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2° Modulo:Il Controllo di Gestione nelle Aziende Sanitarie; dalla Pianificazione strategica alla Creazione del valore: La Balanced Scorecard
Adelaide Ippolito22/06/2012
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GLI OBIETTIVI DELL’INTERVENTO FORMATIVO
La Balanced Scorecard
Adelaide Ippolito
Analizzare la Balanced Scorecard e le sue caratteristiche nell’ambito dei processi strategici delle aziende sanitarie
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LA STRUTTURA DELL’INTERVENTO FORMATIVO
La Balanced Scorecard
Adelaide Ippolito
•Analisi dei concetti di pianificazione e programmazione strategica
•Gli spazi strategici per le aziende sanitarie pubbliche
•La definizione ed analisi della Balanced Scorecard
•L’esperienza dell’A.O.U. Federico II
•Il collegamento tra BSC e Piano della Performance
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LA PIANIFICAZIONE
La Balanced Scorecard
Adelaide Ippolito
E’ il processo mediante il quale sono definiti gli obiettivi, le politiche e gli assetti delle combinazioni economiche dell’azienda
•Elaborazione di obiettivi e piani di medio e di lungo periodo•Decidere l’assegnazione delle risorse strategiche alle diverse aree aziendali•Produrre condizioni organizzative
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LA PROGRAMMAZIONE
La Balanced Scorecard
Adelaide Ippolito
I processi di programmazione assegnano alle unità organizzative gli obiettivi da realizzare in un certo arco temporale, nonché le rispettive risorse
•Coprono il breve periodo (tipicamente un anno) •Sono un importante riferimento per la valutazione dei risultati e per i sistemi di ricompensa•Ciò implica un atteggiamento attivo
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GLI ASPETTI CONTINGENTI CHE INFLUENZANO IL RUOLO DELLA REGIONE NEL SSR
La Balanced Scorecard
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Ruolo Regione Authority Regolatore Strategico Operativo
Fattori contingenti
Sviluppo competenze manageriali in Regione e nelle aziende
ALTO MEDIO-BASSO
ALTO RegioneMEDIO Aziende
ALTO RegioneBASSO
Aziende
Dimensioni Regione e complessità del Ssr in termini di numero e tipologia di attori in esso operanti
ALTO MEDIO-ALTO MEDIO-ALTO BASSO
Situazione economica del sistema
POSITIVA A RISCHIO DIFFICILE NEGATIVA
Rapporto di fiducia instaurato tra Regione ed aziende
ALTO MEDIO-ALTO MEDIO INSTABILE
Fonte: Lega – Longo, Mecosan 2002
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ESISTONO SPAZI STRATEGICI PER LE AZIENDE SANITARIE NEL SSR?
La Balanced Scorecard
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Il sistema sanitario regionale, considerato complessivamente, può essere fatto rientrare nel novero dei sistemi di pianificazione flessibili, ossia delle umbrella strategies (Mintzberg e Waters 1985), per i quali sono definiti, a livello di vertice, solo gli obiettivi di massima, mentre i livelli inferiori sono delegati ad adottare scelte strategiche consonanti con tali obiettivi.
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LE IMPLICAZIONI DELLA STRATEGIA OMBRELLO
La Balanced Scorecard
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Ciò comporta che il management che opera al vertice strategico può soltanto fissare le linee generali delle azioni da realizzare. Questa impostazione è, in genere, adottata quando l’ambiente si presenta come complesso e pone in evidenza, da un lato, l’esistenza di una visione da parte del top management (la strategia è voluta e deliberata nelle sue linee generali ma non nei diversi dettagli), ma allo stesso tempo l’operare di una libertà di interpretazione che presuppone tuttavia anche un controllo costante per vedere se si agisce entro i binari prestabiliti.
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LE CRITICITA’ DELLA STRATEGIA OMBRELLO
La Balanced Scorecard
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La strategia ombrello potrebbe, quindi, non garantire una piena consonanza tra gli obiettivi strategici dell’Assessorato alla Sanità e le scelte strategiche operate dalle aziende sanitarie pubbliche, cosa che, come già evidenziato, potrebbe costituire un elemento di grave instabilità in una situazione di grave indebitamento del sistema sanitario regionale.
