MANUALE PER L’UTILIZZO DELLA BALANCED SCORECARD · Tabella 2. Esempio di priorità della BSC ......

s.r.l.

MANUALE PER L’UTILIZZO DELLA BALANCED SCORECARD

Provincia di Cosenza

PROGETTO S.L.O.CS. STRATEGIE LOCALI PER L’OCCUPAZIONE IN PROVINCIA DI COSENZA

GRANT AGREEMENT VS/2002/0376 ESF art. 6 - Innovative Measures

ELABORATO REALIZZATO DA SRL 2

INDICE INDICE ...................................................................................................................... 2 INDICE DELLE FIGURE......................................................................................... 4 INDICE DELLE TABELLE...................................................................................... 4

Prefazione................................................................................................................... 5

11.. CCAAPPIITTOOLLOO PPRRIIMMOO.. IInnttrroodduuzziioonnee aallllaa BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd .......................................................... 77

1.1 Cos’è la Balanced Scorecard o scheda di valutazione bilanciata.................... 8 1.2 La Balanced Scorecard come sistema di misurazione, di management e di comunicazione. ........................................................................................................ 11 1.3 La mappa strategica ....................................................................................... 14

1.3.1 Missione, valori e visione aziendale ................................................................16 1.3.2 La strategia come cuore della Balanced Scorecard..........................................19 1.3.3 Come misurare le performances?.....................................................................20

1.4 Le prospettive della Balanced Scorecard. ..................................................... 23 1.5 L’individuazione di obiettivi, misure, target ed iniziative all’interno di ciascuna prospettiva. ................................................................................................ 25 1.6 I rapporti di causa-effetto nella Balanced Scorecard..................................... 34

22.. CCAAPPIITTOOLLOO SSEECCOONNDDOO.. LL’’aapppplliiccaabbiilliittàà ddeellllaa BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd nneellllee aammmmiinniissttrraazziioonnii ppuubbbblliicchhee eedd aazziieennddee nnoonnpprrooffiitt.. .......................................................................................................... 3366

2.1 La catena del valore e il processo per la determinazione dei parametri obiettivo negli Enti Locali. ...................................................................................... 37 2.2 La logica dell’utilizzo della Balanced Scorecard nelle amministrazioni pubbliche ed aziende nonprofit. ............................................................................... 40 2.3 Il Piano di comunicazione e formazione per una Balanced Scorecard di successo.................................................................................................................... 42 2.4 Le quattro prospettive della Balanced Scorecard per la Pubblica Amministrazione...................................................................................................... 44

2.4.1 La prospettiva clientela/utenza.........................................................................46 2.4.2 La prospettiva dei processi interni ...................................................................49 2.4.3 La prospettiva dell’apprendimento e della crescita .........................................50 2.4.4 La prospettiva economico-finanziaria..............................................................52





33.. CCAAPPIITTOOLLOO TTEERRZZOO.. CCoommee mmaassssiimmiizzzzaarree ll’’eeffffiiccaacciiaa ddeellllaa BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd nneell sseettttoorree ppuubbbblliiccoo.. .................................................................................................................................................................... 5544

3.1 L’allineamento a cascata della Balanced Scorecard...................................... 55 3.2 L’allocazione delle risorse e l’assegnazione di responsabilità per la costruzione di una Balanced Scorecard efficace. .................................................... 58 3.3 Alcuni casi di successo. ................................................................................. 60

3.3.1 La BSC della Città di Charlotte. ......................................................................60 3.3.2 La BSC dello Stato del Texas ..........................................................................62

44.. CCAAPPIITTOOLLOO QQUUAARRTTOO.. LL’’aapppplliiccaabbiilliittàà ddeellllaa BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd ppeerr llaa PPrroovviinncciiaa ddii CCoosseennzzaa nneellll’’aammbbiittoo ddeell PPrrooggeettttoo SSLLOO..CCSS...................................................................................... 6644

4.1 L’organizzazione interna della Provincia di Cosenza ................................... 65 4.2 La mappa strategica della Provincia di Cosenza. .......................................... 67 4.3 I vantaggi legati all’applicazione della Balanced Scorecard......................... 72 4.4 Una possibile applicazione della Balanced Scorecard al “settore del mercato del lavoro”.................................................................................................. 74 4.5 Il monitoraggio del Progetto SLO.CS attraverso la BSC.............................. 77

4.5.1 Descrizione del Progetto SLO.CS....................................................................77 4.5.2 I temi strategici.................................................................................................79

CCoonncclluussiioonnii .............................................................................................................. 84

Riferimenti Bibliografici ............................................................................................ 85





INDICE DELLE FIGURE

Figura 1. La struttura della Balanced Scorecard ............................................................................. 10 Figura 2. La mappa strategica ......................................................................................................... 15 Figura 3. Lista parziale di stakeholders pubblici o senza scopo di lucro........................................ 20 Figura 4. Gli indicatori più utilizzati per la prospettiva economico-finanziaria in ciascuno stadio di vita aziendale................................................................................................................................... 29 Figura 5. Il processo di fidelizzazione della clientela..................................................................... 34 Figura 6. I rapporti di causa -effetto nella Balanced Scorecard...................................................... 35 Figura 7. La catena del valore di Porter - Una lettura dei processi................................................. 37 Figura 8. Processo per la determinazione dei parametri-obiettivo.................................................. 38 Figura 9. Le prospettive per la Pubblica Amministrazione. ........................................................... 45 Figura 10. L'implementazione a cascata della Balanced Scorecard................................................ 56 Figura 11. La mappa strategica della Città di Charlotte ................................................................. 61 Figura 12. Organigramma Settore mercato del Lavoro della provincia di Cosenza....................... 66 Figura 13. L'architettura della Balanced Scorecard per la Provincia di Cosenza. .......................... 67 Figura 14. La mappa strategica della provincia di Cosenza. ......................................................... 71 Figura 15. L'implementazione della BSC nel mercato del lavoro. Individuazione di obiettivi, FCS e responsabilità................................................................................................................................ 75

INDICE DELLE TABELLE Tabella 1. Gli indicatori lag e lead della Balanced Scorecard........................................................ 22 Tabella 2. Esempio di priorità della BSC ....................................................................................... 26 Tabella 3. Possibili indicatori utilizzabili per il mercato del lavoro. .............................................. 76 Tabella 4. le finalità, gli obiettivi, le metodologie, le fasi ed i risultati del Progetto...................... 78 Tabella 5. La matrice della Balanced Scorecard pensata per il progetto SLO.CS.......................... 81





Prefazione

La metodologia Balanced Scorecard (di seguito anche “BSC”) o schema di valutazione

bilanciata viene presentata all’interno del Progetto SLO.CS (Strategie Locali per l’occupazione in

Provincia di Cosenza) come interessante ed innovativo modello di controllo strategico.

Nella letteratura manageriale è ampiamente riconosciuta l’importanza dei sistemi di

rilevazione, misurazione e rappresentazione delle prestazione aziendali. La Balanced Scorecard

come sistema di reporting è in grado di tenere sotto controllo le performances aziendali

osservandole contemporaneamente da diverse prospettive. Questa innovativa metodologia, come

vedremo, può essere utilizzata sia nell’ambito di applicazione di metodologie di misurazione per

aziende private sia quale modalità di controllo per le organizzazioni della Pubblica

Amministrazione e le aziende non profit.

Nella costruzione della Balanced Scorecard , una volta venuti a conoscenza degli aspetti

teorici del modello, è prassi comune mettersi a tavolino e discutere dei suoi elementi costitutivi

insieme ai responsabili dei diversi settori. In tal modo la BSC rispecchierà maggiormente la realtà

e sarà meglio orientata al futuro.

Il manuale può essere un utile strumento per implementare una Balanced Scorecard di

successo, finalizzata al monitoraggio dei risultati raggiunti dal Progetto SLO.CS, così come di

altri progetti in corso di implementazione presso la Provincia di Cosenza.

Con riferimento all’applicazione della presente metodologia, nel corso del nostro lavoro,

presenteremo due amministrazioni pubbliche che hanno utilizzato questa metodologia con

successo: schematicamente verranno presentati i casi della:

o Balanced Scorecard della Città di Charlotte;

o Balanced Scorecard dello Stato del Texas.





Nel nostro lavoro, dopo aver descritto il funzionamento e l’applicabilità del modello della

Balanced Scorecard al settore della Pubblica Amministrazione e del non profit e dopo aver

analizzato l’utilizzo del modello alle due amministrazioni Statunitensi, passeremo, nel quarto

capitolo, ad ipotizzare la costruzione della BSC alla Provincia di Cosenza partendo dalle

indicazioni della mappa strategica della stessa e sviluppando poi i principali vantaggi e risultati

che si avrebbero dall’implementazione del modello.

La BSC è il frutto di studi approfonditi e continui spunti di aggiornamento offerti

essenzialmente dai suoi ideatori: Robert S. Kaplan e David P. Norton.





1. CAPITOLO PRIMO. Introduzione alla Balanced Scorecard

Nel primo capitolo introduttivo al modello di controllo strategico viene definita la struttura

della Balanced Scorecard, e la sua complessità come sistema di misurazione, di management e di

comunicazione.

Vengono analizzati inoltre i contenuti della Mappa Strategica della BSC e le interrelazioni

esistenti tra i diversi elementi che la compongono.

Il capitolo permetterà di capire ed avere le prime definizioni della BSC, rimandando ai

capitoli successivi la trattazione della sua implementazione.





1.1 Cos’è la Balanced Scorecard o scheda di valutazione bilanciata

La Balanced Scorecard (BSC)1 o scheda di valutazione bilanciata nasce nel 1992 con un

articolo pubblicato sulla Harvard Business Review da Robert Kaplan, professore dell’Harvard

Business School e David Norton, presidente della Nolan Norton Company Inc., dal titolo “The

Balanced Scorecard. The measure that drive performance”.

Essa può definirsi come uno strumento per il management aziendale2 che permette di

orientare le iniziative aziendali al raggiungimento degli obiettivi strategici.

La Balanced Scorecard permette la definizione di una strategia, l’allineamento al

raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, la misurazione delle performances ad ogni elemento e

livello dell’organizzazione, a partire dalle risorse umane fino ai dipartimenti, agli uffici, ecc.

Il concetto di BSC si fonda sull’ipotesi che ciò che viene misurato spinge i “portatori di

interesse” dell’azienda all’azione.3 La BSC può quindi definirsi come un utile strumento per

valutare, gestire e migliorare le prestazioni di business dell’azienda.

1 Il termine Balanced Scorecard (BSC)è mutuato dai tabelloni utilizzati nelle gare di baseball ed in quelle di basket a completamento del puro e semplice punteggio della partita che si sta giocando. In entrambi questi sport il punteggio è la risultante di un combinarsi così numeroso di eventi e di variabili da rendere indispensabile, per una corretta interpretazione di come andrà a finire la partita, una loro attenta e costante analisi. Nel basket, per esempio, c’è chi gioca non solo a fare punti ma anche a far commettere cinque falli al giocatore avversario più pericoloso per potersene liberare. Alcuni traduttori dell’ Harvard Business Review hanno proposto “Schede di valutazione bilanciate”. C’è stato poi un tentativo ad opera della Bain, Cuneo e Associati che ha proposto “Sistema di reporting integrato”. Un terzo tentativo è quello realizzato dall’Università Cattaneo di Castellanza che ha proposto “Tavole o Schede di valutazione integrate”. Si è parlato anche delle scorecard come di un “cruscotto” o, meglio, di un “simulatore di volo”, per indicare, in termini pratici, che il manager aziendale ha bisogno di tenere sotto controllo, nel corso della gestione, una serie di parametri e di indicatori proprio come un automobilista o un pilota di aereo, capaci di tenere sotto controllo la velocità, il carburante, la temperatura, la direzione, il livello dell’olio, e così via. Si tratta di parametri che devono portare il management stesso a capire i nessi causa-effetto che generano i risultati aziendali, guardando anche al di fuori dell’azienda, verso il cliente ed il mercato, e al futuro. 2 Come vedremo nel prossimo paragrafo la Balanced Scorecard viene definita oltre che un sistema di management anche come sistema di misurazione e comunicazione. 3 Cfr. R. S. KAPLAN e D.P. NORTON, edizione italiana a cura di Alberto Bubbio, Balanced Scorecard Tradurre la strategia in azione, ISEDI, 2003.





La motivazione della creazione di questa nuova metodologia sta principalmente nel

passaggio dalla società dell’era industriale a quella dell’era dell’informazione.

Operare in un ambiente estremamente dinamico come quello attuale richiede in primo

luogo la capacità per le organizzazioni di sapere gestire la volatilità; per fare ciò è indispensabile

avere Strategie efficaci e Sistemi di Controllo efficienti.

Alcune analisi4 hanno dimostrato che:

il 90% delle aziende falliscono nell’attuare le proprie strategie;

il 95% della forza lavoro non comprende le strategie dell’organizzazione in cui lavora;

il 70% delle organizzazioni non prevede incentivi ai quadri intermedi nel perseguire ed

attuare le strategie aziendali.

La Balanced Scorecard permette il superamento di tali ostacoli poiché consente

un’efficace pianificazione dello sviluppo di una strategia vincente e la sua rapida

implementazione riducendo i costi amministrativi legati ai tempi di condivisione, conservazione

e consolidamento dei dati.

La BSC è, inoltre, come vedremo meglio più avanti, un ottimo strumento di

comunicazione della strategia poiché permette un rapido coinvolgimento del personale ai piani

d’azione.

I manager negli scenari della Nuova Economia possono elaborare la strategia più efficace

ed esaustiva che si rivelerà però lettera morta se non si riuscirà a coinvolgere efficacemente coloro

che sono chiamati ad attuarla. Le difficoltà che la nuova economia ha portato riguardano

principalmente l’attribuzione di un valore finanziario attendibile ad assets come una nuova linea

di prodotti, le capacità di processo, le competenze, la motivazione e la flessibilità del personale, la

fedeltà dei clienti, i database di informazioni, valori che non potranno mai essere riconosciuti nelle

voci di bilancio di una società. La BSC, come vedremo meglio in seguito, conserva le tradizionali

misure economico-finanziarie; esse si concentrano quasi esclusivamente su indicatori “passati”

(lagging indicators), ma che spesso si rivelano inadeguati a guidare le società verso la creazione

4 Si veda “Balanced Scorecard: la sfida della dirigenza” su www.geminieuropaconsulenza.com





di valore nell’era dell’informazione. Per questa ragione i vecchi sistemi informativi, nella BSC,

sono affiancati da indicatori “guida” (leadding indicators) di carattere quali - quantitativo con

marcato orientamento al futuro.

L’impostazione tradizionale di questo strumento esamina i risultati dall’azienda sulla base

di quattro rilevanti prospettive, che intendono essere appunto “bilanciate”:

1. la prospettiva finanziaria che relaziona i risultati ottenuti dall’azienda con le

aspettative di profitto degli azionisti;

2. la prospettiva dei clienti che pone l’attenzione sulla necessità di orientare l’attività

svolta alla soddisfazione delle esigenze del cliente allo scopo di ottenere vantaggi

competitivi differenziandosi dalla concorrenza;

3. la prospettiva dei processi interni diretta all’individuazione dei fattori critici di

successo e delle iniziative operative per il raggiungimento degli obiettivi previsti per

ciascun livello aziendale;

4. la prospettiva innovazione e sviluppo che guarda al futuro sviluppo dell’azienda in

termini di capacità e di competenze del personale, di motivazione, di

responsabilizzazione, di coinvolgimento del personale e di sistema informativo.

Si riporta in figura 1 la struttura della Balanced Scorecard:

Figura 1. La struttura della Balanced Scorecard

Missione estrategia

ClientelaPer realizzare

la nostra missione,

come dovremmo apparire alla

nostra clientela?

Processi interniPer soddisfare

i clienti,in quali processi

aziendali dobbiamo eccellere?

Economico-finanziariaPer riuscire sotto

l’aspetto finanziario, come dovremmo

apparire ai nostri azionisti?

Apprendimento e innovazionePer realizzare la nostra missione

come alimenteremola nostra capacità

di cambiare e migliorare?





