Balanced Scorecard in Sanità bracci.… · • Balanced Score Card - PRO: ben strutturato e...

Balanced Scorecard in Sanità

Enrico BracciEnrico BracciUniversità di Ferrara – Facoltà di Economia

Focus del giorno

• Tratteremo il tema del strategy deployment, ovvero gy p y ,come passare dalla strategica alla pianificazione e all’azione tramite il BSC.

• Muoversi efficacemente dal Plan al Do del classico ciclo PDCA .

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Perchè il Focus su Strategy Deployment?

• La sensazione che in azienda ci siano tanti obiettivi, maLa sensazione che in azienda ci siano tanti obiettivi, ma disallineati

• La necessità di un’efficace comunicazione top-to-bottom d ll i d li bi i idella strategia e degli obiettivi

• L’importanza di conoscere quali attività sono allineate con gli obiettivigli obiettivi

• È un criterio fondamentale verso l’eccellenza delle performancep

• La base organizzativa e le operations sono una parte necessaria per il successo aziendale

3

Definizioni

• Strategia–g– È un piano di azione finalizzato al conseguimento di specifici

obiettivi.• La parola strategia ha un forte connontato militareLa parola strategia ha un forte connontato militare

– Strategia è differente da tattica.

• Deployment –P i tt i i t t i t i i– Prepararsi e attrezzarsi per agire strategicamente e in maniera appropriata

• Nelle imprese rappresenta una procedura, un metodo per impostare un’attività un processo un programma o un sistema in tutte leun’attività, un processo, un programma o un sistema in tutte le funzioni aziendali

• Strategic Management –– Sviluppare, valutare e prendere decisioni che metteranno l’azienda

in grado di conseguire gli obiettivi di lungo termine

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Cosa è lo Strategy Deployment?

• È il sistema nervoso del più ampio sistema• È il sistema nervoso del più ampio sistema aziendale

• Una guida alla pianificazione e all’azione attraverso la value stream dell’aziendaattraverso la value stream dell azienda

• Collega le finalità aziendali con le attività• Collega le finalità aziendali con le attività giornaliere.

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Pre-requisiti del Deployment

• Filosofia aziendale e politica verso la• Filosofia aziendale e politica verso la qualitàU i ifi i i di b• Una pianificazione strategica di base - Vision e MissionVision e Mission– Values Statement

Analisi SWOT– Analisi SWOT• Strengths, Weaknesses, Opportunities, and

ThreatsThreats

• Sistema di controllo direzionale

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Funzioni Aziendali: gerarchia

V

GovStrategia Pianificazione

Strategica

M

Gov.

Direzione Controllo

Strategica

A CP R&SManag. Direzione Controllo

Direzionale

Base OperativaOperazioni Controllo

Operativo

Anthony, (1965)

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Controllo strategico

Alcune tra le molteplici variabili da monitorare con il controllo strategico possono essere identificate nelle seguenti:strategico possono essere identificate nelle seguenti:

• rispetto dei tempi di attuazione dei programmi politici;

• grado di assorbimento delle risorse finanziarie;

• rispetto di specifici standard qualitativi dei servizi e delle prestazioni offerte;

• rispetto delle condizioni di equilibrio economico-finanziario di medio-lungo termine;

• trend strutturali connessi allo sviluppo delle attività con l’ambiente esterno.

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Ma…cosa è la strategia?

• Il concetto nasce nelle forze armate in guerra per d i l d lità tt i i l fidescrivere le modalità attraverso cui giungere al fine ultimo: la vittoria.

• Differente dal concetto di tattica che rappresenta leDifferente dal concetto di tattica, che rappresenta le singole azioni immediate da porre in essere per l’obiettivo finale.N li i ’30 i diff d li di di i• Negli anni ’30, si diffonde negli studi di impresa, senza però giungere ad una definizione univoca:– Strategia come processo razionaleStrategia come processo razionale– Strategia come modello mentale/cognitivo individuale e/o

collettivoStrategia come apprendimento– Strategia come apprendimento

– Strategica come adattamento e reazione all’ambiente– Strategia come negoziazione e potere organizzativo

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La strategia…..in sintesi

La strategia di una organizzazione è g gla declinazione puntuale di come questa intende