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LE ORIGINI
La Balanced Scorecard (Bsc) è stata sviluppata per la prima volta nel 1992 dagli studiosi Robert Kaplan e David Norton. Con la Bsc si introduce un approccio olistico per la misurazione delle performance aziendali superando così i limiti dell’approccio basato sulla contabilità economico finanziaria tradizionale.
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IL SUPERAMENTO DELLA VISIONE FINANZIARIA
Il modello sviluppato dalla Bsc parte dal presupposto che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario può indurre le organizzazioni in errore, in quanto si tratta di indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate, per affermare che è necessario affiancare agli indicatori ex post gli indicatori di performance futura.
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LA BSC COME STRUMENTO STRATEGICO
Nel 1996 la Bsc subisce un’evoluzione si passa dalla Bsc intesa come scheda di misurazione delle performance aziendali alla Bsc intesa come processo di management strategico (Kaplan, Norton, 1996). La Balanced Scorecard rappresenta, quindi, una metodologia di controllo strategico utilizzata per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in una serie completa di misure della performance.
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IL LEGAME TRA PASSATO E FUTURO
La Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ex post ed indicatori di performance futura, prospettive di performance interne ed esterne.
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LE DIMENSIONI ANALIZZATE: A
La prospettiva della performance economica finanziaria che pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative di equilibrio economico finanziario. La prospettiva del cliente che fa riferimento alla necessità di orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza.
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LE DIMENSIONI ANALIZZATE: B
La prospettiva della gestione dei processi diretta alla individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti, per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali. La prospettiva di sviluppo futuro strettamente connessa alla innovazione di processo e all’apprendimento che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo.
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LA VISIONE COMPLESSIVA DEGLI INDICATORI
La Balanced Scorecard si distingue dagli altri strumenti di valutazione, proprio perché considera, in un unico documento sintetico, una molteplicità d’indicatori, scelti in funzione delle finalità e strategie dell’impresa e raggruppati in schede allo scopo di fornire diverse prospettive, favorendo, in tal modo, una visione più completa della performance dell’impresa e offrendo la possibilità di approfondimenti, essendo collegato al sistema informativo.
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IL RAPPORTO TRA LE 4 PROSPETTIVE ED IL VANTAGGIO COMPETITIVO
Ogni azienda, in relazione alle quattro prospettive assunte come base di valutazione delle proprie prestazioni, deve essere in grado di giungere ad una chiara percezione di come i processi organizzativi consentono il raggiungimento degli obiettivi economici - finanziari e di motivare la struttura aziendale verso le scelte strategiche perseguite per mantenere o acquisire il proprio vantaggio competitivo.
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LE MAPPE STRATEGICHE
Economia e Gestione delle Imprese di Public Utilities
La Balanced Scorecard risponde ad una logica di tipo top-down, poiché è quanto definito a livello strategico che determina quello che viene elaborato ai livelli inferiori. Il punto da cui si parte è quindi rappresentato dalla definizione della strategia che deve essere tradotta in azioni, attraverso l’utilizzo di “mappe strategiche”
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I COMPITI PRIORITARI DEL MANAGEMENT NELLA DEFINIZIONE DELLE MAPPE
•Ricercare i rapporti causa-effetto, tra missione, obiettivi strategici e variabili gestionali;•Prestare attenzione al processo attraverso cui la strategia si traduce in azioni di gestione operativa.
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LA METODOLOGIA DA ADOTTARE PER ELABORARE LE MAPPE
L’elaborazione di una efficace mappa strategica richiede l’adozione di una metodologia che parta dalla ridefinizione della missione per poi giungere alla determinazione degli obiettivi strategici che permettono di perseguire la missione.
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GLI STEP SUCCESSIVI ALLA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE
•Definire gli obiettivi economici finanziari che si vogliono perseguire.•Definire da quali variabili dipendono la soddisfazione e la fidelizzazione del cliente.•Definire quali sono i processi che bisogna attivare per legare sempre più il cliente all’azienda.
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IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B
La Balanced Scorecard richiede l’individuazione delle iniziative strategiche che, in relazione alle risorse a disposizione, risultino realmente focalizzate al raggiungimento degli obiettivi riguardanti l’intera organizzazione, in modo da stabilire una correlazione tra il piano strategico dell’organizzazione, che ha una prospettiva di lungo termine ed il budget annuale che assume, invece, il valore di mappa intermedia nella realizzazione della strategia.
