Pinot Grigio e innovazione dell’architettura della filiera:

il ruolo strategico della Co-opetition per la Creazione di valore

Elena RoccoUniversità Ca’ Foscari, Venezia

PremessaCenni sull’evoluzione

della teoria sulla strategia d’impresa

1996:Traduzione: Un approccio mentale rivoluzionario che unisce competizione e cooperazione

• Efficienza (economie di scala)• Ingresso in nuovi mercati• Sviluppo di nuovi prodotti• Creazione di nuova conoscenza

Co-opetizione: esempi di creazione di valore

Implicazioni del paradigma Co-opetitivo

• Definizione di nuove regole di gioco per ogni settore

• Creazione di nuove architetture nella filiera in cui il tutto è maggiore della somma delle parti (super-additività)

• Talvolta il modo migliore di aver successo è lasciare che gli altri abbiano successo. Compresi i concorrenti.

• Efficienza (economie di scala)• Ingresso in nuovi mercati• Sviluppo di nuovi prodotti• Creazione di nuova conoscenza

Elevata Competizione

tra Aziende

Barriere nella comunicazione (radici

culturali profonde)

Co-opetizione: quali minacce alla creazione di valore?

Assenza di un Co-opetition Champion

Mancanza di fiducia tra imprese, comportamenti

speculativi per ottimizzare benefici nel

breve termine

Assenza Governance Illuminata

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Caso Pinot Grigio Santa Margheritapilastri del successo

Prodotto innovativo:fresco, fruttato,

fragrante, facile da abbinare

Capacità imprenditoriale di Santa Margherita:

conoscenza del mercato, capacità di soddisfarlo nel

tempo

Legame forte col Trentino Alto Adige,

territorio unico sia dal punto di vista socio-produttivo

che pedoclimatco

Ruolo delle Scuole:San Michele all’Adige

e Laimburg

Qualità e costanza qualitativa: equipe inter-organizzativa

degli enologi, presidio tecnico-scientifico

dell’innovazione

Caso Pinot Grigio Santa Margheritaquanto valore creato?

Fonte: Camera di Commercio di Bolzano (ns elaborazione)

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Caso Pinot Grigio Santa Margheritasegreti della longevità?

• Presenza di aziende con asset complementari (livello di competizione tollerabile)

• Presenza di Co-opetition Champion (gli enologi, comunità di professionisti con linguaggio ed etica condivisa)

• Fiducia (rispetto della puntualità, assenza comportamenti speculativi, ruolo regolatore di SM)

• Governance illuminata, capace di affrontare insieme ostacoli e nuove sfide

Domande?

“Un uomo creativo è mosso dal desiderio

di raggiungere nuovi traguardi, non dal desiderio di battere gli altri”

Ayn Rand

Grazie

Considerazioni dettate dall’Esperienza

Il concetto di co-opetition è più facile da far digerire a quelle aziende dinamiche che vivono di innovazione e non temono di condividere una parte del loro patrimonio oggi in quanto sanno che ciò che condividono oggi è obsoleto domani e che solo cooperando si può raggiungere una consistent and durable excellence.

RussoloCamerotto

H. Ebner (enologo)

Presidente Cantina S.Michele Appiano

CarpenèProf. Cosmo

Le Difficoltà dell’AttuazioneDinamiche Intra ed Inter Organizzative

• Intra Organizzative– Il coraggio di farlo

• Creatività e motivazione personale• Creare promotori di coopetition (e alleanze)

– La ricerca dello sponsor interno• La creazione del consenso• La danza dei potenti e dei suggeritori• La creazione delle alleanze interne

• Inter Organizzative– La Proposta

• La credibilità istantanea• Evitare di essere preso per “il cavallo di Troia”• La ricerca dello sponsor esterno

Santa MargheritaSanta Margherita è precursore dei tempi: nel 1960 Santa

Margherita adotta uno stile di gestione improntato alla coopetition all’open innovation.

1960

1996

2003

Co-opetition

Open InnovationIl Pinot Grigio è il

risultato di questa lungimirante strategia d’azione

A dispetto delle statistiche, Santa Margherita riesce a proiettare nell’arco di 50 anni i vantaggi dell’approccio co-opetitivo

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Caso Pinot Grigio Santa MargheritaPOST 1960

• Anni ‘60-‘70: intensa co-opetition con produttori dell’Alto Adige

• 1975: riconoscimento denominazione Pinot Grigio Valdadige• 1981: inizio massiccio export USA: posizionamento luxury• 1985: 1000 hl in Alto Adige• Anni ‘80: decolla co-opetiton in Trentino• Anni…: espansione in UK, D, N (oggi SM è presente in oltre 40

paesi)• 2009: 7,8 milioni di bottiglie prodotte 69% export USA• Pinot Grigio SM è il più popolare vino bianco italiano nei

ristoranti top USA (Wine&Spirit Intl, April 2010)

