Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard: Il Caso Monnalisa.

Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard:

Il Caso Monnalisa

2

Il profilo aziendale

Settore: abbigliamento bambina Posizionamento: alta fascia del

mercato Dimensioni: circa 50 dipendenti Fatturato: € 18 KK Certificazione ISO 9001 e SA8000 Produzione su commessa su due cicli

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Controller

Figura presente dal 1985

Oggi il controller è responsabile di:

- Sistema controllo e reporting

- Sistema qualità

- Sistema di responsabilità sociale

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Aspetti comuni

Pianificazione

Verifica del raggiungimento degli obiettivi

Controllo dell’utilizzo delle risorse in termini di efficacia e

di efficienza

Miglioramento continuo

5

Evoluzione controllo di gestione

A) Controllo di aspetti economici standard (budget) e specifici del settore di appartenenza (MDC di collezione)

B) Controllo delle performance aziendali tramite indicatori ed analisi

C) Integrazione del controllo di tutti gli aspetti della gestione tramite la Balanced Scorecard

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Budget 1/3

Input area variabile:

- Consuntivo vendite stagione

- Target vendite stagione

- Valutazione costi di vendita (resi, sconti, provvigioni)

- Costi variabili di produzione (distinta base e previsionale)

- Costo campionario

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Budget 2/3

Input area fissa:- Costi amministrativi

- Costi commerciali

- Costi industriali

- Costi personale

Oneri finanziari

Ammortamenti

Riscaldamento, Energia elettrica, Telefono, Corsi

formazione, Leasing, Consulenze, etc

Assicurazione credito,

pubblicità, mostre e fiere,

viaggi, trasporto prodotto finito,

etc

Consulenze tecniche e stilistiche,

imballi, manutenzioni, trasporti, ecc

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Budget 3/3

Output:Fatturato lordo

resi, sconti, provvigioniFatturato netto

Costo di produzione Margine di contribuzione

Costi fissi (amministrativi, commerciali,

industriali, personale)Margine operativo lordo

AmmortamentiReddito operativo

Gestione finanziariaReddito netto

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MDC di collezioneMDC di collezione

PrevisionalePrevisionale – calcolato in sede di listino – calcolato in sede di listinoRealeReale – calcolato a fine campagna – calcolato a fine campagna vendita vendita EffettivoEffettivo – calcolato a fine campagna – calcolato a fine campagna spedizionispedizioni

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PRIMAVERA/ESTATE 2006

LINEA Bimba

PREVISIONALE

FamigliaTarget

Tessuto Acc Façon Costo Prezzo MDC mdc%

mod/art

diretto

vendita

proposti

Capospalla 3.500 3,26 1,47 13,22 17,95 41,22 17,0941,45

% 7

Pantaloni 24.600 3,12 0,60 4,73 8,45 21,15 9,5345,05

% 30

T-shirt 32.600 2,58 0,47 4,21 7,26 19,46 9,2847,69

% 37

Abiti 8.900 5,19 1,04 8,09 14,32 32,30 13,1440,67

% 13

Gonne 11.200 2,90 0,98 6,72 10,60 25,14 10,7742,84

% 14

Maglie 4.400 4,45 2,37 6,94 13,76 28,80 10,7237,22

% 9

TOTALE 85.200 3,58 1,16 7,32 12,06 28,01 11,7541,96

% 110

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Performance aziendali

Rispetto calendario programmatico di campagna

Analisi Resi (per cliente, causale, linea)

Analisi spedizioni (% evasione ordine, numero di spedizioni per cliente, tempi medi effettivi rispetto a quelli richiesti)

Analisi alimentazione laboratori

Analisi vendite (fidelizzazione cliente, rete vendita)

Analisi non conformità su prodotto finito

Indici di qualità fornitori

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Erano utili per raggiungere obiettivi aziendali?

Forse troppi e dispersivi, specialmente per l’imprenditore

Non sempre ritenuti molto significativi

Poco adoperati dal vertice

Bisogno inoltre anche di analisi in itinere, prevedere, non solo ex post (troppo tardi…)

Mancava il legame con la strategia

Mancava il legame tra gli obiettivi/indicatori

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Qualsiasi indicatore ha poco senso se preso singolarmente e senza alcun collegamento

logico

Balanced Scorecard

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La BSC in azienda

Implementazione BSC per la direzione

Cruscotti di funzione (legati logicamente) + informatizzazione

del sistema

2 momenti:

1° momento (2004)

2° momento (2006)