1.2 La Balanced Scorecard come sistema di misurazione, di management e di comunicazione.

La Balanced Scorecard come sistema di Misurazione

L’idea della Balanced Scorecard è nata per soddisfare l’impostazione di un sistema di

misure attorno alle quali implementare un sistema di controllo direzionale collegato in maniera

efficace a tutte le componenti della gestione aziendale. Questa impostazione permette la verifica

della coerenza con le strategie poste in essere dall’azienda, assumendo quindi le caratteristiche di

un “sistema di misurazione e di controllo integrato”.

Abbiamo già detto che la BSC parte dal presupposto che affidarsi unicamente a misure di

tipo economico - finanziario possa indurre in errore. Le misure ex-post forniscono infatti

informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate. Far riferimento esclusivo alle misure

finanziarie sacrifica la creazione di valore a lungo termine a favore di una visione che privilegia la

valutazione di una performance immediata. Per evitare tutto ciò la Balanced Scorecard integra le

misure finanziarie con “driver” o lead della performance finanziaria futura.5

Tra gli indicatori economico - finanziari più innovativi assume oggi una particolare

importanza l’EVA (Economic Value Added) che evidenzia il differenziale tra il rendimento del

capitale investito nell’impresa ed il suo costo (vedasi in proposito l’approfondimento riportato

successivamente nel paragrafo 5).

In sintesi lo scopo della Balanced Scorecard come sistema di misurazione è quello di

mettere ordine tra gli indicatori, integrandoli e “bilanciandoli”, ossia di definire le connessioni

logiche esistenti tra di essi in modo che si possa conoscere in anticipo gli effetti che una data

azione avrà sull’intera gestione aziendale.

5 In “Balanced Scorecard – Step by Step for government and Nonprofit Agiencies” di PAUL R. NIVEN si parla più propriam3nte di “Lag and Lead indicators”.





La Balanced Scorecard come sistema di Management

Già da tempo molte imprese incorporano nei propri sistemi di misurazione della

performance misure finanziarie e non. La novità nella metodologia BSC consiste nell’utilizzo di

misure non finanziarie non esclusivamente per ottenere miglioramenti locali o di particolari aspetti

di business; infatti, in passato le misure non finanziarie erano utilizzate ai soli fini di fornire u un

feedback tattico e di controllo per le operazioni o i business nel breve termine. La BSC utilizza

invece tali misure in un sistema di informazioni in cui sono coinvolti tutti i livelli

dell’organizzazione; le misure, in questo particolare contesto, scaturiscono da un processo top

down dell’organizzazione e che parte dalla missione e dalla strategia aziendale.

Attraverso il processo sopra descritto la missione e la strategia vengono tradotti in obiettivi

e misure tangibili. Queste ultime creano l’equilibrio tanto ricercato (balance) tra le misure esterne

(o risultati legati agli sforzi precedenti) e quelle interne (che guardano alla performance futura). La

scheda è cioè bilanciata fra l’aspetto oggettivo (misure quantificabili) ed aspetto soggettivo (driver

legati al futuro). La BSC va quindi oltre il “semplice” sistema di misurazione tattica ed operativa

rappresentando un sistema strategico di management per gestire la strategia aziendale a lungo

termine. La BSC diventa, allora, veramente efficace quando da sistema di misurazione si

trasforma in sistema di management.(o strumento di gestione aziendale).

La Balanced Scorecard come sistema di Comunicazione

La BSC, abbiamo detto, nasce come sistema di misurazione per evolversi a sistema di

gestione strategica; essa viene utilizzata dalle imprese innovative al fine di ottenere consenso,

chiarezza e messa a fuoco della strategia aziendale permettendo che la strategia in esame venga

comunicata e diffusa in tutta l’organizzazione al fine di creare un collegamento tra obiettivi

settoriali ed individuali della strategia e tra obiettivi strategici ed obiettivi a lunga scadenza.

Attraverso la BSC vengono inoltre eseguite delle relazioni strategiche periodiche e

sistematiche al fine di ottenere un feedback informativo periodico per conoscere e migliorare al





meglio la strategia. La Balanced Scorecard può quindi essere impiegata come sistema di

comunicazione, informazione, e apprendimento e non come un semplice sistema di controllo in

ciascuna delle tre fasi di seguito elencate:

• formulazione della strategia;

• diffusione della strategia;

• implementazione della strategia.

Per ottenere i benefici della BSC le tre fasi menzionate dovranno coinvolgere l’intera

organizzazione in modo che venga seguita una metodologia a tutte le attività ed un coordinamento

attraverso un “linguaggio” comune a tutte le risorse per comprendere i risultati delle misure. Le

iniziative intraprese per il miglioramento delle prestazioni in un’area potrebbero infatti influenzare

positivam3nte o negativamente le prestazioni in un’altra area. Tutto ciò richiede la promozione di

un coordinamento trasversale tra le diverse funzioni allo scopo di eliminare i cosiddetti “colli di

bottiglia” nell’organizzazione.

Per tutte queste ragioni la comunicazione appare indispensabile; la semplicità appartenente

del modello porta spesso a credere, infatti, che la comunicazione non sia necessaria. Solo

attraverso la comunicazione e il training si possono invece ottenere dei benefici tangibili

dall’utilizzo della Balanced Scorecard.6

6 Cfr. PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 77 e ss.





1.3 La mappa strategica

Ormai da molti anni, ed anche grazie alla new economy e ad altri cambiamenti nei sistemi

di reporting, gli studi di molti economisti si sono concentrati con particolare attenzione dalla

misurazione degli effetti e delle attività appartenenti alla sfera del tangibile a quella degli asset

intangibili. Il problema di fondo che la nuova economia ha fatto emergere riguarda proprio la

conversione degli asset intangibili di una organizzazione in risultati tangibili.

Robert S. Kaplan e David P. Norton affermano7 che l’esecuzione della strategia e il

conseguente ottenimento dei risultati derivano dalla somma di tre componenti, nello specifico:

RISULTATI DESIDERATI = DESCRIZIONE DELLA STRATEGIA + MISURAZIONE

DELLA STRATEGIA + GESTIONE DELLA STRATEGIA

Questa nuova filosofia si basa su elementari e già conosciute considerazioni. Infatti, non

è possibile gestire (terza componente) qualcosa che non si può misurare (seconda componente)

e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente). La mappa strategica è

quindi uno strumento necessario per descrivere come l’organizzazione crea o intende creare

valore.

La mappa strategica aiuta cioè a capire dove siamo e dove stiamo andando. Nel

costruire la mappa si partirà dalla considerazione della mission aziendale per passare poi

attraverso la definizione di valori , la individuazione di una vision e quindi di una completa

strategia aziendale.

7 Cfr. “Strategy Maps. Converting Intangible assets into tangible outcome”, Ed. Harvard Business School Press, 2004.





La BSC si costruisce in previsione delle sue quattro prospettive : Finanziaria, Cliente,

processi Interni, Crescita e Apprendimento. Queste sono nella realtà le quattro prospettive

suggerite da Norton e Kaplan che potranno essere variate od integrate a seconda dei diversi

bisogni che dovranno andare a riflettere. Proponiamo di seguito uno schema generale di mappa

strategica: Figura 2. La mappa strategica

Fonte: PAUL R NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley

& Sons, Inc., 2004





1.3.1 Missione, valori e visione aziendale

L’utilizzo diffuso della BSC, soprattutto nei paesi anglosassoni, forniscono alcune

indicazioni sulla implementazione e la possibile comprensione del successo della BSC e delle

modalità di misurazione dei risultati della strategia aziendale.

Prima che la strategia venga implementata è necessario che essa venga correttamente

formulata contemplando le componenti missione, valori e visione dell’organizzazione. In altri

termini la BSC traduce missione, valori, visione e strategia.

La mission non è altro che il cuore pulsante dell’organizzazione, la sua raison d’etre, il

perché della sua esistenza. Attraverso la missione si riflettono le motivazioni degli impiegati e il

lavoro all’interno dell’azienda viene reso più affascinante. Nel mondo “for profit”, dominato quasi

esclusivamente dagli interessi degli stakeholders, la mission può essere inquadrata nell’esistenza

stessa dell’azienda oltre che, chiaramente, nella generazione di ricchezza per i medesimi

stakeholders . Come avremo modo di vedere nel secondo capitolo, le aziende nonprofit e i governi

non puntano alla realizzazione e distribuzione del profitto.

Requisiti indispensabili per considerare una mission aziendale in grado di riflettere le vere

leve che muovono l’azienda sono:

o Semplicità e chiarezza

o Orientamento al lungo termine (infatti, mentre le strategie ed i piani possono

cambiare nel breve periodo la missione aziendale no);

o Facilità di comprensione e di comunicazione.

Un valido metodo per lo sviluppo di un’efficace missione è basato sul concetto conosciuto

come “I cinque quesiti”8 sviluppato da James Callins e Jerri Porrai; Le risposte alle cinque

domande ipotizzate dai due studiosi sono indispensabili per lo sviluppo e la formalizzazione di

una missione aziendale. In particolare, le domande possono essere di seguito riepilogate:

8 The “5 Whys”, vedi PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 105.





1. Perché l’organizzazione esiste? (si va cioè a vedere quello che fa l’organizzazione

non basando l’analisi sui meri dati storici ma focalizzandola sui temi centrali che la

definiscono e la caratterizzano).

2. Di quali sostegni sociali e politici necessita l’organizzazione? Quali problemi

bisogna risolvere per continuare ad esistere? (la risposta a queste domande è la

chiave dell’esistenza dell’azienda). E quindi come riconoscere, anticipare e

rispondere ai problemi dell’organizzazione, alle sue necessità?

3. Come soddisfare gli stakeholders chiave? (sia nell’azienda privata che nella

pubblica la necessità centrale è quella di soddisfare i propri stakeholders).

4. Quali principi guidano l’azienda nello svolgimento della propria attività?

5. Come può l’azienda distinguersi, differenziarsi, diventare unica?

A riguardo si ricorda ancora che i professore Walter Gast tra il 1940 e il 1950 elaborò una

serie di principi su cui si basarono poi diverse teorie anche nell’ambito dell’applicazione della

Balanced Scorecard. Le così dette Leggi di Gast si basano anch’esse su sei domande, QUALI:

1. Quale tipologia di clienti vogliamo soddisfare attraverso il servizio offerto e

costantemente migliorato?

2. Come migliorare la qualità delle condizioni dei nostri clienti e dei nostri

stakeholders?

3. Come creare quelle opportunità che ci permetteranno di incrementare

l’occupazione?

4. Come incrementare l’esperienza e le capacità lavorative delle nostre risorse umane?

5. Come far fronte agli impegni presi?

6. Come adempiere agli impegni presi senza che ne risenta il rendimento delle risorse

umane e finanziarie “utilizzate”?

Per valori si intendono invece quei principi che guidano l’organizzazione; essi

rappresentano le opinioni profonde dell’organizzazione e che si rendono evidenti attraverso i

comportamenti giornalieri di tutte le risorse umane.

I valori di un’organizzazione costituiscono un’aperta proclamazione di come l’azienda si

attende che ciascuno al suo interno si comporti. Ogni organizzazione ha un set di valori che

riflettono la sua reale essenza o semplicemente il pensiero al top del suo corrente agire. E’ anche





vero d’altronde che i “Core Values” dell’organizzazione possono cambiare nel tempo. Gli

individui nell’azienda fanno riferimento generalmente a tre diverse tipologie di valori collocati a

diversi livelli all’interno dell’organizzazione:

• valori che rappresentano l’individualità di ognuno (personal values)

• valori che descrivono l’organizzazione o il team (ideal organizational values)

• valori critici per ottenere delle elevate performances dell’organizzazione o del team

(ideal organizational values).

La vision o visione aziendale ha un ruolo specifico soprattutto nella storia dell’azienda. La

visione del futuro è l’immagine di qualcosa che l’azienda intende ultimare in cinque, dieci,

quindici anni. La vision deve quindi essere innanzitutto chiara ed avvincente e guidare le azioni di

tutte le risorse. Affinché una visione sia chiara, occorre che:

o sia sintetica;

o ponga in equilibrio elementi interni ed esterni;

o desti l’interesse di tutti gli stakeholders;

o sia coerente con la missione ed i valori aziendali;

o sia verificabile;

o sia realizzabile, cioè possibile.

Anche nello sviluppo di una vision efficace la prassi fa riferimento ad una serie di

domande chiave che di seguito elenchiamo e dalla cui risposta deriverà la elaborazione della

vision stessa:

Come e cosa si vuole migliorare nello svolgimento dell’attività aziendale se finora

tutti gli obiettivi sono stati raggiunti?

Quali sono i servizi più importanti che l’azienda vuole offrire (vecchi e nuovi) nei

prossimi tre anni?

Il raggiungimento degli obiettivi aziendali quali investimenti richiederà per l’azienda

in termini di personale? E quali ritorni ci si attende di ottenere nel raggiungimento

degli obiettivi prefissati?





Di quali fonti finanziarie si necessita per il raggiungimento delle iniziative

intraprese?

L’implementazione delle scelte strategiche richiederà azioni su infrastrutture, sistemi,

rapporti. Quali nello specifico?

Come diventare più efficienti ed efficaci nella fornitura dei servizi?

Come diventare unici sul mercato o nicchia di mercato in cui si opera?

Cosa si aspettano principalmente gli utenti/clienti dai servizi domandati?

Per capire, inoltre, dove l’organizzazione ha fallito in passato e dove, invece, si è avuto

successo, può essere particolarmente utile l’utilizzo di interviste per comprendere quali trend,

quali innovazioni e dinamiche stanno attualmente cambiando nell’ambiente.

1.3.2 La strategia nella Balanced Scorecard.

Nel corso delle fasi successive del processo metodologico della BSC viene definita la

strategia aziendale, le direzioni strategiche e le priorità di sviluppo dell’impresa. La strategia è

l'elemento centrale delle BSC: esso è quindi anche il punto di partenza per l'analisi, in base a cui si

decide cosa misurare e quindi che dati occorrono.

La strategia dell’impresa discende e deve essere coerente con la missione aziendale. Dopo

che l’idea strategica e l’azione vengono promosse e le decisioni prese migliorate la performance

ne deve risultare aumentata. Gli approcci per la formulazione di una strategia sono molteplici; in

questa sede si farà riferimento all’approccio più chiaro e snello costituito da un processo articolato

in cinque step9:

1° Step. Fase di avvio. Si valutano processi e definiscono strategie

2° Step. Si conduce un’analisi degli stakeholders.

9 Si tratta dell’approccio trattato in PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 133.





Ad esempio nel settore pubblico si può procedere con una lista di stakeholders pubblici o

non profit secondo lo schema che segue:

Figura 3. Lista parziale di stakeholders pubblici o senza scopo di lucro.

Fonte: PAUL R NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004

3° Step. La Swot Analysis. Si analizzano i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le

minacce.

4° Step. Si identificano i problemi strategici.

5° Step. Si sviluppano le strategie.

1.3.3 Come misurare le performances?

Attraverso la Balanced Scorecard si misurano:

le performance relazionali (clienti,distribuzione, forze di vendita);

le performance organizzative (processi, produttività, efficacia, efficienza);

le performance economico-finanziarie (costo, volumi, risultati, indici di bilancio);

le performance strategico -evolutive (sviluppo valore, conoscenza, fiducia).

Organizzazioni pubbliche e senza

scopo di lucro

Clienti/Utenti Gruppi di interesse

speciale

Generazioni future

Concorrenti

Media

Comunità Finanziarie

Fornitori

Funzionari eletti

Impiegati





Le misure tradizionali utilizzate nella Balanced Scorecard possono essere così

schematizzate per ciascuna delle quattro prospettive considerate:

1. Input measures, misure che includono i tempi del personale e le risorse previste in

budget; queste misure sono le più semplici da individuare anche se forniscono delle

informazioni limitate per la produzione di importanti decisioni e l’analisi dei

risultati attuali.

2. Ouput measures, che guardano all’esterno e vengono utilizzate per rintracciare il

numero di persone servite, la tipologia di servizio fornito o le unità prodotte e

fornite in un dato periodo.

3. Outcome measures; le misure descritte ai punti precedenti descrivono

sostanzialmente lo sforzo sostenuto nella gestione di flussi in entrata ed in uscita

ma non sono significativi in relazione ai risultati che scaturiscono dagli interventi

previsti. Le Outcome measures vengono utilizzate proprio per focalizzarsi sui

risultati.

La BSC dovrà contenere un mix di misure input, output e di risultato.