La Ricerca della Sinergia• Cercare la sinergia all’interno delle aree sinergiche

lasciando le aziende Partner libere di competere nelle altre aree– Split Geografico– Split di Prodotto– Split Funzionale– Split Temporale– Split delle Risorse

• Rimane fondamentale aver chiaro in mente le core competences della capability chain che vogliamo presidiare

Co

op

etitio

nC

oo

pe

tition

Stra

teg

y

Split Geografico

• Due aziende si associano per conquistare un mercato in via di sviluppo– Nella prima fase conta maggiormente la

massimizzazione del mercato potenziale prima di lottare per una quota (Aprilia e Harley Davidson in Brasile, produttivo + geografico)

– Quando il terreno è ignoto l’unione fa la forza– Al di fuori del terreno di cooperation, la

competizione continua

Split di Prodotto

• Due aziende collaborano su di una specifica linea di prodotti– Le commodities hanno un minor numero di

elementi distintivi e possono essere più facilmente addomesticabili in termini di piattaforme progettuali comuni

– Più difficile diventa collaborare identificando su di un prodotto distintivo un sottoassieme che può essere condiviso (Piaggio & Aprilia pre 2004)

Split Funzionale• Ogni funzione è potenzialmente isolabile alla ricerca

di una sinergia localizzata– Manufacturing: Magna a Graz produce BMW X3 e Chrysler Voyager.– Logistica: ormai la coopetition si è evoluta nella supply-chain che ha creato

specialisti sempre più integrati in alcuni processi in cui si sono specializzati. Tali processi vengono replicati per molti clienti in assenza di partnership (UPS, DHL)

– Acquisti: sviluppo fornitori congiunto (Honda e Yamaha)– Vendite: a parte la condivisione di reti distributive in aree geografiche

specifiche, ci sono i co-branding e le promozioni congiunte. Approcciare con prodotti diversi lo stesso target group (e.g. Aprilia moto, Can Am ATV, Bombardier Sea Doo)

– Assistenza: condivisione della rete di assistenza post vendita o dei call centres o dei ricambi (DHL per vari OEMs)

– R&D: sviluppo del detail design attraverso outsourcing ad es in India. Nel campo automotive non fanno più notizia le piattaforme condivise in quanto sostituito da fusioni ed acquisizioni delle big 10

– HR: formazione e recruiting congiunti.– Styling: la collaborazione si limita ad utilizzare stessi free lance.

Coopetition

Coopetition S

trategy

Split Temporale• In questo caso va individuato il periodo in cui si

collabora. Lo si sfrutta intensivamente in due casi:– Nelle fasi iniziali di un progetto quando ciascuno dei

Partner non è ancora preparato ad affrontare la sfida da solo (es.: Peter Gabriel e Phil Collins nei Genesis).

– Nelle JV create per vincere la information asymmetry (es.: tra un Partner locale ed uno straniero quando si entra nel Paese del Partner locale: Aprilia-

Izzo). Non è quindi una sorpresa se molte JV non durano molto: è perché sono progettate per durare sino alla fine della learning race (Suzuki-Jincheng).

Split delle Risorse Umane• Si tratta più di una modalità operativa una

volta individuata ed isolata l’area di cooperazione

• Il team va isolato dalla routine aziendale per evitare la nascita di anticorpi che potrebbero attaccare il team demotivandolo– La vitale importanza del concetto di lavoro a task

force disgiunto dall’operatività, ma sponsorizzato al vertice.

Considerazioni Finali• La cultura Giapponese è abituata a nutrirsi di coopetition.

Non è infatti un caso che il Giappone abbia un sistema Paese che costringe alla coopetition per dare finanziamenti.

• La cultura Americana è più allergica puntando il dito sulla precisione della governance.

• Il ruolo dell’Europa e dell’Italia in particolare potrebbe essere quello di fare da perno tra culture Orientali dove il bipolarismo fa parte della vita (Yin-Yan, Wei Ji) e quelle Occidentali dove la governance è sempre matematica. Ritengo che godremmo di una posizione di rilievo internazionale se “formassimo coopetitors”

• Noi Italiani siamo più “predisposti” a recepire ed ad utilizzare la coopertition in quanto recepiamo bene il concetto di sinergia ed in quanto siamo più aperti a considerare approcci in cooperazione (partendo da un Paese essenzialmente “povero”).

Grado di Complementarità

Pura Alleanza(assolutacomplementarità)

Light Coopetition(poco overlap)

Tight Coopetition(molto overlap)

IncompatibilitàCoopetitometro

Normann e Ramirez dicono:“… le imprese di successo non si limitano ad

aggiungere valore, ma lo reinventano. Il focus della loro analisi strategica non è l’impresa e nemmeno il settore, ma il sistema di creazione del valore, all’interno del quale diversi attori economici – fornitori, partner, alleati, clienti – lavorano insieme per co-produrre valore”.