CREARE VALORECREARE VALOREper i propri utenti e comunità di riferimento

Implica l’individuazione di quelle POCHEmisure fondamentali che rappresentano

la strategia finalizzata alla creazione di valorela strategia finalizzata alla creazione di valorenel lungo termine

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Le fasi della pianificazione strategica

• Esame dei punti di debolezza e di forza • Esame dell’evoluzione ambientale• Esame dell evoluzione ambientale • Determinazione degli obiettivi generali delle

i d i iaziende sanitarie• Definizione delle politiche delle aziende sanitarie

(riducono la discrezionalità delle scelte)• Analisi delle aree di interazione con l’ambiente• Formulazione del piano strategico

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Proviamo a fare strategia…e azione strategica

Fare strategiaFare strategia

=

decidere in quale direzione orientare le nostre azioni

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Aspetti della programmazione strategica

• Coerenza tra gli obiettivi di medio e lungo periodo con quelli di breve periodo;quelli di breve periodo;

• Convergenza tra gli strumenti di programmazione e pianificazione operativa e strategica;pianificazione operativa e strategica;

• Collegamento con un sistema informativo adeguato;

• Presenza di un sistema di controllo di gestione e strategico;

• I programmi e piani strategici sono flessibili in relazione aiI programmi e piani strategici sono flessibili in relazione ai cambiamenti delle condizioni ambientali

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Le quattro barriere al raggiungimento della strategiag

1 Visioni e strategie inattuabili1. Visioni e strategie inattuabili

2. Strategie non coordinate agli obiettivi dei singoli settori e i iservizi

3. Strategie non collegate ai processi di allocazione delle risorse

4. Feedback informativo di tipo tattico e non strategicop g

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Metodi di Strategic Deployment

Diversi, ma ci focalizziamo su:• Balanced Score Card

- PRO: ben strutturato e flessibile, buon deployment fino agli indicatori , p y g

annuali;

- CONTRO: carente nella parte di sviluppo piani annuali e reportingp pp p p g

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Tanto rumore per….

Balanced Scorecard

21 languages21 languages

17 languages

60% usage in Fortune 500

Harvard Business Review “Hall of Fame”

16

60,000+ BSC on-line members

…e pare che funzioni

Financial Services

Engineering Polymers

North AmericaMarketing & Refining

National Reconnaissance Office

Saatchi & Saatchi UK Ministry of DefenceRoyal Norwegian Air Force

Commercial Vehicle Business Unit

Information and Communication Mobile

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US Army

Come misurare il proprio successo

Performance aziendali

Customer satisfaction

SviluppoImmagine

EfficienzaQualità

Outcome

Tempo

Innovazione

ProattivitàDecision making Coordinamento

Goal setting

Allocazione delle risorse

ApprendimentoKnow how C ltKnow how

Motivazione Cultura

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I limiti della cultura budgetaria in s.s.

• Gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato che il tradizionale approccio al sistema di budget– non “vede” fenomeni di natura non contabile– non “vede” i processi– non “vede” le performance dei team– non “vede” oltre le mura aziendali– non “vede” prima – non “vede” le performance di alcune aree di staff, ma

critiche per il successo competitivo– “vede” sempre allo stesso modo– è uno strumento di controllo più che di guida e di

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orientamento

Principi guida del BSC

T d l t t i i t i i ti i tt• Tradurre la strategia in termini operativi attraverso un sistema di mappe strategiche e di schede bil i tbilanciate.

• Allineare l’organizzazione alla strategia.• Comunicazione, condivisione e continuità del

processo strategico.p g• Leadership in grado di guidare, comunicare e

sostenere il cambiamento.sostenere il cambiamento.

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Il BSC come integrazione tra visione, strategia e attività quotidianastrategia e attività quotidiana

MISSIONPerché esistiamo

VALORIChe cosa è importante per noi

VISIONECosa vogliamo essere

STRATEGIACome vogliamo competere

BALANCED SCORECARDTradurre, focalizzare ed allineareINIZIATIVE STRATEGICHE

Dove allochiamo le risorse ed energie scarseQUALITA’ TOTALE

Che cosa dobbiamo migliorareEMPOWERMENT/INCENTIVI/OBIETTIVI INDIVIDUALI

Come motiviamo e incentiviamo i nostri dipendenti

Outcome strategici

21Shareholdersoddisfatti

Clienti soddisfatti

Processi efficienti e efficaci

Personale motivato e preparato

Il BSC ed i sistemi operativi

STRATEGYBUSINESS UNITS EXECUTIVE TEAM

HUMAN RESOURCES INFORMATIONTECHNOLOGY

BUDGETS AND CAPITAL INVESTMENTS

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INVESTMENTS

…riflettiamo sulle relazioni logiche trale performance aziendali

E realizza la tua visione

p

la tua visione

RisultatiRisultatifirnanziarifirnanziari Che porta al successo

In termini finanziari...