Oltre a queste misure tradizionali la BSC dovrà altresì far riferimento ai cosiddetti

indicatori lag e lead. Per governare l'implementazione di una strategia, non basta più misurare i

risultati ex-post, ma occorre misurare e governare anzitutto i risultati intermedi delle variabili

predittive della performance "futura".

La costruzione di un sistema di indicatori lag (risultati ex-post) e lead (le variabili che

producono tali risultati), permette di comprendere e quindi di governare le relazioni di causa-

effetto fra i due tipi di variabili.

Come comprensibile, la definizione degli indicatori sarà di fondamentale importanza per il

successo del processo, poiché dovranno essere sviluppate misure di performance in grado di

catturare gli scostamenti tanto dagli obiettivi strategici quanto da quelli operativi e tale sforzo

dovrà essere compiuto per tutte le quattro prospettive citate.





Le misure economico - finanziarie, secondo Kaplan e Norton, sono degli indicatori

“ritardati” (lag indicators) che devono essere cioè integrati con indicatori di tendenza (lead

indicators). Ad esempio il livello di soddisfazione e la fedeltà dei clienti sono "lead" rispetto ai

loro riacquisti e ai margini che generano per l'impresa. I ricavi e la redditività misurabile dalla

tradizionale contabilità sono invece lag, arrivano cioè in netto ritardo rispetto all’evento che li

produce, e quindi dopo che il comportamento dei clienti e la soddisfazione che l'impresa e' in

grado di generare li ha determinati.

In altri termini la BSC per essere ben strutturata deve contenere un giusto equilibrio di

indicatori di risultato o anche: fattori critici di successo, o lagging indicators, oppure outcome

measures, e di vettori di performance, detti anche: performance drivers o leading indicators. I

primi identificano gli obiettivi, i secondi le modalità per il loro raggiungimento.

In tabella viene schematizzato quanto appena descritto:

Tabella 1. Gli indicatori lag e lead della Balanced Scorecard.

INDICATORI LAG INDICATORI LEAD

Definizione

Misure che si focalizzano sui

risultati raggiunti alla fine di ogni

periodo (normalmente utilizzati

per la misura di performance

storiche)

Misure che guidano, conducono,

prevedono.

Esempi Reddito e soddisfazione degli

impiegati Assenteismo

Vantaggi Normalmente facili da

individuare Permettono correzioni anticipate

Usi Storici, non riflettono le attività in

corso ma quelle passate.

Previsionali ma difficili da

identificare.

La Balanced Scorecard dovrebbe contenere un mix di indicatori lag e lead





1.4 Le prospettive della Balanced Scorecard.

La scheda di valutazione bilanciata traduce missione e strategia in obiettivi e misure

articolati in quattro diverse prospettive:

− economico-finanziaria;

− della clientela;

− dei processi interni;

− dell’apprendimento e crescita.

La complessità dell’azienda viene quindi considerata da quattro diversi punti di vista.

Per ciascuna delle quattro prospettive, che dovranno essere per l’appunto bilanciate, si dovrà

procedere con l’individuazione di:

• obiettivi: quali obiettivi strategici ci si propone di raggiungere per avere successo;

• misure: quali parametri si possono utilizzare per misurare la prestazione;

• target: quale sono i valori quantitativi che ci si propone di raggiungere in ogni misura per

essere soddisfatti della prestazione;

• iniziative: quali iniziative strategiche si metteranno in atto per raggiungere i nostri

obiettivi.

Le quattro prospettive consentono di mantenere l’equilibrio tra obiettivi a breve e a lungo

termine, fra esiti desiderati e driver della performance di tali esiti, tra misure rigide ed oggettive

da un lato e misure più flessibili e soggettive dall’altro. La molteplicità delle misure presenti nella

scheda di valutazione bilanciata può indubbiamente causare confusione ma non bisogna

tralasciare, tuttavia, che le schede ben costituite contengono un intento unitario in quanto tutte le

misure, in ciascuna delle quattro prospettive, sono orientate verso il raggiungimento di una

strategia integrata.





Le prospettive sono strettamente integrate e devono essere lette a sistema, in quanto creano

una struttura chiara e quantitativamente coerente per indirizzare i piani operativi di ogni unità

funzionale verso gli obiettivi globali dell’azienda.





1.5 L’individuazione di obiettivi, misure, target ed iniziative all’interno di ciascuna prospettiva.

La scheda di valutazione bilanciata fornisce alla direzione aziendale una struttura flessibile

che traduce la visione e la strategia dell’azienda in un sistema di misure della performance.

Diventa essenziale a questo punto individuare cosa l’organizzazione deve fare (cioè gli obiettivi di

prestazione) per attuare la visione identificata. Per ciascun obiettivo occorre identificare misure e

stabilire target che coprano un ragionevole periodo di tempo (per esempio da tre a sei anni).

Sembra semplice, ma vi sono molte variabili in gioco.

La prima e più significativa variabile è il numero di dipendenti e la misura in cui essi

saranno coinvolti nel definire visione, missione misure e target.

Le misure dovranno essere orientate ai risultati necessari per conseguire la visione

aziendale e gli obiettivi del piano strategico. Nel delineare le misure e fissare i target occorre

chiedersi se il raggiungimento dei target stabiliti è coerente con la visione dell’organizzazione.

Nella definizione delle misure sarà anche importante includere una miscela di misure qualitative e

quantitative. Quelle quantitative sono più obiettive e possono giustificare decisioni critiche di

gestione sull’allocazione delle risorse (per es. capitali o personale) o su miglioramenti nei sistemi,

mentre l’individuazione dei dati qualitativi disponibili servirà a capire se essi supportano

realmente gli obiettivi e le misure incorporate nella BSC.

Le misure qualitative si rifanno chiaramente a percezioni individuali e sono, quindi,

soggettive.

Nella seguente figura viene presentato un esempio delle priorità fissate in una balanced

scorecard:





Tabella 2. Esempio di priorità della BSC

PROSPETTIVA CLIENTI PROSPETTIVA FINANZIARIA

Diventare un’organizzazione maggiormente

orientata al cliente e accrescere la visibilità in

ogni modo

Crescita di risorse finanziarie disponibili

per i programmi

PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI PROSPETTIVA CRESCITA E

APPRENDIMENTO

Migliorare continuamente i sistemi per

raggiungere la superiorità, l’eccellenza

operazionale

Massimizzare le risorse umane

La prospettiva economico-finanziaria.

La BSC non trascura l’aspetto economico-finanziario considerando anzi le misure

economico - finanziarie preziose per sintetizzare le conseguenze economiche delle iniziative

intraprese. Le misure contenute nella prospettiva economico - finanziaria aiutano a capire se la

strategia aziendale e la sua realizzazione contribuiscono o contribuiranno realmente al

miglioramento ricercato. Questa prospettiva dovrebbe quindi rispondere alle seguenti domande:

quali sono le dimensioni economico - finanziarie guida per soddisfare gli azionisti? Come si

vogliono realizzare?

Gli obiettivi relativi a questa prospettiva sono prevalentemente legati alla redditività,

misurata ad esempio attraverso il Reddito Operativo10, la Redditività del Capitale Investito11,

l’EVA (Valore Economico Aggiunto). Tra gli altri obiettivi finanziari potremmo far rientrare

l’incremento delle vendite o la produzione di cash flow o flussi di cassa.

Vi è inoltre da precisare che gli obiettivi economico - finanziari dell’impresa variano a

seconda dello stadio di vita in cui si trovano.

10 Dato dalla differenza tra i Ricavi Operativi meno i Costi Operativi aziendali 11 ROI che è dato dal rapporto tra il Reddito Operativo (RO) e il Capitale Investito Netto (CIN)





Così se l’azienda è in fase di crescita gli obiettivi potranno identificarsi nell’aumento delle

vendite, ottenibile attraverso nuovi mercati, nuovi clienti e nuovi prodotti o servizi offerti.

Gli obiettivi finanziari nello stadio del mantenimento si concentrano invece sulle misure

tradizionali quali il ROI, il Reddito Operativo, il Risultato Lordo Industriale, o volendo essere

innovativi all’EVA. (Economic Value Added)12. Tale ultimo indicatore è attualmente molto

utilizzato nei casi di applicazione della BSC.

L’EVA trova la sua giustificazione nella logica economica del break-even: l’impresa

genera valore se il capitale investito netto genera un rendimento superiore al suo costo. Il calcolo

dell’EVA è dato dall’applicazione della seguente formula: (ROI-WACC)*CIN dove per il ROI si

intende il rapporto tra il NOPAT (Net Operating After Tax) o RO (Risultato Operativo) fratto il

CIN (Capitale Investito Netto), mentre il WACC (Weighted Averaged Cost of Capital)13 è dato

dalla somma del Costo del Capitale Proprio (Ke) (solitamente calcolato secondo la formulazione

del CAPM (Capital Asset Pricing Model: “Rf+β*Market Premium Risk”)) ponderato per il peso

del Patrimonio Netto sul totale del Capitale Investito14 e il Costo del Capitale di Debito (Ki), al

netto della ritenuta fiscale (t), ponderato per il peso del Patrimonio Finanziato Netto sul totale

Capitale investito15. Il CIN (Capitale Investito Netto) è dato dalla somma del Patrimonio Netto

(PN) con il Patrimonio Finanziato Netto (PFN) se calcolato sul Passivo di Bilancio, mentre è dato

dalla somma del Capitale Circolante Netto (CCN) con le Immobilizzazioni Fisse Nette se

calcolato sull’Attivo di Bilancio.

Il ROI rappresenta la redditività prodotta dall’impresa, mentre il costo per produrre tale

redditività è dato dal WACC, il CIN ci permette di apprezzare la grandezza del valore creato o

eventualmente distrutto.

Secondo tale metodologia si ha creazione di valore solo nel momento in cui il ROI è

maggiore del WACC, mentre si ha distruzione di valore quando il WACC è maggiore del ROI.

12 EVA (Economic Value Added) è un indicatore studiato dall' economista americano Bennett Stewart (Stern Stewart & Co.) ,per calcolare il valore creato da un'azienda. Ormai sempre più aziende italiane lo utilizzano come strumento operativo per valutare l'allocazione delle risorse tra diverse alternative di investimento e per valutare i risultati. L'EVA serve per misurare il valore creato, ossia ciò che rimane dopo aver sottratto al reddito di gestione la remunerazione di tutto il capitale che finanzia l'attivo patrimoniale netto, ossia i debiti ed i mezzi propri. 13 La cui formula è: KeE/(D+E)+Ki(1-t)D/(D+E) 14 PN (Patrimonio Netto) fratto CIN (Capitale Investito Netto) 15 PFN (Patrimonio Finanziato Netto) fratto CIN (Capitale Investito Netto)





L’EVA è un indicatore che sintetizza al meglio quali sono i risultati prodotti dalle strategie

intraprese per massimizzare il valore creato nell’impresa; infatti, quando si verifica un aumento

del competitive advantage period il risultato dell’EVA crescerà poiché avrà un riscontro positivo

dal periodo in cui il ROI risulta maggiore del WACC, ugualmente migliora quando si disinveste in

attività con spread (ROI – WACC) negativo16, aumenta quando si investe in progetti con spread

positivi17.

Nella valutazione operativa, l’EVA aumenta sia quando si riduce la rischiosità degli

impieghi dove il WACC diminuisce che quando si migliora la qualità della gestione (in questo

caso è il valore del ROI che provoca un aumento del valore dell’EVA).

Attraverso l’EVA si può sviluppare la matrice del valore che permette di stabile le

caratteristiche essenziali del business e il tipo di strategia da attuare:

CIN

ROI%-WACC%<0 (EVA negativo) ROI%-WACC%>0 (EVA positivo)

L’utilizzo costante dei misuratori per controllare la performance rappresenta un obiettivo e

al tempo stesso un mezzo di assoluta efficacia per gestire strategicamente le aziende, per

incentivare il management e per rendere più incisive le azioni della direzione aziendale.

Nello stadio del disinvestimento controllato le aziende tendono invece a mantenere l’accento

sul cash flow o flusso di cassa, gestendo un disinvestimenti controllato, traendo il maggiore

vantaggio dai propri punti di forza.

16 In questo caso è il CIN con spread negativo che diminuendo renderà meno negativo il valore dell’EVA 17 In quest’altro caso è il CIN con spread positivo che aumentando renderà più alto il valore positivo dell’EVA

Business minaccia (riorientamento o abbandono) Business di successo (consolidamento e

sviluppo)

Business di supporto o marginali (abbandono o

contenimento)

Business di complemento (nicchia o potenziale

sviluppo)





Figura 4. Gli indicatori più utilizzati per la prospettiva economico-finanziaria in ciascuno stadio di vita aziendale

Finalità strategiche

Crescita e mix dei Ricavi di vendita

Riduzione dei costi/aumento della

produttività

Utilizzazione investimenti

Sviluppo

Tasso di aumento delle vendite per segmento Percentuale ricavi da prodotti, servizi, clienti/utenti nuovi

Ricavi per dipendente Investimento (%

vendite) R&S (& vendite)

Mantenimento

Cross selling Ricavi % da nuovi servizi Redditività di clienti e linea di

prodotto

Costi nei confronti della concorrenza

Tasso di riduzione costi Costi indiretti (%

vendite)

Coefficienti capitale esercizio

ROI per categorie chiave

Tassi utilizzo investimenti

Disinvestimento controllato

Redditività del cliente/linea prodotto

% clienti con redditività non soddisfacente

Costo unitario per unità di prod. e/o transazione

Pay back period Tempi di

attraversamento

Fonte: R. S. KAPLAN e D.P. NORTON, edizione italiana a cura di Alberto Bubbio, Balanced Scorecard Tradurre la strategia in azione, ISEDI, 2003, p. 60.

La prospettiva della clientela

Diversamente da quella economico - finanziaria, questa prospettiva dovrebbe rispondere

alle domande: da dove nasce il valore per i nostri clienti? come possiamo farlo crescere?

Anche la prospettiva clienti comprende una serie di misure che ci permette di capire se la

strategia è ben formulata ed implementata. Tra le misure essenziali troviamo certamente la

soddisfazione e la fidelizzazione del cliente, l’acquisizione di nuovi clienti, la redditività della

clientela e la quota di mercato e di profitto dei segmenti prescelti. Oltre a queste menzionate è

consigliabile prendere in considerazione anche misure specifiche; ad esempio i clienti potrebbero





attribuire un grande valore alla brevità dei tempi di consegna ed alla puntualità delle consegne

stesse, oppure all’innovazione continua dei prodotti offerti, o ancora alla capacità del fornitore di

anticipare le loro esigenze emergenti e di elaborare i nuovi prodotti e approcci. La prospettiva del

cliente permette all’azienda di orientare la propria strategia al mercato.

La prospettiva dei processi interni aziendali

Questa prospettiva cerca di rispondere alle domande: in quali processi interni aziendali

dobbiamo eccellere per soddisfare i nostri stakeholders? Come vogliamo realizzarli?

La Balanced Scorecard inserisce diverse novità anche nell’ambito dei processi interni. Gli

approcci tradizionali hanno lo scopo primario di monitorare e migliorare i processi esistenti, sono

cioè incentrati sul perfezionamento dei processi preesistenti. L’approccio della Balanced

Scorecard, invece, punta ad identificare processi del tutto nuovi in cui eccellere per soddisfare al

meglio la propria clientela e migliorare l’aspetto economico – finanziario.

I processi cui far riferimento, in base a quanto previsto dalla catena del valore, sono

essenzialmente tre:

o processo di innovazione;

o processo gestionale operativo;

o processo di servizio post vendita.

Per ciascuno di questi processi, all’interno della BSC, possono essere individuate

specifiche misure. Tra le misure utilizzate nell’ambito del processo di innovazione si possono

menzionare le misure per la ricerca di base ed applicata e quelle per lo sviluppo del prodotto. Tra

le prime:

o percentuale di vendite di nuovi prodotti;

o introduzione di nuovi prodotti rispetto alla concorrenza ed al piano di produzione;

o elaborazione di capacità di processo





o tempo necessario per mettere a punto una nuova generazione di prodotti.

Tra le seconde si riportano:

− Numero di volte che il progetto avviato alla produzione richiede delle modifiche

− Break-even time (BET), ossia tempo di pareggio, utilizzato per misurare l’efficacia

del ciclo di sviluppo del prodotto.