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Fasi realizzate

a. Esplicitazione della Mission e delle Strategie

b. Elaborazione Mappa Strategica (relazioni causa-effetto)

c. Definizione Indicatori di Performance (DG e CdG)

d. Realizzazione del Cruscotto BSC in Excel

1. Implementazione BSC per la DG 1° momento (2004)

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a. Esplicitazione Mission e Fattori Critici di Successo

Proporre sempre un “prodotto di alta qualità”

utilizzando materiali innovativi ed eccellenti creando una moda in linea con lo stile dell’azienda investendo in ricerca e sviluppo

Mantenere ed eventualmente incrementare l’attuale livello del “margine operativo” aziendale

consegnando per primi nel punto vendita monitorando il turn over dei clienti facendo particolare

attenzione ai clienti leader monitorando l’andamento dei costi

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PROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZIARIA

PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI

PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONE

b. Elaborazione b. Elaborazione ““MAPPA STRATEGICA”MAPPA STRATEGICA”

MANTENERE IL FATTURATO


PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVIPIENO UTILIZZO DEI

SISTEMI INFORMATIVI

COMMERCIALECOMMERCIALE

ACQUISTIACQUISTI PRODUZIONE E

CONTROLLO QUALITA’

PRODUZIONE E

CONTROLLO QUALITA’

MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO


SERVIZIO OFFERTOSERVIZIO OFFERTO “PRODOTTO GIUSTO”“PRODOTTO GIUSTO” IMMAGINE AZIENDALE

IMMAGINE AZIENDALE

COPERTURA DEL FABBISOGNO

COPERTURA DEL FABBISOGNO

PROSPETTIVA CLIENTI

MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA

CLIENTI

MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA

CLIENTI

CONTROLLO DEI COSTICONTROLLO DEI COSTI

CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI

CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI

CONTROLLO DEI COSTI

FISSI

CONTROLLO DEI COSTI

FISSI

CAMPIONARIO CAMPIONARIO

STYLINGE

REALIZZAZIONE PROTOTIPI

STYLINGE


ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO

ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO

SODDISFAZIONE CLIENTE


MAGAZZINOMAGAZZINOGESTIONE

POST VENDITA

GESTIONE POST

VENDITA

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•Scostamento anno corrente/anno precedente del valore ordini annullati•% valore spedito/confermato•Fatturato anno corrente/anno precedente


CONTROLLO DEI COSTI

VARIABILI FISSI

•% costi variabili sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente)•% costi fissi sui ricavi netti (anno corrente / anno precedente)•% MOL/fatturato

MONITORARE LA SITUAZIONE

FINANZIARIA CLIENTI

•Ritardo medio giorni di incasso (estero, Italia)

Prospettivaeconomica

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SERVIZIO OFFERTO

SERVIZIO OFFERTO

•Scostamento data consegna richiesta / data consegna effettiva (Italia, estero)•% di resi commerciali/totale spedito (A/I, P/E)•Numero coordinati consegnati insieme/ totale coordinati ordinati

•Scostamento data consegna richiesta / data consegna effettiva (Italia, estero)•% di resi commerciali/totale spedito (A/I, P/E)•Numero coordinati consegnati insieme/ totale coordinati ordinati

ALTA QUALITA’ DEL PRODOTTOALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO

•% Capi resi per difetti / totale capi consegnati (A/I, P/E)•Numero richieste di riassortimento anno corrente/anno precedente•Indice di qualità percepita dal cliente finale

•% Capi resi per difetti / totale capi consegnati (A/I, P/E)•Numero richieste di riassortimento anno corrente/anno precedente•Indice di qualità percepita dal cliente finale

“PRODOTTO GIUSTO”

“PRODOTTO GIUSTO”

•% richieste di riassortimento / totale ordini entrati•% ordini annullati / totale ordini entrati

•% richieste di riassortimento / totale ordini entrati•% ordini annullati / totale ordini entrati

IMMAGINE AZIENDALEIMMAGINE AZIENDALE

•Numero di eventi organizzati•Numero di eventi a cui si è partecipato

•Numero di eventi organizzati•Numero di eventi a cui si è partecipato



Prospettiva clienti

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MIGLIORAMENTO DELL’EFFICACIA ED EFFICIENZA

DEI PRINCIPALI PROCESSI INTERNI

MIGLIORAMENTO DELL’EFFICACIA ED EFFICIENZA

DEI PRINCIPALI PROCESSI INTERNI

STYLINGE


STYLINGE


CAMPIONARIO CAMPIONARIO ACQUISTIACQUISTI COMMERCIALE

COMMERCIALE

PRODUZIONECONTROLLO

QUALITA’

PRODUZIONECONTROLLO

QUALITA’