Necessari per produrre beni e servizi A valore aggiunto per il cliente

Valore per il cliente

Per costruire e sviluppare processi..ProcessiProcessi interniinterni

Conoscenza Capacità sistemi and tecnologie Attrezza le persone e la struttura...Conoscenza, Capacità, sistemi, and tecnologie p

in conclusione tutti i nessi causaliin conclusione tutti i nessi causali conducono a misure finanziarie

Financial perspective

Customer perspective

Process perspective

Learning perspective

Questa è una battaglia in salita!

Financial perspectiveFinancial perspective

Customer perspectiveCustomer perspective

Process perspectiveProcess perspective

Learning perspectiveea g pe spect ve

Questa è una battaglia in salita!

Financial perspectiveFin qui tutto bene!


Fin qui tutto bene!

p p

Process perspectiveProcess perspective


Ma poi, sull’apprendimento…

Con Jeans, scarpe da ginnastica e un k-way da €10Dentro una tempesta

Financial perspectivea 1 ora dal rifugio più vicino


Process perspective


Il Balanced Scorecard: una visione d’insiemed insieme

PROSPETTIVA

“Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti?”

Financial PerspectiveFinancial Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Financial Perspective

PROSPETTIVA: ECONOMICO - FINANZIARIA

GoalsKPA

MeasuresKPI Target

“Come sono visto d i i i li ti?”

“In quali processi interni devo eccellere?”

Azioni

Customer PerspectiveCustomer Perspective

Customer Perspective Internal PerspectiveInternal Perspective

Internal Perspective

PROSPETTIVA:PROCESSI INTERNI

dai miei clienti?” interni devo eccellere?

PROSPETTIVA: CLIENTI

Customer Perspective

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Customer Perspective

Goals Measures


GoalsGoals

MeasuresMeasures


Goals MeasuresMISSION MISSION E STRATEGIAE STRATEGIA

KPA KPI TargetAzioni KPA KPI TargetAzioni

Innovation PerspectiveInnovation Perspective

Innovation Perspective

PROSPETTIVA:INNOVAZIONE E CRESCITA

GoalsGoals

MeasuresMeasures

Goals MeasuresKPA KPI TargetAzioni

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“Cosa devo fare per continuare a crescere?”

Come costruire il Balanced Scorecard

STRATEGIASTRATEGIAQual è la mia Qual è la mia STRATEGIASTRATEGIAQual è la mia Qual è la mia strategia?strategia?

FINANCIAL FINANCIAL PERSPECTIVEPERSPECTIVE

CUSTOMER CUSTOMER PERSPECTIVEPERSPECTIVE

INTERNAL INTERNAL PERSPECTIVEPERSPECTIVE

INNOVATION INNOVATION PERSPECTIVEPERSPECTIVE

Dove leggerò il Dove leggerò il successo della mia successo della mia strategia?strategia?

Su cosa non Su cosa non posso posso posso posso assolutamente assolutamente sbagliare?sbagliare?

Come misurerò le Come misurerò le mie performance?mie performance?

BALANCED SCORECARD

29

1. Prospettiva economico-finanziaria

Fi lità t t i h il i li t d llFinalità strategiche per il miglioramento della prospettiva economico-finanziaria:

C it d ll t t d l i liti d i i i• Crescita delle entrate e del mix: politica dei servizi, politica dei DRG, grado di attrazione di risorse esterne

• Riduzione dei costi e miglioramento della produttività:• Riduzione dei costi e miglioramento della produttività:riduzione dei costi unitari, cercando economie di scala

• Utilizzo del patrimonio aziendale/Strategia degliUtilizzo del patrimonio aziendale/Strategia degli investimenti: Bisogna cercare di utilizzare le risorse che scarseggiano in modo più efficiente

