Lanalisi strategica della tecnologia e delle risorse e competenze dellorganizzazione Università...

L’analisi strategica L’analisi strategica della tecnologia e della tecnologia e

delle risorse e delle risorse e competenze competenze

dell’organizzazionedell’organizzazione

Università degli studi di Urbino “Carlo Bo” Strategia d’ImpresaUniversità degli studi di Urbino “Carlo Bo” Strategia d’Impresa


TECNOLOGIATECNOLOGIA

APPLICAZIONI DI UN COMPLESSO DI CONOSCENZE E COMPETENZE A QUALSIASI ATTIVITA’ FUNZIONALE

CHE SI SVOLGA NELL’IMPRESA CHE CONCORRE ALLA PRODUZIONE DI UN DETERMINATO BENE O SERVIZIO

FENOMENO FENOMENO GENERALEGENERALE

(Onda che investe (Onda che investe l’impresa)l’impresa)

FENOMENO FENOMENO SPECIFICOSPECIFICO

((Protagonista Protagonista dell’innovazione)dell’innovazione)


ANALISI ANALISI

TECNOLOGICTECNOLOGICAAANALISI DI ANALISI DI

SETTORE E SETTORE E DELLA DELLA

CONCORRENCONCORRENZAZA

ANALISI ANALISI ORGANAZZATIORGANAZZATI

VAVA

L’analisi tecnologica si divide in due fasi:

• Processo di acquisizione dell’innovazione;

•Gestione strategica dell’innovazione.


PROCESSI DI ACQUISIZIONE PROCESSI DI ACQUISIZIONE DELL’INNOVAZIONEDELL’INNOVAZIONE

COMPORTAMENTI POSTI IN COMPORTAMENTI POSTI IN ESSERE DALLA SINGOLA IMPRESA ESSERE DALLA SINGOLA IMPRESA

PER INCORPORARE PER INCORPORARE L’INNOVAZIONE ALL’INTERNO DEL L’INNOVAZIONE ALL’INTERNO DEL

SUO SISTEMA PRODUTTIVOSUO SISTEMA PRODUTTIVO

CARATTERISTICHE CARATTERISTICHE SPECIFICHE SPECIFICHE

DELL’INNOVAZIONEDELL’INNOVAZIONE

CARATTERISTICHE CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA DELL’IMPRESA

POTENZIALMENTE POTENZIALMENTE RECETTRICE RECETTRICE



CARATTERISTICHE SPECIFICHE CARATTERISTICHE SPECIFICHE DELL’INNOVAZIONEDELL’INNOVAZIONE

APPROPRIABILITAPPROPRIABILITA’A’ = =

Possibilità di utilizzo esclusivo del risultato limitando al massimo i comportamenti imitativi dei concorrenti

INCORPORABILITAINCORPORABILITA’’ = =

FLESSIBILITA’FLESSIBILITA’ = =

GRADUABILITA’GRADUABILITA’ ==

Mezzo che contiene l’innovazione attraverso il quale può essere acquistata

Possibilità di inserire l’innovazione in contesti produttivi differenti senza una riproduzione minuziosa del modello

Possibilità di introdurre l’innovazione in modo modulare senza una tempistica predefinita


CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA POTENZIALMENTE RECETTRICE POTENZIALMENTE RECETTRICE


Si deve analizzare il ruolo che la storia, le risorse e le capacità sviluppate dalla singola impresa svolgono

nell’acquisizione di una nuova tecnologia

FOCUSFOCUS RISORSE E COMPETENZE RISORSE E COMPETENZE DELL’IMPRESADELL’IMPRESA

Innovazioni che Innovazioni che rafforzano le rafforzano le competenzecompetenze

Innovazioni che Innovazioni che riducono o azzerano le riducono o azzerano le

competenzecompetenze


MATRICE DEGLI EFFETTI MATRICE DEGLI EFFETTI DELL’INNOVAZIONEDELL’INNOVAZIONE

Competenze Competenze tecnologichetecnologiche

Com

pete

nze

Com

pete

nze

mark

eti

ng

mark

eti

ng

Raff

orz

ate

Raff

orz

ate

RafforzateRafforzate

Azz

era

teA

zzera

te

AzzerateAzzerate

CAMBIAMENTO SISTEMICO

CREAZIONE DI NUOVI

SEGMENTI DI MERCATO

SALTO TECNOLOGICO

SVILUPPO DELLA BASE DI COMPETENZE


MAPPA DEL CAMBIAMENTO (Abernathy; MAPPA DEL CAMBIAMENTO (Abernathy; Clark)Clark)