MAG.MAG.GESTIONE

POST VENDITA

GESTIONE POST

VENDITA

•Numero schede passate al giorno

•Numero schede passate al giorno

Numero modifiche per scheda tecnica post listini

Numero modifiche per scheda tecnica post listini

•% merce non conforme all’ordine/totale merce ordinata •% nuovi fornitori per stagioni omogenee•Numero fornitori di tessuto da cui acquisto più del 25%•% M.P. rimanenti / tot. M.P. acquistate•Scostamento data consegna M.P. prevista e data effettiva

•% merce non conforme all’ordine/totale merce ordinata •% nuovi fornitori per stagioni omogenee•Numero fornitori di tessuto da cui acquisto più del 25%•% M.P. rimanenti / tot. M.P. acquistate•Scostamento data consegna M.P. prevista e data effettiva

•% scostamento a.c./a.p. capi ordinati da clienti consolidati, clienti nuovi e persi•%clienti insoluti/tot. Clienti•%copertura clienti leader (200)•Numero zone fuori bdgt su totale zone

•% scostamento a.c./a.p. capi ordinati da clienti consolidati, clienti nuovi e persi•%clienti insoluti/tot. Clienti•%copertura clienti leader (200)•Numero zone fuori bdgt su totale zone

% capi non conformi/tot. Capi prodotti•% 2° scelte •Delta data prevista consegna/data effettiva consegna (cucito/stiro)

% capi non conformi/tot. Capi prodotti•% 2° scelte •Delta data prevista consegna/data effettiva consegna (cucito/stiro)

•Num. bolle su totale ordini•%Speditoordinato

•Num. bolle su totale ordini•%Speditoordinato

•% capi riassort. su totale resi comm.li• % capi riassortiti / totale richieste di riassort.

•% capi riassort. su totale resi comm.li• % capi riassortiti / totale richieste di riassort.

Prospettiva processiinterni

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COPERTURA DEL

FABBISOGNO

COPERTURA DEL

FABBISOGNO

• % di copertura del fabbisogno aziendale•Ore straordinario per reparto

• % di copertura del fabbisogno aziendale•Ore straordinario per reparto

PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI

INFORMATIVI

PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI

INFORMATIVI

•Ritardo medio nel rilascio di richieste di

intervento società software

•Ritardo medio nel rilascio di richieste di

intervento società software

STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA

A SUPPORTARE I PROCESSI

STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA

A SUPPORTARE I PROCESSI

Prospettiva risorse e organizzazione

Patrimonio degli intangibili: Capitale strutturale, intellettuale e relazionale

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Target, range e pesoProspettiva economica: obiettivo MOL

Indicatore Peso Target

Verde Giallo Rosso

Mantenere il fatturato (50%)

%spedito/confermato

40% 96% >=96% 93-96% <93%

Scostamento ordini annull.

30% -15% <=-15% -15-0 >0

Scostamento fatturato

30% 0 >=0 <0

Controllare i costi (50%)

% costi var. su ricavi netti

20% 60% <=60% 60-62% >62%

% costi fix su ricavi netti

30% 25% <=25% 25-28% >28%

% MOL/fatturato

50% 13% >=13% 10-13% <10%

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Dati aggiornati a: 29/02/2006

ACTUAL TARGET ACTUAL TARGET MARGINE OPERATIVO 91% 100% STRUTTURA ORGANIZZATIVA ADATTA 98% 100%

pesoM antenere il fatturato 50% 93% 100% % copertura del fabbisogno aziendale 95% 100%

Ritardo medio (gg) nel rilascio di richieste di intervento3 5Quantità di lavoro 0% 100%

% valore spedito / valore confermato 40% 88,74% 96%Delta a.c./a.p. valore ordini annulati (coll.) 30% -38,56% -15% Ore/mese straordinario area produzione 113 0Scostamento fatturato a.c./a.p. 30% -14,50% 0 Ore/mese straordinario area commerciale 77 0Controllo dei costi 50% 89% 100% Ore/mese straordinario area stile 10 0% costi variabili/ricavi netti 20% 61,22% 60% Ore/mese straordinario area magazzino 97 0% costi fissi/ricavi netti 30% 26,62% 25% Ore/mese straordinario area amministrazione 8 0% margine operativo/fatturato 50% 10,78% 13%

Situazione finanziaria clienti #VALORE! 100%

ACTUAL TARGET ACTUAL TARGETSODDISFAZIONE CLIENTI 64% 100% EFFICACIA PROCESSI 69% 100%

Servizio offerto 50% 46% 100% Styling e campionario 49% 100%Scostamento medio (gg) ultima data effettiva consegna (80% ordinato) -data richiesta (Italia)