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1. La prospettiva finanziaria: esempio

G it i• Governo spesa sanitaria, suddiviso per tipologie di spesaFINANCIAL

PERSPECTIVEKPA INDICATORI

– Farmaceutica– Diagnostica

KPA INDICATORI

– Specialistica– Ricoveri

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2. La creazione di valore per l’utente

:T f tt iT f tt i: Tre fattori:1. I caratteri quantitativi e qualitativi dei servizi offerti;

T

Tre fattori:1. I caratteri quantitativi e qualitativi dei servizi offerti;

T• Tempo• Qualità• Costo

• Tempo• Qualità• Costo

2. Il rapporto con il cittadino/utente;• Personale competente

C di à di ll’i f i d ll di ibili à d l i i

2. Il rapporto con il cittadino/utente;• Personale competente

C di à di ll’i f i d ll di ibili à d l i i• Comodità di accesso all’informazione ed alla disponibilità del servizio• Reattività della struttura organizzativa alle richieste

3 Immagine e reputazione della struttura;

• Comodità di accesso all’informazione ed alla disponibilità del servizio• Reattività della struttura organizzativa alle richieste

3 Immagine e reputazione della struttura;3. Immagine e reputazione della struttura;• Comunicazione efficace• Modelli organizzativi efficaci

3. Immagine e reputazione della struttura;• Comunicazione efficace• Modelli organizzativi efficaci

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2. La prospettiva utente: esempio

• IntegrazioneN ADI (ai diversi livelli di intensità assistenziale)– N. ADI (ai diversi livelli di intensità assistenziale)

– N. pazienti presi in carico nel percorso oncologico socio-sanitarioN casi cogestiti DSM

CUSTOMER

PERSPECTIVE

KPA INDICATORI – N. casi cogestiti DSM– N. casi cogestiti SERT

• PrevenzioneN i t ti i li

KPA INDICATORI

– N. interventi vaccinali• Educazione sanitaria

– N. soggetti educati– N. ore educazione sanitaria

• Soddisfazione utenti– Indice di soddisfazione complessiva costruito

mediante indagine telefonica (organizzazione e tempi accesso, comunicazione sanitaria, gentilezza e disponibilità, indirizzo nei percorsi assistenziali, visite domiciliari)

33

visite domiciliari)

3. Prospettiva dei processi interni

I i b i tiI i b i tiI processi base sono i seguenti:1. Processi di innovazione;

• Ricerca

I processi base sono i seguenti:1. Processi di innovazione;

• Ricerca• Ricerca• Nuovi servizi• Nuove modalità di erogazione

• Ricerca• Nuovi servizi• Nuove modalità di erogazione

2. Processi operativi;• Grado di efficienza del fattore umane e strumentale

2. Processi operativi;• Grado di efficienza del fattore umane e strumentale• Tempestività, qualità e costo del processo• Tempestività, qualità e costo del processo

3. Processi di follow-up;• Valutazione di efficacia e di esito

3. Processi di follow-up;• Valutazione di efficacia e di esito

34

3. Prospettiva dei processi interni: le misuremisure

1. Misure di tempo:• Tempo di attraversamento di una pratica• Tempo di evasione• Tempo di risposta alla domanda di servizioTempo di risposta alla domanda di servizio

2 Misure di qualità:2. Misure di qualità:• Tempi di attesa• Informazioni imprecisep• Accesso negato o ritardato• Richieste o transazioni non accolte• Manchevolezze nel trattamento riservato al cliente

3 Mi di t35

3. Misure di costo

3. La prospettiva processi interni: esempio

INTERNAL INTERNAL PROCESSES

PERSPECTIVEKPA INDICATORI • Qualità servizio erogato

– Qualità cartella sanitaria

• Gestione del rischio clinico– Qualità incident reporting

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4. Prospettiva dell’apprendimento e della crescitacrescita

Tre categorie principali:Tre categorie principali:

1. Capacità e competenze del personale1. Capacità e competenze del personale

2 Capacità dei sistemi informativi/tecnologici2 Capacità dei sistemi informativi/tecnologici2. Capacità dei sistemi informativi/tecnologici2. Capacità dei sistemi informativi/tecnologici

3. Motivazione, empowerment ed allineamento3. Motivazione, empowerment ed allineamento

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4.1 Capacità e competenze del personale