Il processo gestionale operativo comincia con l’ordine da parte del cliente e si conclude con

la consegna al cliente del prodotto o del servizio richiesto. Questo processo è focalizzato, quindi

sulla consegna al cliente efficiente, regolare e puntuale. In passato questi aspetti sono stati

monitorati attraverso misure economico - finanziarie che oggi vengono invece integrate con

misure qualitative costituite da misure di tempo, qualità e costo.

Tra le prime (misure di tempo) si ricorda la misurazione dell’efficienza del ciclo di

lavorazione (manufacturing cycle effectiveness, o MCE) così calcolabile:

Il tempo di attraversamento è ottenuto dalla somma di tempo di lavorazione, tempo di

ispezione, tempo di movimentazione e tempo d’attesa o stoccaggio.

Tra le seconde (misure della qualità del processo) si può invece far riferimento alla

percentuale di pezzi buoni prodotti rispetto al numero di pezzi entrati in produzione. E’

interessante misurare in proposito i tempi di attesa, il numero di scarti, di sprechi, di rese, ecc.

Tra le terze (misure del costo di lavorazione) rientra l’ABC (Activity Based Costing)18. La

fase interna finale della catena del valore è rappresentata dal servizio di post-vendita. In questo terzo

processo dovrebbe essere offerta una particolare assistenza dal cliente al fine di ottenere una sua

piena soddisfazione. In questo contesto i tempi di ciclo serviranno a misurare la rapidità della

18 Ovviamente per approfondire la misura accennata si rimanda a testi di “analisi e contabilità dei costi”.

)(troughput mentoattraversa di tempoelavorazion di tempo

=MCE





reazione e risoluzione dei problemi. Gli indicatori di costo permettono di valutare l’efficienza dei

servizi post vendita.

La prospettiva dell’apprendimento e della crescita

Questa prospettiva prova a rispondere ai quesiti: quali sono le competenze che dobbiamo

dominare per continuare a migliorare? Come vogliamo rafforzarle?

L’apprendimento e la crescita in un’organizzazione sono molto importanti in

considerazione del fatto che molte imprese cercano di coprire la propria carenza di personale

investendo in aggiornamento e in qualificazione professionale dei dipendenti, nel potenziamento

dei sistemi e della tecnologia dell’informazione.

La teoria individua tre principali categorie nell’ambito di questa prospettiva in base alle

quali costruire la scheda di valutazione bilanciata:

1. capacità del personale;

2. capacità dei sistemi informativi;

3. motivazione, empowement e allineamento.

Per ciascuna categoria vengono individuati specifici driver. Nel valutare la capacità del

personale si fa generalmente riferimento a:

a) soddisfazione del personale;

b) fedeltà del personale;

c) produttività del singolo individuo.

E’ importante poi conoscere il proprio sistema informativo, valutare se è un sistema

eccellente o se va migliorato attraverso una revisione del processo e la loro reingegnerizzazione.





La produttività del singola risorsa viene generalmente misurata attraverso i seguenti

indicatori:

a) fatturato per dipendente;

b) valore aggiunto per dipendente;

c) rapporto tra risultati finali e retribuzione dei dipendenti (misura il ritorno sul totale delle

retribuzioni, anziché il ritorno sul numero di dipendenti).





1.6 I rapporti di causa-effetto nella Balanced Scorecard.

Uno degli aspetti particolarmente innovativi della Balanced Scorecard consiste nel fatto

che rende possibile descrivere i rapporti di causa-effetto che dovrebbero ispirare le quattro

prospettive della scheda di valutazione bilanciata.

La mappa strategica descritta nei paragrafi precedenti consente infatti di rendere esplicite

ed operative le ipotesi formulate inserendo ciascuna misura in una catena logica di rapporti causa-

effetto partendo dalla prospettiva crescita e apprendimento per arrivare alla prospettiva

finanziaria.

Così, ad esempio, l’indicatore della redditività del capitale investito figurerà nella

prospettiva economico – finanziaria; la crescita delle vendite potrebbe essere legata ad

un’espansione delle vendite frutto di un elevato grado di fedeltà fra i clienti. Per questa ragione la

fedeltà dei clienti viene compresa nella Balanced Scorecard (nella prospettiva clienti).

Ad esempio, viene rappresentato, in figura 5, il processo che porta alla fidelizzazione della

clientela.

Figura 5. Il processo di fidelizzazione della clientela.





Alla stessa stregua della fedeltà dei clienti vi è, ad esempio, la puntualità della consegna ,

incorporata anch’essa nella prospettiva clientela. Di recente è stata condotta una ricerca sulla

catena di profitti da servizi che ha messo in risalto i rapporti di causa effetto tra soddisfazione dei

dipendenti e, soddisfazione dei clienti, quota di mercato e performance finanziaria.

In figura 6 viene rappresenta la catena sopra descritta:

Figura 6. I rapporti di causa -effetto nella Balanced Scorecard.





2. CAPITOLO SECONDO. L’applicabilità della Balanced Scorecard nelle amministrazioni pubbliche ed aziende nonprofit.

Nel capitolo secondo si rileva l’applicazione della BSC alla Pubblica Amministrazione non

è destinata a rimanere inefficiente. E’ infatti possibile agire migliorando la sua efficienza e la sua

efficacia creando un nuovo rapporto con la comunità attraverso la misurazione e la gestione della

performance dell’organizzazione.

Lo strumento che si adegua meglio a queste nuove esigenze di misurazione e gestione

strategica delle performance è senz’altro la BSC.

La BSC può difatti essere considerato l’approccio migliore per allineare l’organizzazione

con piani programmatici ed ottenere i risultati tanto auspicati.





2.1 La catena del valore e il processo per la determinazione dei parametri obiettivo negli Enti Locali.

Un importante presupposto di analisi che deve essere preso in considerazione nella

strutturazione del modello di controllo strategico è costituito da un adattamento della CATENA

DEL VALORE DI PORTER per le amministrazioni pubbliche. Tale strumento rappresenta nello

specifico un utile punto di partenza per analizzare i processi interni all’Ente, per comprendere la

sua organizzazione.

Figura 7. La catena del valore di Porter - Una lettura dei processi.

Fonte: S. POZZOLI, Il Controllo Direzionale negli Enti Locali – Dall’analisi dei Costi alla Balanced Scorecard, Ed. FrancoAngeli, Seconda Edizione, 2002, p. 180.

Aspetto fondamentale della catena del valore è la quantificazione economica, cioè

l’identificazione dei flussi fondamentali di risorse (costi e ricavi) che contrassegnano le attività

collocate nei diversi stadi della catena complessiva. Non si tratta tuttavia di un esercizio di

contabilità dei costi (molto analitico), ma di una valutazione strategica basata su stime riferite a

valori economici di sintesi, a livello quindi di forte aggregazione.

PROCESSI PRIMARI (forniscono

prodotti/servizi al cittadino)

PROCESSI STRUMENTALI (Sostengono i Processi Primari, forniscono le risorse necessarie all’organizzazione)

CICLI PRODUTTIVI (gestiscono la

domanda dell’utente e l’erogazione dei

servizi)

Gestione Servizi e Strutture Sociali ed Educative Gestione Patrimonio Immobiliare e Lavori Pubblici Gestione Beni Artistici, Monumentali, Servizi Culturali e Scientifici Pianificazione e Controllo Sviluppo Urbanistico, Attività, Sicurezza Gestione operativa Gestione Domanda Utenza ● Pianificazione Servizio/Intervento ● Ricezione Domande ● Progettazione Servizio/Intervento ● Istruttoria Domande ● Realizzazione Servizio/Intervento ● Emanazione provvedimento SUPPORTO AMMINISTRATIVO E PROGRAMMAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA GESTIONE E SVILUPPO DI ORGANIZZAZIONE, PERSONALE E TECNOLOGIA





Per comprendere il valore generato nei processi, l’analisi della catena del valore potrà

trovare completamento nell’individuazione di drivers per le differenti attività o servizi. Si

possono quindi individuare delle attività chiave dell’Ente e le idonee misurazioni delle stesse; la

difficoltà che si incontra tuttavia riguarda proprio il sapere individuare dei criteri di misurazione

delle attività che rispecchiano l’effettiva realtà.

Il processo che dovrebbe portare all’individuazione di indicatori (i cosiddetti parametri –

obiettivo) è scomponibile in quattro fasi secondo lo schema sotto proposto19:

Figura 8. Processo per la determinazione dei parametri-obiettivo.

Individuazione Fattori Critici di Successo (FCS)

Individuazione Attività Critiche/Rilevanti

Individuazione Induttori di performance

Individuazione Parametri - Obiettivo

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

Le prime due fasi sono facilmente comprensibili.

La terza fase è particolarmente impegnativa per chi è chiamato a porla in essere in quanto

mira ad individuare, per ciascuna attività rilevante individuata, i propri induttori o drivers di

performance.

L’ultima fase, la quarta, prevede invece l’assegnazione di livelli di performance designati

per ciascun driver.

La creazione di un collegamento tra i parametri-obiettivo e i FCS rappresenta un passo

molto importante ed innovativo. Si sta infatti cominciando a capire che anche per l’Ente Pubblico

19 Si veda S. POZZOLI, Il Controllo Direzionale negli Enti Locali – Dall’analisi dei Costi alla Balanced Scorecard, Ed. FrancoAngeli, Seconda Edizione, 2002, p. 183





come per l’azienda privata non basta più guardare al passato ma diventa importante guardare ai

propri obiettivi e quindi al futuro.





2.2 La logica dell’utilizzo della Balanced Scorecard nelle amministrazioni pubbliche ed aziende nonprofit.

Le organizzazioni del settore pubblico appaiono sempre più interessate all’adozione della

Balanced Scorecard. In quest’ultimo periodo anche in Italia è aumentata la sensibilità verso

questo modello e si iniziano a vedere le prime applicazioni di successo. L’applicazione della BSC

nel settore pubblico, come vedremo, richiede che si apportino opportune modifiche sul modello

per adattarlo alle esigenze della pubblica amministrazione20.

Essendo la BSC nata come modello anglosassone la prima domanda che viene spontaneo

porsi è se essa sia anche adeguata a descrivere appieno la complessità delle relazioni tra

organizzazione pubblica e comunità di riferimento che caratterizza la situazione italiana. I cittadini

esercitano, infatti, un ruolo di stakeholders (o portatori di interesse) multi - dimensionali. Se le

organizzazioni pubbliche non sono consapevoli e coscienti di questa molteplicità, rischiano di

fallire nel perseguimento della propria mission. La Balanced Scorecard deve essere, quindi,

modificata ed adattata alle diverse esigenze cui si trovano a rispondere le amministrazioni

pubbliche.

I casi studio di applicazioni di BSC nelle pubbliche amministrazioni non evidenziano nelle

loro strutture la distinzione tra organizzazioni che producono servizi (ad es. gli ospedali) dalle

organizzazioni che sono invece chiamate a gestire la “cosa pubblica” su delega del cittadino (ad

es. gli enti locali, gli enti governativi e, nel caso italiano, le Aziende sanitarie).

Le architetture proposte per la BSC e per la mappa strategica sono state sinora pensate per

il primo tipo di organizzazione anche se poi applicate ad entrambe le tipologie descritte.

20 . Alcuni pionieri di quest'approccio sono stati: Città di Charlotte, NC,USA; Centro logistico della Federal Aviation Agency, USA; Centrelink, Brisbane, Australia; Città di Cockburn, Australia; Città di Melville, Australia





Secondo lo studioso Paul R. Niven, il cui ultimo testo oggetto di nostro studio è “Balanced

Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies”, le pubbliche amministrazioni

dovrebbero usare la Balanced Scorecard come una lente per concentrarsi sulle loro misure più

preziose (le persone e il capitale) per fare le cose giuste.





2.3 Il Piano di comunicazione e formazione per una Balanced Scorecard di successo.

Come abbiamo già avuto modo di sottolineare, premessa fondamentale per l’applicazione

della BSC è che tutte le risorse dell’organizzazione abbiano ben chiara la mission, la visione, i

valori e la strategia dell’Ente.

E’ importante, dunque, prima di dedicarsi all’implementazione della balanced scorecard,

disegnare un programma di formazione e comunicazione. In primo luogo, nella conduzione di un

training è utile valutare i bisogni, determinare cioè i gap esistenti tra i livelli di performance

attuali e quelli desiderati.

La valutazione dei bisogni impone delle domande (e prevede conseguentemente delle

risposte) che aiutano a determinare i gap nelle abilità e nelle competenze su cui si dovrà

maggiormente puntare durante la formazione.

Quali sono gli obiettivi che si vuole raggiungere con l’attività di training? Il primo scopo è

senz’altro, come già detto, quello di far conoscere la balanced scorecard e quindi di:

o costruire la consapevolezza della balanced scorecard a tutti i livelli

dell’organizzazione;

o educare sui concetti chiave della balanced scorecard;

o creare entusiasmo per l’applicazione della balanced scorecard;

o incoraggiare le partecipazioni al processo.

Gli elementi chiave di un Piano di Comunicazione si riassumono in quelle conosciute

come le cinque W: WHO, WHAT, WHEN, WHERE e WHY, così descritte:

− Who: target di ascolto (devono essere definiti partecipanti e ruoli);

− What e Why: (devono essere definiti i messaggi chiave);

− Where e How : (deve essere individuato il mezzo di comunicazione. ad es. internet).





Alla fine di tutto ciò si valuta l’efficacia degli sforzi comunicativi.





2.4 Le quattro prospettive della Balanced Scorecard per la Pubblica Amministrazione.

Le organizzazioni del settore pubblico devono rispondere ai bisogni di una comunità di

stakeholder sempre più consapevole ed esigente. In un contesto dove bisogna fare di più con

sempre meno risorse tutti gli sforzi dell’organizzazione devono essere concentrati al

raggiungimento degli obiettivi desiderati. Appare quindi fondamentale che tutte le risorse

dell’organizzazione siano allineate e motivate al raggiungimento degli obiettivi strategici.

La gestione strategica della performance attraverso la Balanced Scorecard è l’approccio

manageriale più adatto per allineare l’organizzazione con la strategia ed ottenere i risultati

desiderati. Anche per la BSC applicata alle pubbliche amministrazioni si farà riferimento alle

quattro prospettive descritte nel capitolo primo, considerando le necessarie variazioni da

apportarvi.

La necessità di implementare la BSC anche per le organizzazioni pubbliche nasce dal fatto

che anche il settore pubblico è stato caratterizzato nell’ultimo decennio da innovazione; si sta

sempre più passando, infatti, anche in Italia da una situazione di sostanziale stabilità ad una

situazione dinamica che richiede una maggiore organizzazione ed al contempo la capacità di

offrire una gamma sempre maggiore di servizi con risorse finanziarie sempre più scarse. In

particolare, i cambiamenti in atto nella Pubblica Amministrazione possono essere schematizzati

nei seguenti quattro punti:

1. Crescita continua delle aspettative nei confronti della Pubblica Amministrazione da parte di

una molteplicità di portatori di interesse (le diverse comunità, i dipendenti, le Autorità che

erogano i fondi, i fornitori di servizi, ecc.).

2. Sviluppo tecnologico;

3. Competizione dei settori privati in aree di business originariamente gestite dal settore

pubblico, con maggiore concentrazione nell’ambito delle attività a potenziale maggiore

valore aggiunto (utilities, trasporti, ecc.)





4. Necessità di erogare nuovi servizi e migliorare quelli esistenti a fronte di risorse sempre più

limitate e di tagli di bilancio su quasi tutte le voci di spesa.

Le Amministrazioni Pubbliche sono chiamate a tutelare due tipologie di clienti: quella del

beneficiario del servizio (tipicamente la Comunità locale) e quella del finanziatore (autorità che

erogano i fondi). Figura 9. Le prospettive per la Pubblica Amministrazione.

Fonte: Articolo BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE AFFILIATE, Implementare le Balanced

Scorecard per focalizzare le organizzazioni pubbliche sulla strategia.

In una Scorecard della Pubblica Amministrazione è consigliabile, come evidenziato dalla

figura 7, collocare al vertice della gerarchia entrambe le tipologie di “utenti” (beneficiario e

finanziatore), individuare i processi aziendali degli uni e degli altri e, come conseguenza,

identificare i processi aziendali che permettono di soddisfare le aspettative dei citati portatori di

interesse. Seguendo questo schema un Ente Pubblico dovrebbe concentrarsi principalmente su tre

prospettive di alto livello:

• Prospettiva della Comunità;

• Prospettiva dei Processi Interni;

• Prospettiva dell’Apprendimento e Crescita.