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Gli obiettivi e le misure previste dalla Balanced Scorecard realizzano l’indispensabile collegamento della strategia con i rigori del budget economico, poiché esse consentono di monitorare i risultati aziendali sia in rapporto alle risorse assegnate e previste nel budget, sia in relazione alle opzioni strategiche individuate.
IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B
La Balanced Scorecard
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LA SCELTA DELLE MISURE
La scelta delle misure o indicatori di performance è il passo successivo all’individuazione dei fattori critici di successo, al loro collegamento agli obiettivi ed al loro riferimento alla creazione di valore, diretto a fornire all’azienda ogni informazione sullo stato di realizzazione delle strategie e al raggiungimento dei risultati prefissati, attraverso la gestione degli stessi fattori individuati.
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I REQUISITI DELLE MISURE
Chiarezza e semplicità, indicatori complessi che richiedono l’elaborazione di grandi quantità di dati possono rilevarsi un inutile perdita del tempo necessario per definire e controllare gli innumerevoli elementi di cui si compongono.Dinamicità, intesa come capacità di adeguarsi ai possibili cambiamenti introdotti da parte della stessa azienda, che portano ad una necessaria modifica dei suoi obiettivi.
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LA SPECIFICITA’ DELLE MISURE
Nella definizione delle misure di performance bisogna, innanzitutto, essere consapevoli della necessita che ogni azienda scelga un gruppo di indicatori ad hoc, che siano il risultato di un’attenta analisi della specifica realtà aziendale, non essendo, comunque, sufficiente, adottare un insieme di indicatori validi universalmente. I parametri scelti devono riflettere tutte le dimensioni che all’interno dell’azienda creano valore.
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LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: A
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MISSIONEAZIENDALE
CLIENTI/PAZIENTI
RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI
PROCESSI AZIENDALIINTERNI
APPRENDIMENTO E CRESCITA
VISIONE ESTRATEGIA
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LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: B
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LO SCHEMA DI KAPLAN E NORTON
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LA BSC ED IL PROCESSO STRATEGICO
La Balanced Scorecard
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Missione
Valori
Visione
Strategia
Mappa strategica
Balanced scorecard
Target ed iniziative
Obiettivi individuali
Risultati strategici
Cittadini soddisfatti Forza lavoro motivataProcessi
efficienti ed efficaciEquilibrio eco-fin
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LA BSC ED UNA SUA POSSIBILE ADOZIONE AL SERVIZIO PROVVEDITORATO ED ECONOMATO: A
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Strategia Balanced Scorecard Piano di azione
Obiettivi Misurazione Target Iniziativa BudgetProspettiva del cliente
Riduzione tempi pagamenti
Prospettiva del cliente
Riduzione n. azioni legali per ritardi pagamenti
Prospettiva del cliente
Riduzione del 30% nel 2012Riduzione del 50% nel 2013Riduzione del 70% nel 2014
Prospettiva del cliente
Definizione ed implementazione sistema informativo per tempistica pagamenti
Prospettiva del cliente
5.000 euro
Prospettiva economico-finanziaria
Riduzione costo procedure gare
Prospettiva economico-finanziaria
Tempi medi espletamento gare
Prospettiva economico-finanziaria
Riduzione del 20% nel 2012 e del 50% nel 2013 e 2014
Prospettiva economico-finanziaria
Definizione ed implementazione procedura informatizzata per gare
Prospettiva economico-finanziaria
3.000 euro
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LA BSC ED UNA SUA POSSIBILE ADOZIONE AL SERVIZIO PROVVEDITORATO ED ECONOMATO: B
La Balanced Scorecard
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Strategia Balanced Scorecard Piano di azione
Obiettivi Misurazione Target Iniziativa BudgetProspettiva dei processi aziendali interni
Razionalizzazione acquisti
Prospettiva dei processi aziendali interni
N. Procedure implementate
Prospettiva dei processi aziendali interni
30% procedure nel 201260% procedure nel 2013100% procedure nel 2014
Prospettiva dei processi aziendali interni
Definizione ed implementazione procedura per gli acquisti
Prospettiva dei processi aziendali interni
1.000 euro
Prospettiva dell’apprendimento e della crescita
Formazione del personale
Prospettiva economico-finanziaria
N. corsi realizzati
Prospettiva economico-finanziaria
Programmare min. 3 corsi ad anno
Prospettiva economico-finanziaria
Identificazione aree fabbisogno formativo
Prospettiva economico-finanziaria
10.000 euro
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L’ESPERIENZA DELL’A.O.U. FEDERICO II:
LA MAPPA STRATEGICA
La Balanced Scorecard
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PROSPETTIVA DEL CLIENTE
PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA
PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI
PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA
InformatizzazioneInpatient/
Outpatient
Formazione
Comunicazione
Finanziamento regionale
aggiuntivoEfficienza
Complessità
Sicurezza
Riduzione DAI
Organizzazione e processi lavorativi
Appropriatezza
Qualità
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LE FINALITA’ DELLA SCELTA DELLA BSC
La Balanced Scorecard
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Esplicitare i meccanismi operativi di programmazione; Definire obiettivi misurabili;Omogeneizzare i controlli;Contenere l‘aumento dei costi senza diminuire la qualità servizio;Attivare strumenti di valutazione bilanciata basata non solo su indicatori finanziari ma anche, sulle dimensioni non finanziarie dell’attività;Costruire una visione equilibrata e organica delle performance aziendali;Costruire un sistema di gestione strategica;Disporre di uno strumento utile a governare le performance dell‘organizzazioneDisporre di una chiave di lettura multidimensionale;Focalizzare la strategia aziendale su un ampio spettro di fenomeni (prestare attenzione, dunque, non solo alle misure ma anche alle prospettive secondo cui apprezzare le performance aziendali)
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GLI STEPS FUTURI DELLA BSC NELL’A.O.U. FEDERICO II
La Balanced Scorecard
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•Rimodulare gli obiettivi strategici alla luce degli eventuali nuovi orientamenti della Direzione Generale
•Declinare gli obiettivi corporate a livello dipartimentale in concerto con le direzioni dipartimentali
•Attivare i sistemi di monitoraggio e controllo degli obiettivi
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LA BSC E P.A. ITALIANA: LA DELIBERA CIVIT
N. 89/2010
La Balanced Scorecard
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La delibera introduce il concetto di misurazione della performance a livello organizzativo suggerendo l’adozione di appositi strumenti tra cui:Balanced Scorecard, strumento coerente di misurazione e controllo strategico Performance Prism, anch’esso è uno strumento di misurazione strategica la cui prospettiva è incentrata sugli stakeholder Common Assessment Framework, è ispirato ai sistemi di qualità (EFQM, European Foundation for Quality Management), si fonda sull’autovalutazione e utilizza una larga gamma di indicatori
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I PRINCIPALI STRUMENTI PREVISTI DAL D.LGS 150/2009
La Balanced Scorecard
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•Ciclo di gestione della performance, che costituisce una previsione delle caratteristiche dei principali strumenti di programmazione e valutazione dell’amministrazione•Sistema di misurazione e valutazione della performance, che pone come obiettivo la valutazione della performance organizzativa ed individuale dell’amministrazione.•Piano della performance, che si sostanzia in una programmazione triennale degli obiettivi strategici dell’amministrazione.•Relazione sulla performance, che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti
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LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: A
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Il piano della performance individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi, inoltre, definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori
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LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: B
La Balanced Scorecard
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I singoli obiettivi individuati nel piano della performance devono essere articolati in specifiche categorie individuate dall’azienda, sulla base delle dimensioni ritenute critiche ai fini della valutazione del processo di cambiamento che si intende avviare. Tali obiettivi, inoltre, devono essere definiti in modo da coprire l’intera articolazione organizzativa dell’azienda, così da responsabilizzare tutti i soggetti cui è attribuita la gestione di risorse.
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LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: C
La Balanced Scorecard
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Al termine del triennio cui fa riferimento il piano, la risultante degli obiettivi individuati dovrebbe consentire all’azienda di valutare se è stato raggiunto il cambiamento ipotizzato, ossia se il processo di pianificazione strategica implementato attraverso la Balanced Scorecard ha permesso effettivamente di condurre l’azienda al raggiungimento delle condizioni di scenario futuro che rispecchiano gli ideali, i valori e le aspirazioni indicate dal management nella vision.