Si scompone in tre fattori:1. Soddisfazione delle persone:

• Partecipazione alle decisioni• Riconoscimento del lavoro svolto• Accesso alle informazioni• Incoraggiamento allo spirito di iniziativagg p• Livello di sostegno da parte del personale di staff

2. Fedeltà e senso di appartenenza della persona:• Livello di turnover• Tasso di assenteismo

3 P d i i à d l l3. Produttività del personale:1. Misure del tipo output/input

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4. Prospettiva dell’apprendimento e della crescitacrescita

Misurazioni primarie

FEDELTA’

RISULTATI

PRODUTTIVITA’

FEDELTA DELLA

PERSONA

PRODUTTIVITA DELLA

PERSONA

SODDISFAZIONE DELLA

PERSONA

Incentivi

Competenze Infrastrutture Clima dello staff tecnologiche organizzativo

39

Fonte: Kaplan, Norton, “THE BALANCED SCORECARD: TRASLATING STRATEGY INTO ACTION”, 1996

I driver specifici per l’apprendimento e la crescitacrescita

Competenze del Infrastruttura Clima organizzativoCompetenze del personale

Infrastruttura tecnologica

Clima organizzativo

Capacità strategiche Tecnologie strategiche Ciclo decisionalep g g g

Livelli di formazione Banche dati integrate Decentramento decisionaledecisionale

Capacità come leve gestionali

Software Allineamento tra aspettative individuali ed organizzativeMorale

Spirito di squadra

40

4. La prospettiva innovazione e apprendimento: esempiopp p

INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE

• Motivazione– Indagine di clima

LEARNING PERSPEC IVEKPA INDICATORI • Competenze

– N. interventi formativiN ore formazione– N. ore formazione

• Innovazione clinica– N. nuovi protocolli diagnostico-p g

terapeutici attivati– N. partecipazione a tavoli di lavoro

per la definizione di nuovi protocolliper la definizione di nuovi protocolli diagnostico-terapeutici

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I rapporti di causa-effetto nel BSC

Abbiamo visto le prospettive base della BSCAbbiamo visto le prospettive base della BSCAbbiamo visto le prospettive base della BSC

L t i i l è ll di ll

Abbiamo visto le prospettive base della BSC

L t i i l è ll di llLa parte principale ora è quella di collegare logicamente le prospettive, associando a queste le

i i t t i h l i

La parte principale ora è quella di collegare logicamente le prospettive, associando a queste le

i i t t i h l iazioni strategiche e le misureazioni strategiche e le misure

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Un mappa è facile da comunicare(=Strategy map)(=Strategy map)

come pensi di andare(=Strategy)

d d t ida dove tu sei(=Mission)

a dove vuoi andare(=Vision)

Le mappe strategiche

• Definizione: schema che descrive la strategia e rende esplicite le ipotesi strategiche Rappresenta uno strumento a supporto dei processistrategiche. Rappresenta uno strumento a supporto dei processi decisionali che impiega le relazioni logico-causali sistemiche.

• Finalità: visualizzare come una serie di attività potenzialmente diverse si ll t l i d d tt d ’ i i ilcollegano tra loro in modo da permettere ad un’organizzazione il

raggiungimento della propria mission.• Strumenti: analisi dei determinanti di risultato (driver di valore) e ( )

individuazione delle relazioni logiche tra gli stessi determinanti. • La mappe strategiche sono state sviluppate dal semplice modello delle

quattro prospettive della scheda bilanciata aggiungendovi dei sottogruppiquattro prospettive della scheda bilanciata aggiungendovi dei sottogruppi dettagliati e dei collegamenti dinamici che ne migliorano la chiarezza e la focalizzazione

• La mappa strategica è basata Key Performance Area (KPA)• All’interno di ciascuna KPA è necessario individuare uno o più KPI

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La mappa strategica nelle AS

i A i i à EconomicitàGovernoSviluppo A i i à

EconomicaEconomica

Mix Attività EconomicitàGoverno dei costi

AttivitàAmbulatoriale

IntegrazioneMMG

Rapporto conutenzaImmagine

UtenteUtente

MMG utenza

ProcessiProcessi

Tempestività EfficienzaQualità

Identità Sistema

ApprendimentoApprendimento

45

Identità culturale

ApprendimentoSistemaInformat.Tecnologia

1. Dalla mappa strategia alla BSC

• Ad ogni KPA deve essere associato una o più• Ad ogni KPA deve essere associato una o più iniziative strategiche (azioni, progetti, i t ti)interventi);