La prospettiva economico - finanziaria nella Pubblica Amministrazione ha un ruolo critico

e vincolante ma quasi mai rappresenta l’obiettivo strategico primario.

Nel settore pubblico, in altri termini, la prospettiva economico-finanziaria è diretta più che

altro a verificare la capacità della Pubblica Amministrazione di erogare il massimo valore agli

utenti o clienti.

2.4.1 La prospettiva della Comunità (clientela/utenza)

Nel settore pubblico bisogna considerare i cittadini come clienti e percepirli come fruitori

di servizi. Infatti, appare particolarmente rilevante l’esigenza di una più efficace gestione della

relazione di clientela (Client Relationship Management) anche nel pubblico, anche in relazione

alle attese di chi usufruisce dei servizi di un’organizzazione pubblica di servizi ed attenzione

sempre più vicine a standard di comportamento che le aziende private riservano ai propri clienti.

In particolare, la BSC risente dell’influenza di quanto teorizzato dal New Pubblic

Management (NPM),un nuovo paradigma di gestione della “cosa pubblica” pubblicizzato agli

inizi degli anni novanta dagli studiosi Hood, Osborne e Gaebler. Senza entrare nel merito del

modello si puntualizza solo che l’idea del NPM è essenzialmente quella di incoraggiare una

cultura orientata dalla performance, dal risultato, in un settore pubblico meno centralizzato e più

orientato a vedere il cittadino come cliente.

Le amministrazioni pubbliche e le organizzazioni non-profit, quando si accingono a

selezionare gli obiettivi e le misure per la prospettiva del Cliente, incorrono frequentemente in un

dilemma; il processo appare particolarmente complesso per il fatto che le amministrazioni

pubbliche hanno a che fare con gruppi di utenti ben differenziati (utenti che offrono e che

ricevono un servizio): ciascuno dei suddetti gruppi rientra chiaramente nella logica di

impostazione delle esigenze manifestate dalla prospettiva del cliente.





Occorre quindi che l’amministrazione valuti adeguatamente le diverse esigenze di ciascuna

categoria di utenti (pazienti di ospedali, utenti del servizio di trasporto pubblico, ecc).. Il successo

della pubblica amministrazione, e dell’applicazione della BSC, viene quindi anzitutto dalla

capacità di un processo di analisi preventiva ed approfondita delle caratteristiche degli utenti nella

individuazione e comprensione approfondita dei bisogni di ciascun gruppo, al fine di offrire

servizi e/o prodotti che rispondano a generali requisiti di:

a) Efficienza;

b) Accuratezza;

c) Disponibilità dei servizi o dei prodotti offerti nei luoghi e nei tempi in cui i clienti

ne hanno concretamente bisogno.

Gli obiettivi, le misure, i target e le possibili iniziative per la prospettiva clientela/comunità

Alcuni degli obiettivi che possono rientrare nella prospettiva della comunità (cittadino –

cliente), possono essere, ad esempio:

a) l’incremento della qualità dei servizi;

b) la promozione delle attività economiche;

c) l’incremento della sicurezza cittadina, e così via.

Così come le imprese hanno bisogno di consumatori soddisfatti e fidelizzati, in quanto

l’aumento della soddisfazione rappresenta un investimento redditizio e da privilegiare se

l’obiettivo è l’incremento delle quote di mercato, così anche il settore pubblico e le aziende non -

profit. devono tentare di conseguire gli stessi risultati, visto che ormai l’ambiente e la

competizione permettono confronti in rado di spostare significative masse di clientela verso

servizi privati più economici ed efficienti. Tra le misure più rilevanti, in questa prospettiva,

possono evidenziarsi le seguenti:

− quota di mercato dei vari prodotti e servizi;

− tasso di fidelizzazione dei clienti;

− capacità di acquisizione di nuovi clienti;





− grado di soddisfazione dei clienti (customer satisfaction);

− livello di redditività del cliente;

− attributi del prodotto e servizio richiesti;

− relazioni con il cliente;

− immagine e la reputazione.

A partire dagli anni settanta, le aziende industriali hanno permeato le logiche di sviluppo di

nuovi approcci e modelli di gestione che ponevano al centro delle rispettive scelte strategiche ed

operative la soddisfazione del cliente (o customer satisfaction), con la finalità di giungere ad un

rapporto di fiducia e fedeltà ottenuta attraverso performance coerenti con le attese dei

consumatori. Nel tempo il modello che posiziona in un ruolo centrale l’esigenza del consumatore,

è divenuto un assunto fondamentale anche per la definizione degli obiettivi delle aziende di

servizi, ed intorno alla fine degli anni novanta il modello ha trovato applicazione anche nel settore

pubblico.

Le strategie di customer satisfaction nel contesto pubblico hanno assunto un’accezione più

vasta in considerazione della differente conformazione delle P.A. che trovano la loro ragione

d’esistenza non nel generare profitto ma nel fornire ai propri cittadini una serie di servizi in grado

di produrre ricadute sull’intero territorio. Perché tali ricadute siano positive è importante che

l’Ente Pubblico sviluppi una capacità di forte interazione coi propri utenti al fine di facilitare il

loro processo di indicazione e guida nelle scelte in grado di creare direttamente valore per una

pluralità di portatori di interesse operanti nel territorio: gli utenti, l’Ente, il territorio, la

popolazione in generale, ecc..

Il problema legato alla insoddisfazione dei cittadini nel settore pubblico non si risolve,

quindi, con la sola riduzione dei tempi di attesa agli sportelli e con lo snellimento dei procedimenti

burocratici (posto che tutto ciò sarebbe in ogni caso auspicabile) ma nel gettare le basi per

qualcosa di molto più ampio e complesso, un disegno prospettico di più ampio respiro con effetti a

cascata positivi sull’intera popolazione

La attenzione verso importanti driver del cambiamento come la customer satisfaction,

dovrebbe quindi essere vista come una “politica di attenzione verso l’utente”, in grado di fare la

differenza fra diversi prodotti e servizi offerti, favorendo quindi la riduzione di disservizi e





creando l'instaurarsi di sistemi di mutua fiducia che permettano alla pubblica amministrazione di

misurare effettivamente la qualità dei servizi offerti e la potenziali e possibili aree di

miglioramento.

Alcuni altri indicatori, generalmente utilizzati per la valutazione dell’indice di customer

satisfaction sono ad esempio: percentuale di domande inevasa di singoli uffici o linee di business

degli enti, numero di ore annue di apertura dei servizi per i cittadini, l’indice di qualità percepita

(misurata per mezzo della qualità globale, del grado in cui il fornitore del prodotto/servizio riesce

a soddisfare le richieste del cliente e dell’affidabilità del servizio stesso)21, l’indice di valore

percepito (misurato attraverso la valutazione del prezzo data la qualità e della qualità dato il

prezzo), ecc.

Alcuni indicatori possono essere fatti scaturire da interviste ad un campione di individui ed

imprese rappresentativo dell’intera popolazione (misurazione soggettiva), altri dalla tecnica del

mystery shopper (misurazione oggettiva).

2.4.2 La prospettiva dei processi interni

Con la prospettiva interna o dei processi interni si focalizza l’attenzione sul ripensamento

dei flussi informativi tra le attività dell’Ente locale al fine di comprendere il livello di efficienza

raggiunto nei processi e nelle procedure interne all’azienda.

Gli obiettivi, le misure, i target e le possibili iniziative per la prospettiva dei processi interni

Gli obiettivi dell’Ente possono essere, ad esempio:

- incrementare il livello di produttività;

- sviluppare positivamente le interazioni tra il personale ed i clienti o i partner;

- assicurare all’Ente locale il supporto – nello svolgimento dei servizi pubblici – di

organizzazioni di volontariato o di sponsor; 21 LEMBO M. , Modelli esteri di riferimento per la rilevazione della Customer Satisfaction, SOGEI SPA, Unità organizzativa DPF-RCR, 2004





- consentire rapporti più facili con gli utenti attraverso un miglioramento dei processi di

lavoro, ecc.

L’utilità di una simile prospettiva è di palese evidenza nelle strutture pubbliche spesso

bloccate da procedure e modalità operative obsolete e poco efficienti. Per misurare l’efficacia

della azioni proposte è infatti utile l’utilizzo di specifici indicatori come ad esempio quelli che

misurano i tempi medi di rilascio di atti autorizzatori, il numero di reclami, la puntualità nella

realizzazione dell’attività di controllo, ecc.

2.4.3 La prospettiva dell’apprendimento e della crescita

La Balanced Scorecard prevede il monitoraggio anche della prospettiva c.d. “della crescita

e dell’apprendimento’ (learning & growth) o del “miglioramento”, dell’“organizzazione” che

risulta essere fortemente orientata al futuro dell’organizzazione e alle potenzialità dell’Ente locale.

E’ una prospettiva fortemente connessa alla gestione del personale e per questo motivo ne

abbraccia tutte le fasi, dalla selezione del personale alla gestione del rapporto contrattuale, alla

formazione, alle forme di lavoro flessibile.

Gli obiettivi, le misure, i target e le possibili iniziative per la prospettiva dell’apprendimento e

della crescita

Gli obiettivi di quest’area di valutazione forniscono lo strumento per poter definire e

raggiungere gli ambiziosi target fissati nelle precedenti prospettive attraverso un miglioramento

costante e consapevole del grado di formazione dei dipendenti, del livello di sviluppo tecnologico

seguito dalla struttura, della diffusione di idonee procedure informatiche, del miglioramento del

clima tra i dipendenti, dell’accrescimento delle competenze, etc. In questa prospettiva la BSC è





altamente indicativa delle linee di sviluppo che l’organizzazione e i suoi membri dovranno

assumere per gestire gli scenari futuri.

Accrescere le dotazioni informatiche, investire sulle capacità di leadership delle risorse

umane, ecc. sono tutte azioni strategiche che possono portare a risultati utili quando si parla, per

esempio, di connessione telematica e gestione informatica delle pratiche, oppure si persegue, con

riferimento alle strategie comprese nelle altre prospettive, all’ottimizzazione di strutture centrali

ed uffici, attraverso processi di aggregazione e gestione centralizzata di alcuni processi produttivi.

In questa prospettiva gli indicatori più importanti sono quelli che riguardano il valore delle

competenze e delle ore spese per la formazione.

Attraverso gli indicatori della prospettiva apprendimento e crescita si va ad esempio a

valutare:

o Il costo per gli interventi formativi per addetto;

o La capacità dei sistemi informativi;

o Il clima organizzativo.

Delle risorse umane dell’Ente occorre altresì valutare le abilità (skills), le abitudini (habits)

ed i talenti (talents).22 Al fine di valutare tali capacità e potenzialità si può far riferimento, ad

esempio, ad una serie di indicatori tra cui si elencano:

Grado di soddisfazione dei dipendenti;

Grado di coinvolgimento delle risorse umane nelle decisioni;

Grado di accesso alle informazioni necessarie;

Proposte innovative effettuate dalle risorse umane;

Grado di retention.

Tra questi il più utilizzato nel settore pubblico è l’employee satisfaction (indice di

soddisfazione del personale).

22 Si veda PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 198 e ss.





2.4.4 La prospettiva economico - finanziaria

Ogni organizzazione, pubblica o privata che sia, ha necessità di analizzarsi attentamente

per chiarire la propria ragione d’esistere ed il modo in cui vuole raggiungere i propri obiettivi.

Questa analisi deve essere preliminare a qualsiasi iniziativa di cambiamento si voglia introdurre a

prescindere dalla forma giuridica dell’organizzazione.

Le aziende pubbliche hanno però delle caratteristiche peculiari:

1. il successo economico - finanziario non è il fine ultimo ma un vincolo imposto e che

deve essere rispettato;

2. l’utente del servizio, molto spesso non coincide con i soggetti finanziatori dell’Ente.

3. il rapporto prezzo/beneficio deve essere il più favorevole possibile per l’utente.

Gli obiettivi, le misure, i target e le possibili iniziative per la prospettiva economico - finanziaria

La missione di un’organizzazione pubblica o in genere di un’azienda senza scopo di lucro

è quella di sviluppare una capacità che permetta di fornire valore tramite un servizio alla

collettività soddisfacendo le esigenze di un pubblico vasto e diversificato (legislatore, elettore,

contribuente, finanziatore). Tra gli obiettivi “finanziari”che un Ente Pubblico si pone vi è

senz’altro quello di raggiungere un’ottimizzazione dell’uso delle risorse. Questo obiettivo sarà

raggiungibile, ovviamente, solo grazie all’attuazione di efficaci azioni come una riduzione degli

sprechi, la razionalizzazione delle spese, la razionalizzazione delle risorse, ecc.

Il “valore per l’azionista” nelle aziende private si identifica appieno con il dividendo;

nell’azienda pubblica è molto difficile identificare questo valore in un contenimento o in una

riduzione di costi, poiché non si sa se l’Ente Pubblico, in funzione di quelle scelte strategiche, ha

potuto mantenere adeguati livelli di efficacia ed efficienza o, addirittura, rispondere alla sua

mission.





Nel settore pubblico la prospettiva economico-finanziaria e la prospettiva del cliente sono

strettamente connesse: per compiere la sua missione un’organizzazione pubblica deve creare

valore, minimizzando i costi e sviluppando il consenso dei soggetti che la legittimano (gli elettori,

nel caso di Ente locale).

E’ utile quindi nell’ambito di questa prospettiva misurare il prezzo dei prodotti e servizi

offerti, valutarne le possibili opportunità per ampliare le fonti di reddito ed i risultati prodotti dagli

investimenti effettuati; ad esempio risulterebbe utile tenere sotto controllo variabili come:

l’ammontare degli investimenti per famiglia o per abitante: gli investimenti annui/n° famiglie, gli

investimenti annui/ n° abitanti ecc.





3. CAPITOLO TERZO. Come massimizzare l’efficacia della Balanced Scorecard nel settore pubblico.

Nel presente capitolo vengono presentate le politiche che possono essere attivate per

massimizzare l’efficacia di applicazione della Balanced Scorecard nel settore pubblico.

L’allineamento a cascata tipico della BSC si adatta molto bene ad un Ente Pubblico; questo

è uno dei fattori che rende maggiormente efficace l’implementazione del modello.

Nello stesso capitolo quindi riportati i due casi di applicazione della BSC nella Pubblica

Amministrazione: il caso della Città di Charlotte, Ente pioniere nell’applicazione del modello

descritto, e quello dello Stato del Texas.





3.1 L’allineamento a cascata della Balanced Scorecard.

Una volta che la strategia è stata definita ed articolata in obiettivi strategici attraverso le

mappe strategiche, il passo successivo è quello della effettiva implementazione del modello di

BSC. La BSC dovrà essere sviluppata all’interno dell’organizzazione in modo da coinvolgere tutti

i suoi livelli.

Il primo step da compiere per coinvolgere il personale è quello di comunicare in maniera

efficace la strategia dell’organizzazione in modo che ciascuno realizzi come dare il suo personale

contributo al successo dell’organizzazione. Ad ogni fase gli obiettivi e le misurazioni per ogni

prospettiva debbono essere consolidati per ciascuna area chiave tramite lo sviluppo di relazioni tra

i fattori critici di successo23 (FCS) e gli indicatori chiave di prestazioni24 (Key Performance

Indicator o KPI).

Nell’implementazione delle varie fasi della BSC si deve tener conto del fatto che il

fondamento per la definizione dei fattori chiave e delle relative misure si basa sullo sviluppo si

una visione strategica coerente.

Di seguito viene rappresentata schematicamente l’implementazione a cascata della

Balanced Scorecard, in cui appare più evidente che l’identificazione dei fattori chiave e delle

relative misure rappresenta l’alimentazione di tutto il processo descritto. La figura 8 permette di

individuare i tre livelli di implementazione della BSC: livello strategico, livello funzionale o di

processo e livello individuale.