TECNOLOGIA

GESTIONE MKT

Mantenimento e rafforzamento

delle conoscenze preesistenti

Generazione di nuova

conoscenze

Cambiamento delle modalità

esistenti e creazione di nuovi tipi di

rapporti

Innovazioni creatrici di nuovi

mercati o modulari

Innovazioni sistemiche o rivoluzionarie

Mantenimento o rafforzamento dei rapporti e delle modalità

esistenti

Innovazioni di tipo incrementale

(sviluppo delle conoscenze esistenti)

Innovazioni radicali o salto

tecnologico


GESTIONE STRATEGICA DELLA GESTIONE STRATEGICA DELLA TECNOLOGIATECNOLOGIATECNOLOGIATECNOLOGIA

Come OGGETTO di strategie intenzionali volte a gestire il patrimonio tecnologico dell’impresa al fine di

generera solidi vantaggi competitivi e opportunità di crescita

N.N.BB

Non tutte le tecnologie hanno lo stesso peso in termini di effetti sulla capacità competitiva

Sono situate in un differente fase del ciclo di vita


TRE TIPOLOGIE DI TECNOLOGIE :

1. TECNOLOGIE DI BASE

2. TECNOLOGIE CHIAVE

3. TECNOLOGIE EMERGENTI

Si sono affermate in passato ora generalmente condivise

Hanno forte impatto sulle dinamiche competitive operano come fattore di sviluppo

Sono in uno stadio di sperimentazione e sviluppo

La seconda e la terza delle tecnologie sono considerate anche denominate TECNOLODIE DI DIFFERENZIAZIONE


CICLO DI VITA DELLE TECNOLOGIECICLO DI VITA DELLE TECNOLOGIE

Risorse investite

Effi

caci

a a

pplic

azi

one

Limite della tecnologia

A

B

Da 0 ad A = fase Da 0 ad A = fase dell’introduzionedell’introduzione

Da A ad B = fase di crescitaDa A ad B = fase di crescita

Oltre B = fase di declinoOltre B = fase di declino

DURATA DELLE FASI è DURATA DELLE FASI è diversa per ogni diversa per ogni

innovazione innovazione


PORTAFOGLIO TECNOLOGICOPORTAFOGLIO TECNOLOGICO

Ogni impresa ha al suo interno più tecnologie Ogni impresa ha al suo interno più tecnologie con diversi cicli di vitacon diversi cicli di vita

PORTAFOGLIO TECNOLOGICOPORTAFOGLIO TECNOLOGICO: Insieme delle : Insieme delle tecnologie che sono presenti nell’impresa che tecnologie che sono presenti nell’impresa che

possono svilupparsi con ritmi diversi e possono svilupparsi con ritmi diversi e combinarsi in modo innovativo con il passare combinarsi in modo innovativo con il passare del tempo assicurando all’impresa un buon del tempo assicurando all’impresa un buon

potenziale tecnologicopotenziale tecnologico


ANALISI ORGANIZZATIVAANALISI ORGANIZZATIVA

FOCUS: Analisi dell’ambiente interno e del FOCUS: Analisi dell’ambiente interno e del potenziale organizzativopotenziale organizzativo

OGGETTO: Insieme delle risorse e OGGETTO: Insieme delle risorse e competenze che si formano nell’impresa competenze che si formano nell’impresa

contribuendo in maniera rilevante alla contribuendo in maniera rilevante alla formulazione di opzioni strategicheformulazione di opzioni strategiche

FILONI DI RICERCA: si sono sviluppati sono FILONI DI RICERCA: si sono sviluppati sono ultimi anni ultimi anni “RESOURCE BASED VIEW”“RESOURCE BASED VIEW”