• Ad ogni KPA deve essere associato uno o più g pindicatori di performance, i cosiddetti Key Performance Indicator (KPI)Performance Indicator (KPI)

46

1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio

Crescita E i itàContenimento

EconomicaEconomica

C escfatturato EconomicitàCo e e o

costi

Soddisfazioneutenza

Liste di attesa

UtenteUtente

utenza

Processi cliniciProcessi clinici

Complessità Day surgeryDay-hospitalLivello diattività

Competenze GestioneCompetenze


47

Competenzeprofessionali

MotivazioneGestionepersonale

Competenzemanageriali


EconomicaEconomica

KPA KPIFatturato totale

Tasso di crescita fatturato

F tt t d h it lCrescitafatturato

Fatturato day-hospital

Tasso di crescita fatturato day hospital

Fatturato day-surgery

Tasso di crescita fatturato day surgery

Contenimentocosti

Costo dei farmaci

Costo dei beni e servizi

Economicità Margine di contribuzione

48

Margine di contribuzione


UtenteUtente

KPA KPI

S ddi f i t i tS ddi f i Soddisfazione utenza interna

Soddisfazione utenza esternaSoddisfazione

utenza

% di aderenza agli standard regionaliListe di attesa

49


ProcessiProcessi

KPA KPI

Peso medio DRGComplessità

Li ll di

Ricoveri

Degenza media

Livello diattività

Tasso di occupazione posti letto

Indice di turnover

Indice di rotazione

Accessi

Tasso di sviluppo accessiDay-hospital% incidenza attività ordinaria

Accessi

50

Tasso di sviluppo accessi% incidenza attività ordinaria

Day surgery



KPA KPI

% utilizzo budget formazione

Ore medie di formazione per dipendenteCompetenzemanageriali

Competenzeprofessionali

% utilizzo budget formazione

Ore medie di formazione per dipendenteprofessionali Ore medie di formazione per dipendente

Turnover in uscita

Turnover in entrataGestionepersonale

Soddisfazione del personaleMotivazione

51

Motivazione

L’interpretazione delle relazioni di causa-effetto delle determinanti delle performanceeffetto delle determinanti delle performance

52

Di che “tipo” di progetto si tratta?

• Scorecard implementations have a failure rate or 70 percentpercent.

Claude Lewy Free University AmsterdamClaude Lewy, Free University, Amsterdam

53

Come passare “dalle parole ai fatti” …

Come ottenere la sponsorship del progetto?BUILDBUILD Come ottenere la sponsorship del progetto?Come costituire il team responsabile del progetto?Come definizione il progetto di sviluppo del BSC?Come sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. “pilota”?

BUILDBUILD

Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica?Come definire l’architettura “logica” del Balanced Scorecard?Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard all’interno dell’organizzazione?

DESIGNDESIGN

Come scegliere il software applicativo?Come gestire l’impatto sul sistema informativo aziendale?

IMPLEMENTIMPLEMENT

Come allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting?Come identificare le iniziative strategiche?Come collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting?Come allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione?C tili il B l d S d t t di i i ?

LINKLINK

Come definire ruoli e responsabilità per la “gestione” del Balanced Scorecard?

Come utilizzare il Balanced Scorecard come strumento di comunicazione?Come allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting?

EVOLVEEVOLVE

54

Come assicurare una tempestiva “evoluzione” della struttura del Balanced Scorecard?

FASE 1 Creazione del consenso

• K-issues:ottenere la sponsorship del progettoBUILDBUILD – ottenere la sponsorship del progetto

• quali “ragioni” per il BSC? • quale commitment ottenuto (quanto e da chi)?

l t d tt il it t?

BUILDBUILD

• quale strada per ottenere il commitment?– costituzione del team responsabile del progetto

• quale teamship?li li bilità?

DESIGN

• quali ruoli e responsabilità?• quale training per il team?

– definizione di un progetto di sviluppo del BSCIMPLEMENT

• quale comunicazione rispetto progetto?• quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)?• quale responsabilità del progetto?