Seguendo questa impostazione il modello appare scomposto in tre scorecard:

23 I FCS sono definibili come le azioni da intraprendere per raggiungere con successo gli obiettivi. Devono essere azioni specifiche, associate agli obiettivi, relazionabili alle prospettive. 24 Gli indicatori di performance (KPI), di cui si è già discusso ed ancora si discuterà nelle pagine che seguono sono definibili come delle informazioni numeriche o non numeriche che ragguagliano sullo stato di successo raggiunto lavorando sui fattori critici di successo e forniscono un quadro significativo della condizione di forma mostrata dall’Ente nell’attuare le strategie e conseguire gli obiettivi





1. Scorecard a livello dell’Ente;

2. Scorecard a livello Funzionale;

3. Scorecard a livello Individuale.

Scorecard a livello dell’Ente

Tutte le risorse dell’Ente devono concentrarsi, orientarsi, focalizzarsi sulla strategia od

obiettivi strategici dell’organizzazione. Le misure definite in questo primo livello sono quelle

relative ai principali indicatori finanziari ma anche non finanziari come gli indici di soddisfazione

dell’utenza, gli indici di qualità e di tempo del ciclo dei processi più importanti, gli indici relativi

al grado di innovazione del prodotto/servizio.

Figura 10. L'implementazione a cascata della Balanced Scorecard





Scorecard a livello funzionale o di processo.

Questa seconda serie di scorecard nasce dal fatto che ciascuna organizzazione si compone

di numerosi settori, dipartimenti specializzati, ecc. ciascuno dei quali ha una propria strategia

interna. La costruzione delle suddette scorecard permette la correlazione e l’integrazione fra le

loro singole strategie; è proprio dalla capacità di coordinamento tra le funzioni finora gestite in

maniera separata.

Le BSC di processo sono dirette al monitoraggio delle diverse funzioni; le misure

utilizzate sono legate a valori monetari (come l’analisi dei costi di un processo) ed a valori non

monetari (come l’analisi dei tempi di processo, del tempo di soddisfazione del cliente,).

Scorecard a livello individuale o di attività.

L’attuazione della BSC richiede il contributo attivo di tutti i componenti

dell’Amministrazione; per tale ragione la strategia dovrà essere comunicata e compresa da tutto il

personale che concorrerà, quotidianamente, con lo svolgimento della propria attività, al successo

della strategia.

Le BSC individuali fanno riferimento a parametri di tipo quali - quantitativo, alle attività

sviluppate dalle singole persone quali i tempi medi per attività, la percentuale di errori per singola

attività, ecc. Da notare che ad ogni suo livello la BSC si caratterizza sempre per la presenza

contemporanea di misure quantitative, qualitative e indicatori di performance.





3.2 L’allocazione delle risorse e l’assegnazione di responsabilità per la costruzione di una Balanced Scorecard efficace.

Le organizzazioni che ottengono dei risultati migliori dall’utilizzo della BSC sono risultate

essere quelle che, più delle altre, sanno mobilitare ed allineare le proprie risorse attorno agli

obiettivi strategici, facendo dell’esecuzione della strategia il lavoro quotidiano di ognuno. La

formulazione della strategia è importante, anzi fondamentale; è tuttavia altrettanto fondamentale

che questa venga formalizzata ed applicata correttamente. Per tale ragione è bene che all’interno

dell’Ente le responsabilità circa l’implementazione della BSC vengano assegnate con precisione.

Affinché tutte le risorse umane diventino consapevoli del processo di applicazione della

BSC si rende necessaria una formazione specifica. L’assegnazione di responsabilità produce

senz’altro un impatto positivo sul successo del progetto ed ha un impatto diretto sugli stessi costi

di implementazione. La definizione di ruoli non dovrebbe richiedere una integrazione di organico

all’interno della struttura, in quanto, a parte l’organizzazione ed il project management del

processo di implementazione, il tempo che occorre dedicare al progetto da parte della singola

risorsa è molto limitato.

Perché il metodo venga accettato all’interno con maggiore velocità è importante che una

parte consistente del personale che sarà impegnato nell’implementazione del modello venga

coinvolto già nella prima fase di sviluppo della BSC; il consenso al modello arriverà così più in

fretta e l’organizzazione potrà risparmiare del tempo prezioso nelle fasi successive.

La numerosità del gruppo di lavoro deve essere ragionevole; un gruppo poco o troppo

numeroso potrebbe compromettere l’efficienza, la libertà di azione ed il successo della

implementazione. Occorre quindi analizzare in anticipo la composizione del gruppo di lavoro che

deve comunque avere nell’alta direzione dell’Ente un importante rappresentante e sponsor di

progetto. Il coinvolgimento di figure chiave (Key Figures) e rappresentative tutti i “componenti”

fondamentali del business dell’organizzazione è una ulteriore garanzia per l’efficace

proseguimento del processo di implementazione.





La formazione e l’informazione potrebbero essere diffusi inizialmente attraverso l’utilizzo

di manuali interni25 e l’organizzazione di seminari e corsi di formazione.

I ruoli assegnati all’interno del gruppo di lavoro BSC devono inoltre saper comunicare tra

loro, devono cioè instaurare un rapporto basato su scambi reciproci di dati ed informazioni sullo

stato di avanzamento del lavoro, sotto il coordinamento di un Project Leader, responsabile di tutte

le attività di implementazione e di successo dell’operazione.

25 Questo manuale operativo che descriva gli step da seguire e la logica metodologica di attivazione del processo di implementazione può essere senz’altro un buon punto di partenza.





3.3 Alcuni casi di successo.

Sono ormai numerose le organizzazioni del settore pubblico che hanno adottato la

Balanced Scorecard come metodo e strumento per articolare gli obiettivi, la strategia e per

misurare le prestazioni. Abbiamo scelto, in questa sede, di descrivere alcune tra le applicazioni del

modello BSC più conosciute al fine di evidenziare che tale applicazione, grazie alle sue

caratteristiche di flessibilità e multidimensionalità, possa consentire di guidare efficacemente la

progettazione e l’implementazione strategica in ambiti diversi.

3.3.1 La BSC della Città di Charlotte.

Già dal 1990 la Città di Charlotte aveva formalizzato una mission ed una vision orientate a

fornire ai propri cittadini servizi di qualità elevata. Con il supporto della metodologia Balanced

Scorecard l’amministrazione di Charlotte fu chiamata a scegliere alcuni temi che avrebbero

dovuto guidare l’allocazione delle risorse ed i programmi dipartimentali per il successivo

decennio. Le aree d interesse strategico che vennero discusse e che avrebbero portato la città ad un

livello di qualità della vita eccellente, sono stati sintetizzati nei successivi cinque aspetti:

1. Soddisfazione della Comunità;

2. Città dentro una Città (preservando e migliorando i più vecchi quartieri della città);

3. Ristrutturazione o riorganizzazione del Governo;

4. Trasporti;

5. Sviluppo Economico.





Queste cinque aree rappresentano la base per la BSC della Città di Charlotte. La seconda

scelta da compiere dopo avere individuato le aree o i temi principali è caratterizzata dalla scelta da

compiere sugli obiettivi ed i programmi da affidare a dipartimento del governo locale della città.

La creazione di strategie ben articolate e focalizzate rappresenta la traduzione per una Balanced

Scorecard effettivamente chiara. Di seguito si riporta una tabella riassuntiva della costruzione

della BSC. Figura 11. La mappa strategica della Città di Charlotte26

26 Per approfondimento si veda PAUL R. NIVEN, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agiencies, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2004, p. 271 e ss.





Nella città di Charlotte, dopo essere stata prodotta la scorecard a livello di città (city-level),

ciascuna unità operativa (polizia, corpo dei pompieri, sanità, pianificazione, sviluppo sociale,

trasporti) ha sviluppato la propria BSC che ha espresso sia le performance operative delle unità sia

gli obiettivi e le misure che erano collegati ad uno o più dei cinque temi strategici della città.

3.3.2 La BSC dello Stato del Texas

Le ragioni dell’ applicazione della Balanced Scorecard nello Stato del Texas sono da

ricercare ancora nella moltitudine di cittadini con convinzioni, esigenze diverse e nella loro

domanda di servizi, quindi, alquanto variegata.

L’obiettivo primario di un Ente pubblico, e quindi anche dello Stato del Texas, è quello di

fornire servizi ai cittadini quanto più possibile rispondenti alle loro esigenze.

La progettazione e quindi l’implementazione della BSC nello stato del Texas hanno

risollevato il governo da un momento “critico” definito di “riduzione della conoscenza”.

Nonostante la prospera industria tecnologica del Paese, la forte economia e il basso tasso di

disoccupazione la popolazione era in continua crescita; la crescita della popolazione ha portato ad

un incremento anche della domanda di servizi pubblici. Per offrire i servizi richiesti si cominciò a

spendere troppo (sia in termini temporali sia di risorse). E’ in questo particolare contesto (siamo

alla fine degli anni novanta) che nasce l’idea di seguire il concetto della Balanced Scorecard

sviluppato da Kaplan R.S. e Norton D.P.

L’applicazione della BSC ha permesso la comunicazione della mission dell’organizzazione

in modo che ciascun dipendente avesse ben chiara, al suo interno, la propria mansione e non si

verificasse quello spreco di tempo e di risorse che si determina quando il personale non conosce le

proprie funzioni. In altri termini la BSC dello Stato del Texas ha permesso la realizzazione di

quanto nelle pagine precedenti si è solo teorizzato: la comunicazione della mission e del Piano

Strategico a tutti i dipendenti, al Comitato di Sorveglianza e a tutto il governo statale.





La chiara descrizione di responsabilità dei processi di lavoro e dei risultati da perseguire in

rappresentazioni grafiche più comprensibili per tutti ha permesso di ridefinire e soprattutto di

snellire l’intera struttura organizzativa.

La novità principale che la BSC ha portato è la possibilità di accesso a tutti i dati critici

della performance attraverso un unico sistema da una singola postazione. Attraverso la BSC il

cambiamento è stato gestito con iniziative legate ad un budget ed alle risorse già stanziate per un

ristretto numero di progetti scelti con cura.

Le scorecard hanno permesso, altresì, una volta avviata l’iniziativa, di monitorare la

performance per vedere se i cambiamenti introdotti contribuiscono alla riuscita generale della

strategia.

La sfida più difficile che si è affrontata per la BSC del Texas è stata quella di trasformare

la prospettiva economico - finanziaria in qualcosa di più significativo per il settore pubblico. Per

tale ragione nella BSC del Texas l’aspetto finanziario riflette gli stanziamenti che ciascun Ente

riceve.

L’implementazione del modello descritto è partito inizialmente con l’individuazione di

parecchie centinaia di misure che specificano e documentano la storia dell’Ente, delle sue attività,

dei suoi risultati. A questa prima individuazione è seguita poi una seconda scrematura tra le

misure individuate. Il modello ha fatto riferimento a misure lag e lead.





4. CAPITOLO QUARTO. L’applicabilità della Balanced Scorecard per la Provincia di Cosenza nell’ambito del Progetto SLO.CS.

Dalla definizione dell’applicabilità del modello descritto si passa, in questo capitolo, ad

analizzare la potenzialità di intervento della BSC alla Provincia di Cosenza e, più nel particolare,

al Progetto SLO.CS.

Fra le attività descritte è quindi fondamentale la costruzione della mappa strategica.27, con

l’individuazione della mission, della vision e quindi delle strategie; il processo parte quindi dalla

comprensione delle caratteristiche funzionali ed organizzative dell’Ente e dalla individuazione

delle leve sulle quali agire per l’implementazione del modello.

27 La mappa strategica dell’Ente cosentino deve in realtà emergere dalle considerazioni e dalle discussioni all’interno della stessa organizzazione.





4.1 L’organizzazione interna della Provincia di Cosenza

L’utilizzo della metodologia della BSC può rappresentare per la Provincia di Cosenza

un’opportunità per migliorare, e rendere più efficienti alcuni aspetti di controllo dell’applicazione

della strategia individuata dall’Ente e che necessita di una applicazione coerente da parte dei

diversi soggetti e delle differenti funzioni che agiscono all’interno della Provincia.

Da un punto di vista organizzativo, la suddivisione dei compiti e delle funzioni all’interno

della provincia appare28 ben strutturata; al fine di migliorare le attività di ciascun settore e di

trovare maggiore coerenza con gli obiettivi strategici individuati dall’Ente, potrebbe essere utile

l’applicazione di un modello di controllo strategico che migliori alcuni aspetti ad esempio di

comunicazione e scambio di informazioni sia tra settori diversi dell’organizzazione, sia all’interno

degli stessi, tra le diverse risorse in esso operanti. In altri termini, al fine di evitare che le risorse si

focalizzino troppo sul proprio settore di attività e competenza, senza badare agli effetti delle

rispettive azioni al fine di conseguire risultati strategici dell’Ente, crediamo sia utile introdurre la

metodologia della Balanced Scorecard anche all’interno di un singolo settore/dipartimento.

Infatti, l’applicazione risulta tanto più semplice, quanto più ci si riferisce ad una specifica

area, come ad esempio quella che considereremo nel prosieguo della trattazione, del settore

mercato del lavoro.

Il settore del mercato del lavoro è riportato nella figura che segue e risulta composto da sei

dipartimenti, ciascuno con competenze specifiche:

1. Politiche Impiego;

2. Informagiovani Provincia;

3. Cinque Centri per l’Impiego;

4. Gestione Servizi Territoriali;

28 Si veda Allegato alla deliberazione di Giunta n. 23 del 01-02-2002, Tabella Ripartizione e attribuzione delle attività dei Settori.





5. Organi Collegiali e contenzioso;

6. Programmazione e Gestione risorse Strumentali.

Figura 12. Organigramma Settore mercato del Lavoro della provincia di Cosenza.

Una delle esigenze che i sei dipartimenti sicuramente sentono di particolare rilevanza per il

raggiungimento degli obiettivi strategici del Settore del mercato del Lavoro, è quella di creare una

maggiore interazione e comunicazione tra i diversi dipartimenti. Questo può trasformarsi in un

obiettivo strategico e può essere monitorato e misurato attraverso la metodologia BSC.

S e t t o r e d e l M e r c a t o d e l L a v o r o

M e r c a t o d e l L a v o r oP o l i t i c h e I m p i e g o

U . O . C .

I n f o r m a g i o v a n i P r o v i n c i a U . O . C

C e n t r o p e r l ’ i m p i e g o n . 5U . O . C .

M e r c a t o d e l L a v o r o g e s t i o n e s e r v i z i T e r r i t o r i a l iU . O . C .

M e r c a t o d e l L a v o r o O r g a n i C o l l e g i a l i e C o n t e n z i o s oU . O . C

M e r c a t o d e l L a v o r o P r o g r a m m a z i o n e e g e s t i o n e r i s o r s e s t r u m e n t a l i

U . O . C





4.2 La mappa strategica della Provincia di Cosenza.

L’esempio di mappa strategica della Provincia di Cosenza qui presentata può esser utile

per comprendere come, anche nel contesto locale della Provincia, molto differente, rispetto a

quelli descritti nei casi analizzati nel capitolo precedente, la BSC possa offrire una serie di

vantaggi e permetta soprattutto di creare un nesso tra il «cosa vogliamo raggiungere» e il «come

intendiamo raggiungerlo». Il successo della BSC dipende quindi dalla definizione della mappa

strategica; non a caso, il più recente lavoro di Kaplan e Norton è stato dedicato alla sua

costituzione attraverso un modello in base al quale si vede come l’organizzazione è capace di

creare valore. Mentre la strategia in sé può essere comune a più organizzazioni l’implementazione

(il come, appunto) varia a seconda dell’organizzazione presa in esame. Infatti, in relazione alla

BSC della Provincia di Cosenza mentre si potranno prevedere, con leggere modifiche, i medesimi

temi strategici previsti per la Città di Charlotte, con riferimento al loro raggiungimento ed alle

modalità operative gli approcci dovranno essere necessariamente differenti. Il focus della

Provincia di Cosenza, essendo un Ente pubblico sarà specificato anzitutto dalla sua mission, che

potrebbe riportare le seguenti aree di interesse o le seguenti prospettive, ordinate anche in

relazione alla importanza politica che la Provincia potrebbe intendere loro attribuire.

Figura 13. L'architettura della Balanced Scorecard per la Provincia di Cosenza.

MISSION

COMUNITA’ - CITTADINO

PROCESSI INTERNI

CRESCITA & APPRENDIMENTO

ASPETTO ECONOMICO FINANZIARIO





Entriamo quindi nel dettaglio della mission e delle prospettive.

Mission

Il punto di partenza nella costruzione della BSC per la provincia di Cosenza è, senz’altro,

l’individuazione della Mission.