CORE COMPETENCESCORE COMPETENCES


CARATTERISTICHE CHIAVE CARATTERISTICHE CHIAVE COMPETENZECOMPETENZE

•Sono costituite in modo profondo e indistinto, sono competenze tacite e empiriche, replicabili con estrema difficoltà da parte delle altre organizzazioni;

•Consentono di individuare ciò che l’impresa sa far meglio o in modo diverso e si definiscono in modo relativo cioè rispetto alla competenze delle altre imprese concorrenti;

•Sono rare cioè applicate solo ad alcune attività della catena del valore e non sono diffuse in eugual mostra nell’organizzazione:

• Costituiscono la base della capacità di offrire ai propri clienti un valore unico e diverso da quello dei concorrenti;

•Sono delle piattaforme di sperimentazione all’interno dell’organizzazione;

•Individuano l’insieme delle opportunità di crescita che la singola impresa ha a sua disposizione.


LIVELLI GERARCHICI DI RISORSE E LIVELLI GERARCHICI DI RISORSE E COMPETENZECOMPETENZE

1° 1° LIVELLOLIVELLO



Risorse tecnico- produttive ed Risorse tecnico- produttive ed organizzative con lo scopo di organizzative con lo scopo di

soddisfare le esigenze di base del soddisfare le esigenze di base del clientecliente

Risorse che indirizzano l’offerta Risorse che indirizzano l’offerta alla domanda di uno specifico alla domanda di uno specifico

segmento di mercatosegmento di mercato

Risorse e competenze con capacità Risorse e competenze con capacità di attrazione dell’offerta distintivadi attrazione dell’offerta distintiva


CHE COSA SI INTENDE PER RISORSE E CHE COSA SI INTENDE PER RISORSE E COMPETENZE?COMPETENZE?

COMPETENZECOMPETENZE RISORSERISORSE

Determinate Determinate combinazioni di combinazioni di

risorse che generano risorse che generano particolari azioniparticolari azioni

Componenti tangibili Componenti tangibili e intangibili che e intangibili che

sono impiegate in sono impiegate in modo combinato e modo combinato e

che vengono che vengono utilizzate secondo utilizzate secondo determinate regoledeterminate regole

Dove risiede la linea di confine Dove risiede la linea di confine tra questi due elementi ?tra questi due elementi ?


RISORSERISORSE

Sono gli elementi che in un certo Sono gli elementi che in un certo momento possono essere impiegati momento possono essere impiegati secondo determinate combinazionisecondo determinate combinazioni

• Risorse Risorse Finanziarie Finanziarie

• Risorse FisicheRisorse Fisiche

• Risorse UmaneRisorse Umane

• Risorse Risorse intangibiliintangibili


COMPETENZECOMPETENZE

Sono individuate nel Set di combinazioni Sono individuate nel Set di combinazioni attuabili dall’impresa e costituiscono il attuabili dall’impresa e costituiscono il

potenziale di risposta potenziale di risposta dell’organizzazionedell’organizzazione

• Quando una competenze si consolida si trasforma in Quando una competenze si consolida si trasforma in risorsa;risorsa;

• lo sviluppo di uno nuovo set di combinazioni crea lo sviluppo di uno nuovo set di combinazioni crea nuova competenza.nuova competenza.

COMPETENZE = CONOSCENZECOMPETENZE = CONOSCENZE


FORMAZIONE E GESTIONE DI FORMAZIONE E GESTIONE DI RISORSE/COMPETENZERISORSE/COMPETENZE

FATTORI AVANZATIFATTORI AVANZATI FATTORI SPECIFICIFATTORI SPECIFICI

Risorse e competenze Risorse e competenze qualificate che si vanno qualificate che si vanno a creare direttamente a creare direttamente

nel mercatonel mercato

Quelle che si sono Quelle che si sono sviluppate internamente sviluppate internamente

nell’impresa e sono nell’impresa e sono applicabili ad una specifica applicabili ad una specifica