LINK

– sviluppo del BSC in una u.o. “pilota”• come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota?

EVOLVE

55

FASE 2Progettazione logicag g

• K-issues:– Mettere a fuoco e condividere la visione strategicaBUILD

• quale frame per la formalizzazione della visione strategica aziendale (mission, vision, values, strategy)?

• quale processo di condivisione della visione strategica (executive interviews, workshops, ecc.)?

BUILD

• quali attori coinvolti?– Definizione della architettura “logica” del BSC

• quali prospettive adottate? quali criteri di scelta?• quali KPA?

DESIGNDESIGN

q• quali e quanti KPI? quali criteri di scelta?• quale “anagrafica” dei KPI?• quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per formalizzarle?• quale strategy map?

IMPLEMENT

• quale strategy map?• quali modalità di comunicazione dell’architettura “logica” del BSC?

– Cascading del BSC all’interno dell’organizzazione• quale “perimetro” del BSC?

LINK

• quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)? • shared vs contibutory approach?• bottom up vs top down? EVOLVE

56

FASE 3Sviluppo piattaforma informativapp p

BUILD

• K-issues:– Scelta del software applicativo

BUILD

Scelta del software applicativo• quale software applicativo? User interface, EIS,

simulation models?li it i di lt ?

DESIGN

• quali criteri di scelta?

– Impatto sul SI aziendale• datawarehouse

IMPLEMENTIMPLEMENT

• intranetLINK

EVOLVE

57

FASE 4Integrazione vs processi managerialig p g

• K-issues:– Allineare il BSC al processo di goal setting

BUILD• quali target per i KPI inseriti nel BSC (breve-lungo)? quale

tipologia di obiettivi nel BSC? quale ruolo per le relazioni causa-effetto? quali “fonti” per la definizione degli obiettivi?

– Definizione delle iniziative strategiche

BUILD

• quale fit tra il BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per definire la priorità delle iniziative strategiche?

– Collegare il BSC al processo di budgeting• quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla

DESIGN

quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla struttura del budget?

– Allineare il BSC al sistema di incentivazione• quale planning? quali elementi del BSC “entrano” nel sistema

di incentivazione? quale metodologia per l’utilizzo delle

IMPLEMENT

di incentivazione? quale metodologia per l utilizzo delle informazioni rese disponibili dal BSC?

– Il BSC come strumento di comunicazione• BSC communication plan/role? Intranet?

LINKLINK

– Allineare il BSC al processo di reporting• quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning?

simulazioni? BSC come framework per il decision making?– Change managementEVOLVE

58

Change management• change management strategy?

FASE 5Revisione e aggiornamentogg

• K-issues:BSC li i d dBUILD – BSC policies, procedures and processes

• Quale link con il processo di pianificazione?• Annual BSC development?

BUILD

p– BSC survey

• Quale “gradimento” del BSC?Ruoli e responsabilità

DESIGN

– Ruoli e responsabilità• Team leader• Team members

IMPLEMENT

• System administrator• Owner

– Evoluzione struttura del BSCLINK

Evoluzione struttura del BSC• KPA, KPI, target, …

EVOLVEEVOLVE

59

PROs AND CONs ....

• è un sistema di misurazione • sforzo di personalizzazione• è un sistema di misurazione delle performance di tipo multidimensionale

• sforzo di personalizzazione• manutenzione• impegno

• è un sistema che coniuga la dimensione clinica (governo clinico) e la dimensione

p g• costo

)economica (governo economico)

• leading vs lagging indicators• leading vs lagging indicators• dimensione strategica e

operativa• prospettiva esterna ed interna• flessibilità

i ibilità (i t d t )

60

• visibilità (interna ed esterna)

Quali pionieri in sanità?