30% 21,28 5 Numero schede passate al giorno 6 10

Scostamento medio (gg) ultima data effettiva consegna (80% ordinato) -data richiesta (estero)

20% 34,54 5Numero modifiche "scheda tecnica" post listini

7,98 3

% resi commerciali/totale spedito (a.i.) 25% 4,74% 4%

% resi commerciali/totale spedito (p.e.) 25% 0,06% 4%

Numero coordinati consegnati assieme/totale coordinati ordinati

0% 90,00% 95,00%

Acquisti 40% 100%

Alta qualità del prodotto 50%82% 100%

Scostamento (gg) consegna effettiva-confermata M.P.

8,42 5

% capi resi per difetti / totale capi spediti (a.i.)

50% 1,56% 1,00%% merce non conforme all'ordine/totale merce arrivata

24,3% 0

% capi resi per difetti / totale capi spediti (p.e.)

50% 0,14% 1,00% % nuovi fornitori per stagioni omogenee 39,4% 25%

Numero di richieste di riassortimento a.c./a.p.

0% 2% 0%Numero dei fornitori di tessuto da cui acquisto oltre il 25%

2 1

% rimanenze M.P. /totale M.P. acquistato (netto del riutilizzabile)

5,9% 5%

"Prodotto giusto" 0% 72% 100% Commerciale 100% 100%% richieste di riassortimento / totale ordini entrati

60% 2% 0%% scostamento capi ordinati da clienti consolidati a.c./ a.p.

8% 8%

% ordini annullati /totale ordini entrati 40% 6,02% 5%Numero capi ordinati stagione precedente da clienti persi stagione corrente

31.884 48.116

Numero capi ordinati da clienti acquisiti 48.116 31.884

PROSPETTIVA PROCESSIPROSPETTIVA CLIENTI

PROSPETTIVA RISORSE E ORGANIZZAZIONEPROSPETTIVA ECONOMICA E FINANZAIRIA

NB: Dati non reali

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Questioni Emerse (1° momento)

Indubbi vantaggi di un cruscotto di sintesi

Visione strategica delle performance

Migliore comunicazione tra vertice e struttura

Lentezza nella manutenzione del processo

Alimentazione dei Dati Elementari

Gestione Indicatori / Target / Range / Etc.

Assenza di integrazione con il SII

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Fasi realizzate

a. Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica (4 cruscotti) BSC Direzione Generale (DGE) Cruscotto funzione Commerciale (COM) Cruscotto funzione Produzione (DPR) Cruscotto funzione Style (STY)

b. Implementazione di un Software dedicato BSC

2. Cruscotti di funzione e informatizzazione

2° momento (2006)

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a. Miglioramento del set di indicatori e nuovo sistema di gestione strategica

2. CRUSCOTTO

COMMERCIALE(COM)

3. CRUSCOTTO

PRODUZIONE(DPR)

4. CRUSCOTTO

STYLE(STY)

1. BSC DGE - DIREZIONE GENERALE

BSC DGE è stata “snellita” il dettaglio in Cruscotti Funzionali

BSC DGE composta dai principali indicatori dei Cruscotti Funzionali

Non è stata (per ora) prevista una Mappa Strategica per ogni Funzione Indicatori del Sistema di Gestione Strategica

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GESTIONE DEI CRUSCOTTI DI GESTIONE STRATEGICA

GESTIONE DEGLI UTENTI E DEI GRUPPI

b. Implementazione di un Software BSC

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TOOL PER LA GESTIONE DELLE MAPPE STRATEGICHE

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BSC DIREZIONE GENERALE

NB: Dati non reali

31NB: Dati non reali

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Questioni Emerse (2° momento)

Maggiore responsabilizzazione all’interno delle funzioni

Ciascuno sa quali sono gli obiettivi / indicatori della loro valutazione

Ciascuno è dotato di un cruscotto di misurazione “personalizzato”

Indubbi vantaggi derivanti dall’integrazione con il SII

Il sistema può interfacciarsi con qualsiasi fonte di dati

Permane la possibilità di inserire i dati manualmente

Possibilità per DG e CdG di scendere nel dettaglio se necessario

Gestione “autonoma” del sistema di gestione strategica CdG

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• Chiara definizione delle priorità aziendali

• Individuare chiaramente gli obiettivi nel breve termine e

monitorarli

• Utile strumento decisionale per la direzione

• Attenzione al cliente

• Coinvolgimento e sviluppo delle persone (sistema premiante)

Principali vantaggi

Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard: Il Caso Monnalisa.

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