Balanced scorecard

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BALANCED SCORECARD

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“A balanced scorecard system

provides a basis for executing good

strategy well and managing change” Howard Rohm

Business Opportunity Srl

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Introduzione alle logiche della BSC

Di seguito viene presentata la fase propedeutica del processo di

realizzazione di una BSC al fine di offrire uno strumento di immediata

applicazione e di pronto utilizzo per il management delle piccole e medie

imprese.

L’ottica applicativa, che guida i contenuti della presentazione, riguarda il

nuovo management e la conseguente proponibilità e la validità del metodo

del balanced scorecard alle nuove strategie di governo della piccola e media

impresa e dello sviluppo dei nuovi modelli di business.


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Le premesse logiche della BSC

1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)

Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei mercati.

Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo,

senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia

(controllo come verifica dei risultati e, solo in casi eccezionali, si mette

in dubbio la strategia – logica dello strategic planning).


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2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori

Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei mercati.

Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico, definendo

prima la strategia, poi la struttura ed infine i meccanismi operativi

(sistema di controllo, informativo, ecc.), delegando l’attuazione delle

strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche.


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3) Apprendimento solo al vertice

Il confronto obiettivi/risultati viene analizzato solo al vertice

dell’impresa.

Solo il vertice apprende dagli errori, mentre ai livelli operativi non si

attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo è inteso

solo come momento di verifica da parte del vertice e non come

momento di comunicazione.


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4) Insufficienza informativa degli indicatori economico -

finanziari tradizionali

La competizione non è più basata solo sull’efficienza interna (basata

sui costi), ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive

come l’innovazione, il tempo, la soddisfazione del cliente.

Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati economico -

finanziari (es. ROI, fatturato, ecc.) senza monitorare i fattori qualitativi che

generano tali risultati.


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Valenza

strategica degli

indicatori

Nessun indicatore a sé stante può fornire

una visione completa della

performance aziendale

Necessità di ridisegnare i tradizionali sistemi di

misure

Sistemi integrati di misure

Indicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative

Ottica di breve e lungo periodo



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Alcuni dati

Ricerche empiriche dimostrano che:

• 95% del personale che opera in azienda non conosce lastrategia aziendale;

• 90% delle aziende non riesce a realizzare con successo lapropria strategia;

• 86% del team esecutivo spende meno di un'ora al mese perdiscutere la strategia;

• 60% delle aziende non collega la strategia al budget.


SDA Bocconi

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Che cos’è la Balanced Scorecard?

E’ un cruscotto di controllo.

Developed in the early 1990’s by Dr. Robert Kaplan and David to

Norton:

"The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial

measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age

companies for which investments in long-term capabilities and customer

relationships were not critical for success. These financial measures are

inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age

companies must make to create future value through investment in customers,

suppliers, employees, processes, technology, and innovation."


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Introduced in 1992, by Robert Kaplan and David Norton, the Balanced

Scorecard is the most commonly used framework for ensuring that agencies

execute their strategies.

Today, about 70% of the Fortune 1,000 Companies utilize the

Balanced Scorecard to help manage performance.


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Balanced Scorecards tell you the knowledge, skills and systems

that your employees will need (learning and growth) to

innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies

(internal processes) that deliver specific value to the market

(customer) which will eventually lead to higher shareholder

value (financial).

Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” by Robert S. Kaplan and David P. Norton -

Harvard Business Review


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The Balanced scorecard is a management system that enables

organizations to clarify their vision and strategy and translate

them into action.

Provides an organization with feedback of both the internal

business processes and external outcomes, which allows for

continuous improvement of strategic performance and results.

Nerve center of an enterprise


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E’ un sistema di rilevazione dell’efficienza aziendale alternativo

ai tradizionali strumenti esclusivamente quantitativi, grazie

all’allargamento dello spettro di “prospettive” da monitorare per

una valutazione complessiva della performance d’impresa.


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Innovatività del Modello BSC

pone al centro dell’attenzione del controllo la vision aziendale;

focalizza l’attenzione su di un insieme bilanciato di misure;

monitora le diverse aree di creazione del valore aziendale;

garantisce l’allineamento tra obiettivi strategici ed operativi;

ricerca la correlazione causa effetto tra le misure di performance

individuate;

mantiene un collegamento importante alle misure finanziarie.