La missione della Provincia potrebbe essere schematizzata nei seguenti punti:

1. Incremento dell’occupazione;

2. Incremento quantità e qualità servizi richiesti;

3. Incremento della efficacia e dell’efficienza dei servizi erogati;

4. Incremento del tenore di vita della collettività.

I quattro obiettivi riportati sono chiaramente strettamente connessi tra di loro. Alcuni temi

importanti all’interno della mission potrebbero essere quindi legati all’incremento

dell’occupazione, (soprattutto nella fascia dei giovani) ed alla fornitura dei servizi appartenenti

alle più svariate categorie. E’ altresì intuibile, infatti, che l’azione potrebbe interessare tutti i

settori che offrono un servizio al pubblico, in primo luogo, quindi, la sanità, i trasporti, la sicurezza

pubblica.

Tutte le azioni dirette al raggiungimento della mission schematizzata nei quattro punti non

sono in realtà altro che azioni dirette allo sviluppo economico e territoriale dell’area

cosentina.

I temi strategici

I quattro punti individuati nella descrizione della Mission della Provincia di Cosenza

possono essere definiti i suoi obiettivi o temi strategici. Sulla base dei quattro obiettivi generali si

andranno ad individuare all’interno delle tradizionali quattro prospettive della scheda di

valutazione bilanciata gli obiettivi specifici.





I temi strategici rappresentano, quindi, la nostra guida.

Prospettiva Comunità-Cittadino

Per la prospettiva Comunità-Cittadino si è scelto di seguire, nello specifico, l’architettura

descritta da Fabrizio Bocci per la Balanced Scorecard nella Pubblica Amministrazione italiana29

che considera, nel suo lavoro, la prospettiva comunità suddivisibile in quattro parti:

I. Cittadino - Cliente;

II. Cittadino - Proprietario;

III. Cittadino – Soggetto alle leggi;

IV. Cittadino – Partner.

Questa impostazione permette, infatti, di individuare le diverse relazioni tra

amministrazioni pubbliche e cittadino e i diversi comportamenti della Comunità all’interno ed

all’esterno dell’organizzazione stessa. Ci si concentrerà quindi sui differenti ruoli di stakeholders

assunti dalla cittadinanza in relazione con la Pubblica Amministrazione.

Nel considerare in primis il cittadino come cliente l’organizzazione deve essere in grado di

sviluppare una buona “capacità di risposta” ai bisogni della collettività, offrendo e gestendo i

servizi con efficacia ed efficienza.

Nel perseguire la propria mission è bene, inoltre, che il cittadino venga visto come

soggetto alle leggi in quanto protetto dalle leggi stesse. In tal modo si salvaguarderà e si

incrementerà il benessere sociale.

Da non sottovalutare ancora che il cittadino è colui che pagando le tasse e votando i propri

rappresentanti è indirettamente il proprietario dei servizi erogati.

Infine è importante considerare il cittadino come partner coinvolgendolo maggiormente e

motivandolo verso una maggiore collaborazione ed un maggiore senso civico.

29 F. BOCCI, Una nuova architettura di Balanced Scorecard per le organizzazioni della Pubblica Amministrazione Italiana, Bocci Consultino, www.bocciconsulting.it, pubblicazione Aprile 2004.





Prospettiva processi interni

Per quanto concerne i processi interni si dovrà lavorare molto nel ricercare di un

incremento della produttività attraverso l’ottimizzazione delle risorse della Provincia.

L’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse passa attraverso una efficiente gestione dei processi

interni. La prospettiva dei processi interni è, nella pubblica amministrazione, ancora

maggiormente connessa alla prospettiva dell’utenza. In particolare è attraverso i processi interni

che si riesce ad aver il massimo impatto sulla soddisfazione del cittadino/cliente.

Come già anticipato nel capitolo secondo l’obiettivo specifico per i processi interni

riguarda il riposizionamento dei flussi informativi tra le attività dell’Ente al fine di valutare il

livello di efficienza raggiunto. Oltre a puntare in tal modo ad un incremento della produttività si

cerca anche di far sviluppare positivamente le interazioni tra il personale dell’Ente e l’utente,

migliorare i processi di lavoro al fine di facilitare i rapporti con i cittadini, ecc. Da questo punto

di vista la BSC appare come un sistema di comunicazione, informazione ed apprendimento e non

come un sistema di controllo.

Prospettiva crescita e apprendimento

La Provincia di Cosenza dovrà dedicarsi alla formazione del personale. Questa

prospettiva pone la Provincia particolarmente orientata al futuro, alla crescita, all’apprendimento

continuo. La formazione, come già anticipato, sarà necessaria per avviare l’implementazione della

BSC, perché tutto il personale acquisisca la consapevolezza dell’importanza di introdurre questo

modello innovativo nell’organizzazione e perché tutti ne avvertano i vantaggi.

E’ altresì importante che i dipendenti operino in un clima positivo e stimolante

Prospettiva economico - finanziaria.

Le organizzazioni pubbliche che hanno già adottato la BSC hanno sempre considerato la

risorse finanziarie come un input e la gestione delle stesse come parte integrante della prospettiva

dei processi interni.





Questo aspetto è visibilissimo nell’applicazione data al modello dalla Città di Charlotte,

Ente fra i primi, come già visto nel precedente capitolo, ad interiorizzare i concetti di gestione

delle performance attraverso la Balanced Scorecard.

Anche nell’esempio teorico che seguiremo per la Provincia di Cosenza la prospettiva

finanziaria verrà considerata come prospettiva di input.

La figura 11 riassume l’intera mappa strategica della Provincia nei suoi principali aspetti:

Figura 14. La mappa strategica della provincia di Cosenza.

MissioneLa missione della provincia di Cosenza è quella di garantire il suo sviluppo economico e territoriale .

TEMI STRATEGICIIncremento occupazione

giovanile

Incremento qualità e quantità servizi

richiesti

Incremento efficienza ed efficacia dei servizi

erogati

Incremento del tenore di vita della collettività

SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA

Incremento della “Customer

satisfaction”

Incremento dell’attenzione ai

bisogni dei cittadini

Salvaguardia della sicurezza

Prospettiva Comunità-Cittadino

Prospettiva dei processi interni

Prospettiva apprendimento &crescita

Prospettiva economico-finanziaria

Incremento della produttività

Sviluppo di interazioni interne ed

esterne positive

Miglioramento qualitativo dei

processi

Diffusione e condivisione mission

Garantire l’apprendimento continuo di esperienza e

competenze

Creare un clima positivo tra i dipendenti

Evitare sprechi di risorse

Razionalizzare spese e risorse

Minimizzare i costi sostenuti (max costi/risultati)

Incremento della motivazione e del

coiivolgimento dei cittadini

Miglioramento del rapporto Ente -

Cittadino





4.3 I vantaggi legati all’applicazione della Balanced Scorecard

In questo paragrafo si riassumono i vantaggi legati all’implementazione della Balanced

Scorecard. I suddetti vantaggi sono già stati menzionati e descritti o sono comunque facilmente

desumibili dal lavoro finora presentato.

E’ certo, innanzitutto, che la Provincia di Cosenza, implementando il modello potrà avere

una visione più completa e profonda della sua intera organizzazione, una visione accurata delle

proprie prestazioni attraverso il monitoraggio di parametri critici della strategia come la qualità, la

soddisfazione del cittadino, l’innovazione, dati che riflettono oltre alle condizioni economiche

anche le prospettive di crescita dell’Ente.

Grazie alla BSC l’Ente potrà concentrarsi con una serie di azioni sugli obiettivi individuati

per ciascuna prospettiva attraverso un serio lavoro di squadra proprio di questa metodologia. La

strategia precedentemente individuata sarà difatti tradotta in obiettivi misurabili, in azioni

operative nell’ottica del cambiamento e del miglioramento.

Per la Provincia di Cosenza crediamo che, in considerazione della sua già impostata

organizzazione interna, il miglioramento della qualità dei processi sarà un obiettivo facilmente

raggiungibile.

Secondo Andy Neely, studioso statunitense, la BSC consente “di prendere decisioni

informate e di intraprendere delle azioni poiché è in grado di quantificare l’efficienza e l’efficacia

delle azioni passate attraverso l’acquisizione, la raccolta, la selezione, l’analisi, l’interpretazione

e la divulgazione dei dati appropriati”30.

La BSC permette quindi di andare a monte del risultato e di intervenire prima.

Un altro vantaggio sta nel fatto che per valutare la reale capacità della Provincia di creare

valore non basta soltanto considerare il bilancio ma occorre esaminare anche i cosiddetti “elementi

30 ANDY NEELY, Framework di misurazione della performance, 2004.





intangibili”. E’ interessante in proposito osservare che questi valori, questi indicatori, sono

ugualmente legati e riconducibili al risultato finanziario. Questo porta al cosiddetto bilanciamento.

Per comprendere appieno i vantaggi legati alla BSC proponiamo un esempio di

applicazione al settore mercato del lavoro. Nei temi strategici individuati per la Provincia di

Cosenza spicca senz’alto quello che punta sull’incremento dell’occupazione.

Infatti, il tasso di disoccupazione della Provincia è al 24,6% (quello giovanile è ormai più

del doppio)31, il tasso di lavoro irregolare è del 30% con un picco superiore al 70% nell’edilizia.

Nella Provincia, che conta una popolazione di circa 730 mila abitanti si sino persi, nel 2003, ben 4

mila posti di lavoro (2 mila nel solo comparto industriale)32.

L’hinterland cosentino è povero di insediamenti industriali. L’ultima a chiudere è stata la

Legnochimica che occupava 150 operai. Anche il settore tessile è ridimensionato con la

dissoluzione di più di 200 posti di lavoro.33

Vediamo, dunque, come la BSC può essere utile in tale contesto.

31 Fonte SVIMEZ, 2004. 32 Dati CGIL, 2004 33 Le ultime a chiudere sono state: Marlane di Praia a Mare (192 lavoratori), la Tessile di Cetraro e quella di Castrovillari.





4.4 Una possibile applicazione della Balanced Scorecard al “settore del mercato del lavoro”.

In considerazione del particolare contesto del territorio, sembra ragionevole che uno degli

aspetti che potrebbero essere prioritari da indicare nella “mission” della Provincia di Cosenza, e

nel settore mercato del lavoro in particolare, è riferita alla circostanza di garantire una significativa

riduzione del tasso di disoccupazione. L’obiettivo critico non sarà solo quello di creare nuovi posti

di lavoro ma anche, chiaramente di impedirne la perdita.

Bisogna quindi agire non solo sulla costruzione di nuove realtà imprenditoriali ma anche

sul consolidamento di realtà già presenti ed operanti nell’area. In altri termini non si può

combattere la disoccupazione se accanto alla creazione di 500 nuovi posti di lavoro se ne perdono

altrettanti o di più (gli obiettivi devono essere coordinati e coerenti).

Il primo passo per la costruzione della nostra BSC consiste, quindi, nell’individuazione di

un obiettivo preciso e nella previsione di azioni efficaci che ne permettano il reale

raggiungimento.

In figura si individua prima l’obiettivo, poi il fattore critico di successo e per entrambi,

infine, una serie di indicatori che ci permettono di misurare il loro reale grado di raggiungimento.

E’ bene, poi, che anche le responsabilità nel settore siano chiarite e descritte.

Nell’esempio si riportano come soggetti responsabili i Centri per l’Impiego, ciascuno

responsabile singolarmente per la propria area e in solido con gli altri per l’intera Provincia. In

proposito dovrebbe essere creata una vera e propria mappa delle responsabilità.

La creazione di una mappa di responsabilità (che preveda ad esempio compiti e

responsabilità specifiche per ciascun dipendente di ogni centro) porta, tra i vantaggi:

1. una maggiore tempestività di risposta alle esigenze dell’utente;





2. una minore asimmetria informativa all’interno dell’organizzazione;

3. una riduzione dei costi di trasmissione interna;

4. Una maggiore motivazione del personale.

Figura 15. L'implementazione della BSC nel mercato del lavoro. Individuazione di obiettivi, FCS e responsabilità.

L’individuazione degli indicatori da utilizzare per l’implementazione del modello

strategico potrà avvenire in base a delle specifiche dimensioni di analisi. Tali dimensioni possono

essere le seguenti:

a) Orizzonte Temporale;

b) Prodotto o Sevizio;

c) Area Geografica/Distretto;

d) Tipo di processo;

e) Tipologia utente.





Ritornando all’esempio sul mercato del lavoro, la variazione del tasso di disoccupazione

(primo indicatore individuato) potrà essere misurata in riferimento ad esempio all’ultimo trimestre

(orizzonte temporale) e per distretto (area geografica).

Con riferimento alle dimensioni di analisi si presenta uno schema esemplificativo di alcuni

indicatori utilizzabili per il mercato del lavoro in considerazione di alcune dimensioni temporali.

Tabella 3. Possibili indicatori utilizzabili per il mercato del lavoro.

INDICATORI DIMENSIONI DI ANALISI

Variazione Tasso di

Disoccupazione

a) Ultimo trimestre b) Distretto geografico

Numero di entrate e di uscite

dall’elenco dei disoccupati

a) Ultimo mese b) Gruppo Professionale

Numero di persone in cerca di

primo impiego

a) Ultimo anno b) Sesso c) Nazionalità

Variazione % della forza lavoro

residente rispetto all’intera

popolazione

a) Ultimo anno b) Sesso

Ovviamente le dimensioni di analisi possono essere molteplici per ciascun indicatore; ad

esempio la variazione del tasso di disoccupazione potrà essere misurata in riferimento ad un

singolo mese, ad un trimestre, ad un anno, ecc. Ovviamente più dimensioni di analisi si

prenderanno in considerazione e maggiore sarà il dettaglio dei dati ottenuti.





4.5 Il monitoraggio del Progetto SLO.CS. attraverso la BSC

Vediamo a questo punto come la BSC può essere particolarmente utile nel monitorare i

Progetti ai quali la Provincia partecipa attivamente; in questa sede si analizzerà l’applicabilità al

Progetto SLO.CS.

Prima di iniziare col descrivere come la matrice in esame deve essere costruita è bene

riepilogare schematicamente il Progetto, le principali finalità, le azioni realizzabili.

4.5.1 Descrizione del Progetto SLO.CS.

Il progetto SLO.CS. (Strategie Locali per l’Occupazione in Provincia di Cosenza) è nato

con lo scopo di definire delle strategie per lo sviluppo dell’occupazione nell’ambito del territorio

cosentino. Il Progetto prevede nello specifico un’azione di monitoraggio in cinque macro aree

della Provincia così individuate:

1. Pollino;

2. Sila;

3. Costa Ionica;

4. Costa Tirrenica;

5. Terre di Mezzo.

Attraverso le analisi swot e delle indagini diversificate sui vari settori di intervento

(turismo, patrimonio culturale ed ambientale, ecc.) con l’obiettivo di individuare le potenzialità

del territorio e gli interlocutori privilegiati, valorizzare i punti di forza e favorire l’adeguamento

delle risorse umane e tecnologiche delle imprese. Al fine di non dilungarci troppo si riporta la





descrizione sintetica del Progetto tratta dal sito del progetto stesso a cui si rimanda per qualsiasi

approfondimento:

Tabella 4. le finalità, gli obiettivi, le metodologie, le fasi ed i risultati del Progetto.

Finalità ed Obiettivi Il progetto si pone i seguenti obiettivi specifici:

Individuare le principali opportunità di sviluppo sostenibile a livello locale;

Verificare l'efficacia a livello locale delle politiche europee per l'occupazione;

Individuare e valutare "buone prassi" europee nell'ambito delle strategie locali per l'occupazione e l'innovazione, con particolare attenzione ai nuovi bacini per l'impiego ed alle strategie realizzate nell'ambito del turismo e dello sviluppo sostenibile;

Definire e sperimentare nuovi modelli locali di intervento a favore delle imprese e dei disoccupati finalizzati a favorire la crescita dell'occupazione nell'ambito dei nuovi bacini per l'impiego;

Sperimentare nuovi strumenti per favorire l'innovazione tecnologica nelle imprese, il riposizionamento strategico, la crescita qualitativa, l'adeguamento delle competenze degli operatori economici ed istituzionali, le decisioni degli amministratori e la partecipazione degli attori principali (imprese, enti, agenzie ecc.) alla programmazione delle politiche e delle strategie locali per l'innovazione, l'occupazione e lo sviluppo sostenibile.