filierafiliera

CREANO VANTAGGIO CREANO VANTAGGIO COMPETITIVOCOMPETITIVO

CATENA DEL VALORE DI PORTERCATENA DEL VALORE DI PORTER


MAPPA DI CONTROLLO E COMBINAZIONE MAPPA DI CONTROLLO E COMBINAZIONE

Grado di controlloGrado di controllo

Qu

alità

della

Qu

alità

della

com

bin

azio

ne

com

bin

azio

ne

Imit

ati

va

Imit

ati

va

ScarsoScarso

inn

ovati

va

inn

ovati

va

NotevoleNotevole

LEVERAGING

COMBINAZIONE ORIGINALE E

IDIOSINCRATICA

RENDITA DA SCARSITA’

REPLICAZIONE PASSIVA


COMPETIZIONE TRA COMPETIZIONE TRA RISORSERISORSE

L’impresa per sviluppare o mantenere un vantaggio L’impresa per sviluppare o mantenere un vantaggio competitivo non deve cullarsi sulla posizione competitivo non deve cullarsi sulla posizione

acquisita nel mercato di sbocco ma deve aver acquisita nel mercato di sbocco ma deve aver capacità di acquisire e produrre internamente capacità di acquisire e produrre internamente

risorse risorse

COMPETIZIONE TRA RISORSECOMPETIZIONE TRA RISORSE

• capacità di accedere a risorse capacità di accedere a risorse strategiche;strategiche;

• formazione di competenze specifivhe;formazione di competenze specifivhe;

•Controllo sui prodotti intermediControllo sui prodotti intermedi


STRATEGIA COME STRETCH AND LEVERAGESTRATEGIA COME STRETCH AND LEVERAGE

•STRATEGIA COME STRETCHSTRATEGIA COME STRETCH

•STRATEGIA COME LEVERAGESTRATEGIA COME LEVERAGE

Capacità di generare all’interno delle intenzioni Capacità di generare all’interno delle intenzioni strategiche forti attraverso sfide:strategiche forti attraverso sfide:

• Impegnative;Impegnative;

•Stimolanti.Stimolanti.

Risultato strategico individuato come esito Risultato strategico individuato come esito dell’effetto leva creato dalle risorse interne sia per dell’effetto leva creato dalle risorse interne sia per quello che concerne i prodotti finiti sia per lo quello che concerne i prodotti finiti sia per lo sviluppo di nuove risorsesviluppo di nuove risorse


CINQUE COMPPORTAMENTI DA SEGUIRECINQUE COMPPORTAMENTI DA SEGUIRE

1.1. Concentrare le risorse in base agli OBIETTIVI Concentrare le risorse in base agli OBIETTIVI veramente STRATEGICI;veramente STRATEGICI;

2.2. ACCUMULARE risorse all’interno dell’impresa;ACCUMULARE risorse all’interno dell’impresa;

3.3.Rendere COMPLEMENTARI o SINERGICHE le Rendere COMPLEMENTARI o SINERGICHE le diverse risorse;diverse risorse;

4.4.Conservare nel tempo le risorse e PROTEGGERLE Conservare nel tempo le risorse e PROTEGGERLE dei concorrenti;dei concorrenti;

5.5. Far rientrare gli INVESTIMENTI attuati nel minor Far rientrare gli INVESTIMENTI attuati nel minor tempo possibile.tempo possibile.


Criteri per Criteri per analizzare il analizzare il

contenuto delle contenuto delle strategiestrategie


Enterprices strategyEnterprices strategy

STRATEGISTRATEGIAA

Concetto contenutistico Concetto contenutistico operativo. Definito come operativo. Definito come

l’insieme di azioni che l’impresa l’insieme di azioni che l’impresa effettua per essere competitiva effettua per essere competitiva

nel m/l periodonel m/l periodo

Division strategyDivision strategy

Corporate strategyCorporate strategy

Analisi strategica a più livelliAnalisi strategica a più livelli


CRITERI PER INDIVIDUARE E CRITERI PER INDIVIDUARE E ANALIZZARE LE OPZIONI STRATEGICHE DI ANALIZZARE LE OPZIONI STRATEGICHE DI

