fonti (legge, competenze, controllo

risorse, appartenenza a gruppi influenti)

Il potere

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Distinzione fra:

a) potere legittimo (autorità)

b) potere non legittimo

Fonti di legittimazione del potere (autorità) norme carisma tradizione

Strategie di potere non legittimate (reti informative, gruppi, info strategiche)

dominio attraverso la forza influenza attraverso la persuasione e la manipolazione

Il potere

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Le organizzazioni cambiano continuamente

anche se sono viste come un insieme di spinte al cambiamento e di resistenze

Persistenza, cristallizzazione, istituzionalizzazione convivono con il

cambiamento

Anche in questi momenti si può parlare di cambiamento


68

Analisi diacronica delle organizzazioni organizzazioni in perenne cambiamento cambiamento di diversa intensità cambiamento parziale o totale

Cambiamento radicale:

tutte quattro le variabili di secondo livello (struttura, cultura, meccanismi operativi e potere organizzativo)

Cambiamento: graduale traumatico


69

Aspetti da considerare dimensioni del cambiamento (prodotti, modi di lavorare, ecc.) fattori del cambiamento

pressioni dell’ambiente strategie direttive dinamiche interne all’organizzazione

condizioni del cambiamento

(elementi che favoriscono o ostacolano) resistenze al cambiamento

La relazione fra cambiamento e apprendimento


70

L’apprendimento stimola il cambiamento, lo favorisce, creando le condizioni perché soggetti, gruppi, unità organizzative interagiscano in maniera flessibile rispetto all’ambiente interno e esterno

L’apprendimento rinvia a processi democratici di cambiamento, partecipativi lontani da una logica di cambiamento pianificato e dall’alto

L’apprendimento organizzativo

71

Ma quando si può parlare di apprendimento?

Quando si modificano le PROSPETTIVE IMPLICITE all’interno delle quali si inquadrano eventi e problemi …

….quando si vedono i propri modi di vedere


72

Come si sviluppa?

Nei processi intersoggettivi quando l’organizzazione intreccia

CONOSCENZE E AZIONI entrano in gioco processi di CREAZIONE DI

SENSO a livello di operatività quotidiana e i processi si traducono in competenze, cioè in conoscenze, attività pratiche, strategie e procedure operative


73

Come apprende un’organizzazione?

L’organizzazione apprende quando modifica i propri repertori di competenze, le conoscenze, i modelli di azione, le strategie, le procedure stabilizzate nel tempo

Ci sono vari gradi di apprendimento (es. stufa)


74

Su cosa di basa l’apprendimento?

sul provare, riprovare, azioni ricorsive, insistere errori, incoerenze, elementi paradossali

possono indurre processi di apprendimento (capacità negativa – esperienza dell’indeterminazione)

l’apprendimento fa leva sulla configurazione dei problemi (problem setting), ancora prima che sulla risoluzione dei problemi (problem solving)


75

Che cosa favorisce l’apprendimento organizzativo?

L’apertura a punti di vista ed esperienze diversi L’ascolto L’attivazione di qualche terreno comune in

base al quale condividere processi ed effetti dell’apprendimento

Vi è dunque una dimensione individuale e una collettiva dell’apprendimento organizzativo


76

Gli apprendimenti che restano confinati nell’ambito delle esperienze dei singoli non si

radicano e non diventano patrimonio dell’organizzazione

Serve socializzazione e condivisione dell’apprendimento

La socializzazione può essere un risultato di processi che lavorano sui legami, sulle

relazioni possibili tra gli attori, sulle intelligenze e sui repertori di competenze che si depositano

negli attori


77

La socializzazione può essere l’eventuale risultato di processi che lavorano sui legami,

sulle relazioni possibili tra gli attori, sulle intelligenze e sui repertori di competenze che si

depositano negli attori.

E’ qualcosa che si costruisce

NON è un presupposto delle organizzazioni


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