• L’esperienza internazionale– Yale University School of Medicine (Dept. Of Anesthesiology)– University of Colorado Health Sciences Center– Sunnybrook Health Science Centre– Ontario Acute Care Hospitals– Peel Memorial Hospital– Duke Children Hospital– Montefiore Medical Center– Duthc Health System– NHS Performance Assessment Framework– PCT di Bradford City– National Association for Women’s Health– …

• In Italia– IEO– AO San Carlo Borromeo– Azienda USL Bologna Nord– AO Universitaria San Martino– Aziende sanitarie toscane– Azienda per i servizi sanitari isontina– Ente ospedalieo cantonale della svizzera italiana– Ospedale pediatrico Bambin Gesù

61

– AO di Busto Arsizio– …

Quale “gradimento”?No12%

No19%

Yes88%

88% overall positive about the scorecard

Yes81%

81% feel that the BSC has made their goals more clear, congruent and sco eca d goa s o e c ea , co g ue t a d

achievable

No16%

No20%

Yes84%

84% feel positive about the effect of the BSC on their job performance and

Yes80%

80% think they will use the scorecard

62

j pon the visibility of that job

performance

Le lezioni apprese

• L’impiego di strumenti di misurazione delle performance evoluti è indotto dall’evoluzione del contesto ambientale (competizione,indotto dall evoluzione del contesto ambientale (competizione, risorse scarse, evoluzione della domanda, pressioni da parte dei finanziatori, evoluzione delle tecnologie e delle conoscenze scientifiche, nuovi modelli organizzativi - es. patient focused , g phospital -, …)

• Le informazioni spesso e volentieri ci sono … ma non entrano nei processi managerialiprocessi manageriali

• Costruire e gestire il Balanced Scorecard richiede tempo (in media 2 anni) e risorse

• Il ruolo del sistema informativo è critico• Il ruolo del sistema informativo è critico• Il Balanced Scorecard diventa il punto di riferimento obbligato per

tutti i processi decisionalil l d d ò b l l• Il Balanced Scorecard può cambiare la cultura organizzativa

• Il Balanced Scorecard può rappresentare il punto di contatto ideale tra dimensione “economica” e “clinica” della gestione

63

Le principali difficoltà nello sviluppo del Balanced Scorecardpp

• Le principali difficoltà per lo sviluppo del Balanced Scorecard sono:e p c pa d co à pe o s uppo de a a ced Sco eca d so o– di carattere culturale (interiorizzazione delle finalità e della

“logica” del Balanced Scorecard, consenso in merito al suo reale utilizzo comunicazione);reale utilizzo, comunicazione);

– di carattere tecnico:• per l’identificazione degli indicatori di performance più p g p p

adeguati;• per la mancanza di sistemi informativi in grado di

“alimentare” efficacemente il Balanced Scorecardalimentare efficacemente il Balanced Scorecard.– di carattere strategico (difficoltà nella formulazione delle

strategie).

64

Quali risposte …

• Anche se ormai, nella sanità italiana, non è semplicemente una “moda”, il Balanced Scorecard va conosciuto di più e meglio.

• Al Balanced Scorecard viene in ogni caso riconosciuto un potenziale “prezioso” anche (e soprattutto) in sanità.

• La diffusione del Balanced Scorecard nella sanità italiana è significativamente gcondizionata da un certo “gap” in termini di conoscenza e, soprattutto, dall’assenza di “pressioni” esterne.

• L’interesse verso il Balanced Scorecard, comunque, è crescente e non mancano le aziende “pioniere”.

• La maggior parte delle aziende che hanno deciso di adottare il Balanced Scorecard:– è attualmente impegnata nelle prime fasi di sviluppo dei progetti (è quindi p g p pp p g ( q

prematura un’analisi compiuta dei risultati ottenuti);– si scontra con ostacoli di ordine essenzialmente culturale;– segue “strade” diverse per fare del Balanced Scorecard il baricentro dei proprisegue strade diverse per fare del Balanced Scorecard il baricentro dei propri

processi gestionali;– traccia un bilancio sostanzialmente positivo della propria esperienza ed è

determinata a portarla a termine.

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determinata a portarla a termine.• … e il futuro del Balanced Scorecard in sanità?

In conclusione

a) Fare strategia significa definire e comunicare dove si intende giungere, con quali azioni e con quali risorse.g g , q q

b) La strategia deve trovare concretezza nella programmazione annualeannuale.

c) La strategia deve essere misurabile e controllabile, così come le azioni ed attività annualicome le azioni ed attività annuali

d) La balanced scorecard rappresenta una metodologia di i di i l d fi i i l’ tt i d ilpensiero e di azione per la definizione, l’attuazione ed il

controllo della strategia aziendale e della gestione.

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Balanced Scorecard in Sanità bracci.… · • Balanced Score Card - PRO: ben strutturato e...

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