BASEBASE

ANALISI CONBINATA DI DUE CRITERI ANALISI CONBINATA DI DUE CRITERI DISTINTIVI:DISTINTIVI:

• COMBINAZIONE TRA MERCATO-COMBINAZIONE TRA MERCATO-PRODOTTO-TECNOLOGIAPRODOTTO-TECNOLOGIA

• MODALITA SVILUPPATE MODALITA SVILUPPATE DALL’ORGANIZZAZIONE PER REALIZZARE LE DALL’ORGANIZZAZIONE PER REALIZZARE LE

SINGOLE OPSIONISINGOLE OPSIONI


COMBINAZIONE PRODOTTO-MERCATO-COMBINAZIONE PRODOTTO-MERCATO-TECNOLOGIATECNOLOGIA

ELEMENTI utilizzati negli studi del ELEMENTI utilizzati negli studi del sistema competitivosistema competitivo

Sviluppo di 5 gruppi di opsione strategica:Sviluppo di 5 gruppi di opsione strategica:

1.1. Strategia con prodotti e linee esistenti negli Strategia con prodotti e linee esistenti negli attuali mkt;attuali mkt;

2.2. Strategia con prodotti e linee esistenti in Strategia con prodotti e linee esistenti in nuovi mkt;nuovi mkt;

3.3. Sviluppo di nuovi prodotti con vecchie linee;Sviluppo di nuovi prodotti con vecchie linee;

4.4. Strategia di modificazione della gamma con Strategia di modificazione della gamma con linee collegate;linee collegate;

5.5. strategia di modificazione della gamma con strategia di modificazione della gamma con linee non collegate.linee non collegate.


CRESCITA CRESCITA DELL’IMPRESADELL’IMPRESA

AMBIENTE ESTERNOAMBIENTE ESTERNO AMBIENTE INTERNO:AMBIENTE INTERNO:

• managerialimanageriali

•StrutturaliStrutturali

• economico-finanziarieeconomico-finanziarie

• innovativeinnovative


MODALITA’ ORGANIZZATIVE MODALITA’ ORGANIZZATIVE DELL’IMPRESADELL’IMPRESA

DEVE ESSERE ANALIZZATO LE RELAZIONI TRA RISORSE INTERNE DEVE ESSERE ANALIZZATO LE RELAZIONI TRA RISORSE INTERNE ED ESTERNEED ESTERNE

• Sviluppo interno;Sviluppo interno;

•Sviluppo esterno;Sviluppo esterno;

•Sviluppo collaborativo.Sviluppo collaborativo.

Sviluppo internoSviluppo interno Sviluppo esternoSviluppo esterno


ALTRI CRITERI DI CLASSIFICAZIONEALTRI CRITERI DI CLASSIFICAZIONE

1.1. Ciclo di vita del prodotto;Ciclo di vita del prodotto;

2.2. Struttura dell’offerta;Struttura dell’offerta;

3.3. Tipo di impresa;Tipo di impresa;

4.4. comportamenti verso l’innovazione;comportamenti verso l’innovazione;

5.5. posizione competitiva;posizione competitiva;

6.6. Evoluzione dell’impresa;Evoluzione dell’impresa;

7.7. Distanza tra strategia decisionale e attuativaDistanza tra strategia decisionale e attuativa


SCOSTAMENTO TRA STRATEGIA SCOSTAMENTO TRA STRATEGIA DELIBERATA E ATTUATADELIBERATA E ATTUATA

1.1. STRATEGIA PIANIFICATASTRATEGIA PIANIFICATA

2.2. STRATEGIA IMPRENDITORIALESTRATEGIA IMPRENDITORIALE

3.3. STRATEGIA IDEOLOGICASTRATEGIA IDEOLOGICA

4.4. STRATEGIA OMBRELLOSTRATEGIA OMBRELLO

5.5. STRATEGIA PROCESSUALESTRATEGIA PROCESSUALE

6.6. STRATEGIA INDIPENDENTESTRATEGIA INDIPENDENTE

7.7. STRATEGIA CONSENSUALESTRATEGIA CONSENSUALE

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