Le macro-fasi del Progetto sono le seguenti:

Ricerca, studio e analisi finalizzate alla definizione della strategia locale per l'occupazione e lo sviluppo sostenibile;

Animazione, Orientamento e Consulenza per il cambiamento ed il riposizionamento strategico del sistema delle imprese;

Cooperazione, scambi transnazionali e attività di informazione, valutazione e diffusione dei risultati.

Metodologie e Attività Il Progetto prevede la realizzazione delle seguenti attività:

Analisi dell'attuale situazione dell'occupazione a livello locale, con particolare attenzione ai nuovi bacini per l'impiego;

Lo sviluppo di partnership a livello locale che coinvolgano i principali soggetti interessati alla promozione ed alla valorizzazione delle risorse territoriali;

Studi e ricerche, al fine di individuare e definire strategie locali per l'occupazione e lo sviluppo nei settori di riferimento del Progetto;

Sviluppo e attuazione di azioni di marketing territoriale e di azioni innovative a favore delle imprese e dei lavoratori (bilancio delle competenze, project financing ecc.);

Monitoraggio, analisi comparativa della domanda e dell'offerta nell'ambito dei nuovi bacini per l'impiego, valutazione dei risultati conseguiti;

Scambio, valutazione e messa in rete di informazioni, metodologie e know how, a livello regionale, nazionale ed europeo.

Risultati I risultati attesi al termine del Progetto sono identificabili innanzi tutto nell'individuazione di buone prassi per la definizione di una strategia locale per l'occupazione nel settore dei nuovi bacini per l'impiego. Si prevede inoltre di definire un modello operativo in grado di favorire l'introduzione delle innovazioni, il riposizionamento strategico e l'adeguamento delle competenze all'interno delle imprese appartenenti alla filiera turismo-ambiente-cultura

FONTE: WWW.SLOCS.IT





L’applicabilità della BSC al progetto

Abbiamo ritenuto applicabile la BSC al progetto SLO.CS sopra descritto per svariate

motivazioni ma principalmente perché crediamo che un sistema politico territoriale possa essere

opportunamente valutato ed analizzato facendo riferimento alle quattro principali prospettive.

Anche nell’ambito del Progetto SLO.CS è bene che venga esaminato tutto l’intangibile che

si nasconde dietro ai servizi e le richieste avanzate da e per i cittadini di un territorio e rendere tale

intangibile misurabile attraverso uno schema che offra una visione complessiva e quanto più

possibile chiara e precisa del contesto preso in esame.

4.5.2 I temi strategici

Il lavoro compiuto finora nell’ambito del Progetto SLO.CS ha portato all’individuazione

dei seguenti temi strategici:

SLO SISTEMI RURALI;

SLO CULTURA E AMBIENTE;

SLO SISTEMI TURISTICI

SLO Sistemi Rurali

La decisione di puntare sullo sviluppo dei sistemi rurali è legata al fatto che il territorio

dell’area pare essere particolarmente adatta per questo tipo di sviluppo. Le aree rurali sono infatti

spesso troppo isolate. Per evitare questo isolamento e creare occupazione devono essere pensate

delle azioni valide ed efficaci.





SLO Cultura e ambiente

Questa SLO è strettamente connessa alla precedente perché non si può pensare ad uno

sviluppo delle aree rurali cosentine senza prevederne una valorizzazione delle risorse ambientali e

socio-culturali di cui, tra l’altro, l’intera provincia è dotata.

SLO sistemi turistici

Il Turismo appare poi il settore più promettente della provincia, in considerazione

soprattutto delle peculiarità del territorio che favoriscono senz’altro lo sviluppo sia del turismo

balneare che di quello montano.

Al fine di ottenere un reale sviluppo del turismo cosentino si dovrebbe comunque puntare a

potenziare le iniziative promozionale e pubblicitarie sul mercato nazionale e “perfezionare” e

“migliorare” le relazioni in corso.

Per ciascun tema strategico all’interno di ciascuna prospettiva, seguendo lo schema

descritto della BSC, dovranno essere individuati obiettivi, target, indicatori o misure ed iniziative.

L’intreccio di strategie e prospettive ha portato alla definizione della matrice BSC. Lo

schema che si riporta nella pagina che segue rappresenta una mera indicazione su come costruire

la BSC nell’ambito del Progetto; da questo punto si dovrà poi procedere con l’individuazione di

obiettivi, target, indicatori ed iniziative specifiche secondo le indicazioni presentate.





PROSPETTIVE STRATEGIE

UTENZA E POPOLAZIONE

(CI CHIEDIAMO

COME APPARIRE AL CITTADINO PER ATTUARE LE NS

STRATEGIE)

FINANZA

(CI CHIEDIAMO COME MANTENERE SOTTO CONTROLLO

LE RISORSE FINANZIARIE DESTINATE

ALL’IMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIE)

PROCESSI

(CI CHIEDIAMO IN COSA DOVREMMO

ECCELLERE PER SODDISFARE AL

MEGLIO I NOSTRI UTENTI)

APPRENDIMENTO, CRESCITA E

FORMAZIONE

(CI CHIEDIAMO QUALI FABBISOGNI E QUALI

AZIONI SONO NECESSARIE PER

QUALIFICARE ADEGUATAMENTELE

RISORSE CHE SARANNO IMPEGNATE

NELL’ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE

CONSIDERATE)

S.L.O. SISTEMI RURALI

OBIETTIVI: QUALI SONO GLI OBIETTIVI CHE CI PONIAMO IN TERMINI DI DOMANDA E OFFERTA ALL’UTENZA? MISURE : CI CHIEDIAMO SE IL CLIENTE E’ SODDISFATTO E NE MISURIAMO LA SODDISFAZIONE; INDICATORI QUALITATIVI COME:

% DI UTENTI SODDISFATTI DALLA QUALITA’ DEL SERVIZIO

% DI UTENTI SODDISFATTI DALL’ACCOGLIENZA

% CLIENTI SODDISFATTI DAL PERSONALE

TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI EDI TEMPI ENTRO CUI SI CONTA DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI FISSATI (SOPRATTUTTO ELEVATA PERCEZIONE DI QUALITA’ DA PARTE DEL CITTADINO-UTENTE) INIZIATIVE: .ATTIVIAMO UN SITEMA INTEGRATO DI INIZIATIVE

OBIETTIVI: QUALI SONO GLI OBIETTIVI CHE CI PONIAMO IN TERMINI DI PROFITTABILITA’ E CRESCITA. MISURE: CI CHIEDIAMO COME MISURARE LA PROFITTABILITA’ E LA CRESCITA (INDICATORI QUANTITATIVI COME IL RAPPORTO COSTI/RICAVI, RITORNO SUGLI INVESTIMENTI EFFETTUATI, FABBISOGNI DI FINANZIAMENTO ALL’AGRICOLTURA, ECC.) TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI E I COSTI NECESSARI INIZIATIVE: CERCHIAMO DI INDIVIDUARE INIZIATIVE PER SVILUPPARE NUOVE PRODUZIONI AGRO-ALIMENTARI DI QUALITA’ E CONSOLIDARE QUELLE GIA’ ESISTENTI

OBIETTIVI: CERCHIAMO DI INDIVIDUARE GLI OBIETTIVI PER ECCELLERE NEI PROCESSI DI BUSINESS E PER SODDISFARE LE ATTESE DELLA DOMANDA. MISURE: CI CHIEDIAMO COME MISURARE LA PRODUTTIVITA’, LA QUALITA’ ED I TEMPI. TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI ENTRO CUI SI CONTA DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI FISSATI INIZIATIVE: CI CHIEDIAMO COME MIGLIORARE LA COMPETITIVITA’ DEI SISTEMI AGRICOLI E AGRO-INDUSTRIALI IN UN CONTESTO DI FILIERA.

OBIETTIVI:. QUALI OBIETTIVI? (ES CREARE COLLABORAZIONE CON AMMMINISTRAZIONI PUBBLICHE AL FINE DI DIFFONDERE IL CONCETTO DI CULTURAL PLANNING E PROIETTARE LE POTENZIALITA’ CULTURALI AL CENTRO DELLO SVILUPPO) MISURE: CI CHIEDIAMO COME MISURARE LE COMPETENZE CREATE E L’INNOVAZIONE TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI ENTRO CUI SI CONTA DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI FISSATI INIZIATIVE: CERCHIAMO DI INDIVIDUARE INIZIATIVE PER SVILUPPARE COMPETENZE E INNOVAZIONE

Tabella 5. La matrice della Balanced Scorecard pensata per il progetto SLO.CS





S.L.O. CULTURA E AMBIENTE

OBIETTIVI: COME VALORIZZARE AL MEGLIO L’ENORME PATRIMONIO DI RISORSE STORICHE, ARTISTICHE E CULTURALI DI CUI LA PROVINCIA DI COSENZA E’ DOTATA? MISURE: INDIVIDUARE GLI INDICATORI PER MISURARE L’IMAPATTO SUL CONTESTO CULTURALE ED AMBIENTALE (ES. NUM. DI VISITATORI DI ISTITUTI D’ARTE, DI PARCHI ECC., VISITATORI PAGANTI/ VISITATORI NON PAGANTI, NUM. BIGLIETTI VENDUTI PER ATTIVITA’ TEATRALI E MUSICALI, ECC) TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI NECESSARI PER IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INIZIATIVE: INDIVIDUARE INIZIATIVE CHE AUMENTINO L’ATTRATTIVITA’ DELLE AREE CONSIDERATE

OBIETTIVI: COME INVESTIRE AL MEGLIO IN CULTURA E AMBIENTE? QUALI PARTNER COINVOLGERE NEL FINANZIAMENTO? MISURE: INDIVIDUARE GLI INDICATORI PER MISURARE IL SUCCESSO E LA TIPOLOGIA DI CRESCITA (ES. % DI CONSUMO PER RICREAZIONE E CULTURA SUL TOTALE CONSUMI, FINANZIAMENTI EROGATI DA ENTI PUBBLICI E PRIVATI PER LA CULTURA E L’AMBIENTE) TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I COSTI NECESSARI AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INIZIATIVE: CERCHIAMO DI INDIVIDUARE LE INIZIATIVE PER SVILUPPARE LE TRADIZIONI E LA CULTURA DEL LUOGO INVESTENDO OVE NECESSARIO E VALORIZZANDO QUELLO CHE DI BELLO OFFRE GIA’ LA NATURA.

OBIETTIVI: CERCHIAMO DI INDIVIDUARE GLI OBIETTIVI PER ECCELLERE NEI PROCESSI LEGATI ALL’AMBIENTEE ALLA CULTURA DELLA PROVINCIA MISURE: INDIVIDUARE GLI INDICATORI PER FAVORIRE LA QUALITA’ DEI SERVIZI OFFERTI TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI NECESSARI AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INIZIATIVE: INDIVIDUARE QUELLE INIZIATIVE CHE PORTANO ALLA DIFFERENZIAZIONE

OBIETTIVI:CERCHIAMO COME EDUCARE LA GENTER ESIDENTE SULL’IMPORTANZA CHE HANNO CULTURA E TRADIZIONI LOCALI. MISURE CERCHAIMO DI INDIVIDUARE GLI INDICATORI PER MISURARE L’APPRENDIMENTO E LA CRESCITA (CORSI PER AVVICINARE LA POPOLAZIONE ALLE OPERE D’ARETE ED ALLE MANIFESTAZIONI CULTURALI). TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI NECESSARI AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INIZIATIVE: CERCHIAMO DI INDIVIDUARE LE INIZIATIVE CHE PORTANO AD UNA REALE VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE NATUARALI E CULTURALI DELLA PROVINCIA DI CS

S.L.O. SISTEMI TURISTICI

OBIETTIVI: INDIVIDUARE GLI OBIETTIVI LEGATI ALLE ATTRATTIVE PER GLI UTENTI (AD ES. MIGLIORARE LA RICETTIVITA’ DELLE STRUTTURE ALBERGHIERE) MISURE: CERCHIAMO GLI INDICATORI CHE CI PERMETTONO DI INDIVIDUAR IL LIVELLO DI GRADIMENTO E SODDISFAZIONE DEI VISITATORI TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI NECESSARI AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INIZIATIVE: CERCHIAMO DI CREARE ATTRATTIVE PER I GIOVANI POCO ATTRATTI FINORA DAL NOSTRO TURISMO. INDIVIDUARE INIZIATIVE DIRETTE A DIFFONDERE LA CONOSCENZA DELLA CULTURA MEDITERRANEA PER CREARE UN INCREMENTO DEI FLUSSI TURISTICI.

OBIETTIVI: INDIVIDUARE GLI OBIETTIVI PER MIGLIORARE IL GRADO DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA NEL SETTORE TURISMO MISURE: CERCHIAMO DEGLI INDICATORI CHE OFFRANO ATTRAVERSO LA LORO OSSERVAZIONE ED ANALISI UN QUADRO COMPLETO DELLA SITUAZIONE TURISTICA LOCALE (IN PARTICOLARE INDICATORI DI CARATTERE QUALITATIVO CHE STUDINO LA RISPOSTA DELL’UTENZA AI CAMBIAMENTI) TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I COSTI NECESSARI AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INIZIATIVE: CERCARE DI EVITARE I GROSSI DISPENDI DI RISORSE FINANZIARIE FINALIZZATI A PROGETTI POCO UTILI ALLO SVILUPPO DEL TURISMO E CONCENTRIAMOCI SU IDEE VINCENTI.

OBIETTIVI: COME CERCARE DI SVILUPPARE UNA FORMA DI COOPERAZIONE TRA TURISMO, AGRICOLTURA E TUTELA AMBIENTALE MISURE: CERCHIAMO GLI INDICATORI NECESSARI PER COMPRENDERE DOVE SIAMO ARRIVATI E QUANTA STRADA C’E’ ANCORA DA PERCORRERE TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI NECESSARI AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INIZIATIVE: INDIVIDUARE QUELLE INIZIATIVE CHE RAPPRESENTERANNO UN SERIO SEGNO DI DISTINZIONE DALLA CONCORRENZA NAZIONALE ED INTERNAZIONALE

OBIETTIVI: CI CHIEDIAMO COME USUFRUIRE AL MEGLIO DELLA LEARNING ORGANIZATION; E’ IMPORTANTE IN QUESTA FASE LA FORMAZIONE DEGLI OPERATORI TURISTICI. MISURE: CERCHAIMO GLI INDICATORI UTILI A CAPIRE IL MODO DI OPERARE DEGLI OPERATORI TURISTICI LOCALI TARGETS: FISSIAMO LE AZIONI ED I TEMPI NECESSARI AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INIZIATIVE: CERCHIAMO GLI STRUMENTI NECESSARI ALLA FORMAZIONE E CRESCITA DELLE PERSONE CHE OPERANO NEL SETTORE DEL TURISMO





L’esempio presentato sul mercato del lavoro nel paragrafo precedente può essere quindi

molto utile anche nello stesso ambito del Progetto, la cui finalità primaria è, abbiamo visto,

portare ad uno sviluppo che incrementi l’occupazione, per misurare gli obiettivi che il progetto si

prefigge ed ha manifestato nel documento di presentazione dell’iniziativa finanziata.





Conclusioni

Realizzare un sistema come quello descritto nelle pagine precedenti fino a qualche anno fa

era considerato complesso e difficilmente realizzabile da un punto di vista operativo. Oggi, grazie

alle continue innovazioni che hanno portato al perfezionamento della Balanced Scorecard,

l’implementazione del modello in esame è diventata molto più facilmente e concretamente

realizzabile.

Crediamo quindi che questo manuale possa fornire importanti contributi, anche operativi

attraverso l’esemplificazione presentata, al fine di poter verificare l’effettiva potenzialità

dell’applicazione di questo modello per la misurazione della realizzazione degli obiettivi della

Provincia di Cosenza.

Al fine di permettere una possibile implementazione della BSC, e affinché la stessa

produca i suoi risultati occorre che l’implementazione in ogni sua fase ed elemento costitutivo

avvenga secondo una modalità operativa ordinata ed organizzata secondo una attenta metodologia

di project management, in grado di creare i presupposti per lo sviluppo di risultati in linea con le

attese del soggetto interessato alla implementazione di questo innovativo modello di controllo

strategico.





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MANUALE PER L’UTILIZZO DELLA BALANCED SCORECARD · Tabella 2. Esempio di priorità della BSC ......

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