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Vantaggi Modello BSC

E’ applicabile a qualsiasi tipo di impresa

Aiuta a chiarire visione e strategia d’azienda

Permette di testare le ipotesi alla base della strategia e il

raggiungimento degli obiettivi

Favorisce il learning strategico e operativo

Rende maggiormente misurabile l’impatto degli intangibles


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The balanced scorecard is centered on four performance metrics

or perspectives:

Customers

Internal processes

Financial

Learning and growth

When implemented properly, each one of these perspectives

contains four subparts consisting of

Objectives

Measures

Targets

InitiativesBusiness Opportunity Srl

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Objectives - what the strategy is to achieve in that perspective

Measures - how progress for that particular objective will be

measured

Targets - refer to the target value that the company seeks to

obtain for each measure

Initiatives - what will be done to facilitate the reaching of the

target


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• The term “scorecard” signifies quantified performance measures

and “balanced” signifies the system is balanced between:

Short-term and long term objectives

Financial and non-financial measures

Lagging and leading indicators

Internal and external performance perspectives


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Cos’è la Balanced Scorecard ?

La BSC dunque integra visione di breve, medio e lungo termine.

La BSC permette un controllo delle performance aziendali in quattro

aree chiave o prospettive:

Risultati finanziari (obiettivi di breve termine);

Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine);

Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni (obiettivi di medio termine);

Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di lungo termine).


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Quindi l’idea sottesa alla BSC è:

predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresentiuno schema interpretativo dell’azienda, consentendo in tal modouna valutazione globale dei risultati;

gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni,allineando i comportamenti di tutti i soggetti all’internodell’impresa.


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Lo strumento

Quattro processi di management:

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento


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Quesiti per la costruzione del Modello BSC

1) Come ci giudicano gli azionisti?

2) Come ci giudicano i clienti?

3) Com’è possibile eccellere?

4) Come possiamo continuare a migliorare e a creare valore?

Con la BSC le informazioni di tipo esterno, volte a controllare il grado di

soddisfazione dei consumatori e degli azionisti, sono collegate a quelle destinate

a monitorare i processi critici del business e le variabili guida dell’apprendimento.


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La BSC può essere utilizzata:

1. Come strumento di controllo strategico;

2. Come modello di analisi per definire la posizionestrategica dell’impresa.

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo, ma si

aggiunge a contabilità direzionale, budget, ecc.

Limiti Estrema soggettività.

Utilizzabile per comparazioni temporali, ma non

per quelle spaziali.


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Lo strumento

Kaplan and Norton defined a four-step process that has been used

across a wide range of organizations

Defining the measurement architecture

For example will the system be used at the strategic business unit level

rather than the corporate level.

Specify strategy objectives.

These should be carefully decided upon and selected as those deemed

critical in achieving breakthrough competitive performance and limited

in number to 15 to 20, or 3 to 4 in each perspective to avoid

information overload.


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Lo strumento

Choose strategic measures

These measures should be closely related to the actual performance

drivers and will later be used for evaluating the progress made toward

achieving the objectives

Develop an implementation plan to integrate the scorecard into

management.


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Lo strumento

• Strategy can be described as a

series of cause and effect

relationships.

• Provides a “line of sight” from

strategic to operational activity

– working on the “right”

things.

“If we succeed, how will we look to our stakeholders?”

Stakeholders

Strategic Objectives

“To satisfy our customers, at which processes must we

excel?

Internal Processes

"To execute our processes, how must our organization learn and

improve?"

Learning & Growth

“In order to succeed, what investments in people and

infrastructure must we make?”

Agency Investments


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1) Tradurre in azioni

• Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da

parte di imprenditore/top management

• Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti

secondo un processo top down

• Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive:

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive, ma cerca di

integrarle, al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche.


1) Traduzione in azioni

Ogni prospettiva si articola in:

- obiettivi (priorità-focus di tutta l'impresa)

- chiari

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dell'andamento delle performance)

- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)


1) Tradurre in azioniIn

tern

al

Pro

cess

Sta

keh

old

er

Learn

ing

& G

row

th

Reduce Re-

Activities thru

ABC/M

Establish Web

Based Self

Services

Knowledge

Management

Human Capital

Improved Returns

on Investments

More rapid and

accessible services

Leadership

Development

Inve

stm

en

ts

IT

InfrastructureFacilities and

Fixed Assets

Economic

Model

Process

Expand Global

Facility Reach



A Better Way to Communicate Strategy

Executive consensus and

accountability:

Building the map eliminates

ambiguity and clarifies

responsibility.

Educate and Communicate:

Build awareness and

understanding of organization

strategy across the

workforce.

Ensure Alignment:

Each sub-unit and individual

link their objectives

to the map.

Promote Transparency:

Communicate with and

educate constituents, partners,

oversight bodies, and the

general public.

Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S. Kaplan, April 21,

2004, pg. 20



1.a. Prospettiva economico-finanziaria

Esempi di Obiettivi

– Miglioramento della redditività d’impresa

– Incremento tasso di crescita

– Incremento valore creato per gli azionisti

Esempi di Misure

– Reddito operativo

– Crescita dei ricavi

– ROI

– ROE

– Riduzione dei costi in specifiche aree



1.a. Prospettiva economico-finanziaria

Revenue Growth (aumento dei ricavi):

– Immissione sul mercato di nuovi prodotti/servizi

– Approfondimento delle relazioni con la clientela attuale

Productivity (incrementi di produttività):

– Riduzione dei costi diretti ed indiretti

– Utilizzo più efficiente degli assets



1.b. Prospettiva clienti

Esempi di Obiettivi

- proporre un certo prezzo, funzionalità e qualità dei prodotti;

- raggiungere un certo segmento di mercato;

- offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta

di valore.

- redditività dei clienti.



• Chi sono i nostri clienti – obiettivo?

• Come ci proponiamo di creare valore per la nostra clientela?

Determinazione della

“Value Proposition”



Value Propositions:

• Eccellenza operativa: focus su prezzo basso, convenienza,

• Leadership di prodotto: costanti innovazioni di prodotto eprocesso per offrire il miglior prodotto sul mercato

• Customer intimacy: creazione di relazioni di lungo termine conla clientela



Esempi di Misure Lagging

quota di mercato dei prodotti/servizi (n. clienti propri/n.

complessivo clienti di un mercato; fatt. proprio/fatturato

complessivo di un mercato);

tasso di fidelizzazione della clientela (% crescita del business in

cui si opera dovuta ai clienti esistenti);

grado di soddisfazione dei clienti (commenti, griglie di

valutazione del sistema prodotto offerto);

redditività dei clienti.



1.b. Prospettiva clienti

Le misure leading sono i drivers della proposta di valore e ruotano

intorno a tre aspetti:

1) attributi prodotto/servizio

- funzionalità, prezzo, qualità

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dell'azienda

- pubblicità

- politiche di qualità prodotto/servizio



1.c. Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli

che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine.

• Esempi di obiettivi:

- Migliorare la qualità del prodotto

- Innovazione aziendale

• Esempi di misure:

- N. pezzi difettosi

- N. nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti



• Operation Management Processes: gestione dei processi

operativi “di routine” dalla produzione alla consegna del

prodotto/servizio al consumatore.

• Customer Management Processes:

– Individuazione della clientela – target

– Processi di acquisizione della clientela

– Processi di ritenzione



• Innovation Processes:

– Identificazione di opportunità di sviluppo di nuoviprodotti/servizi

– Modalità di sviluppo dell’innovazione

– Scelta dei materiali di produzione

• Regulatory and Social Processes: capacità di operare per lapropria comunità di riferimento e contribuire al suo sviluppo(controllo ambientale, standard di igiene e sicurezza etc.)



1.d. Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati

desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets):

1) capitale umano (competenze e abilità)

2) capitale informativo (flusso informativo, sistemi informativi

e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership, teamwork, cultura,

allineamento)



• Human Capital: abilità e capacità di quanti operanonell’organizzazione.

– Valutazione delle skills esistenti

– Formazione di “strategic job families”

– Determinazione delle competenze richieste nel futuro

– Politiche di chiusura del gap

• Information Capital: infrastrutture informative e sistemi disupporto a sostegno della strategia.

– Infrastruttura tecnologica

– Information capital application



PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo:

- Deve contribuire più o meno marcatamente al raggiungimento

degli obiettivi prioritari complessivi;

- È caratterizzato da priorità Alta, Media, Bassa;

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e può essere

Forte o Debole.



INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi, vengono individuati

indicatori che rappresentano i risultati attesi, di tipo economico

e gestionale, al raggiungimento dell’obiettivo;

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il

budget.


Le prospettive della BSC

Performance

economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti

-Crescita organizzativa

-Competenze del personale

D

Activity based costing

Activity based management

C

Qualità totale, redditività per

clienti

B

BALANCE

SCORECARD

Creazione di

valore

Gestione per

processi

Orientamento al

cliente

Sviluppo futuro


Le prospettive della BSC

Legami causa-effetto tra le prospettive

PROSPETTIVA

FINANZIARIA

PROSPETTIVA CLIENTI

PROSPETTIVA DEI

PROCESSI INTERNI

PROSPETTIVA

APPRENDIMENTO E

CRESCITA

In che modo stiamo creando valore per i

nostri azionisti?

Per raggiungere gli obiettivi strategici

come dobbiamo apparire ai nostri clienti?

In quali processi gestionali dobbiamo

eccellere per soddisfare la nostra clientela?

Per conseguire gli obiettivi prefissati,

come dobbiamo sostenere la nostra

capacità di cambiare e progredire?


Es. Mappa Strategica

Fadda, La Balanced Scorecard, uno strumento per misurare la performance nell’impresa di trasporto, in «Budget», n. 38, 2005


Es. Mappa Strategica


Es. Albero creazione del valore

ROI

Economicità della

gestione

Quota di

mercato

Customer

Satisfaction

Customer

Loyalty

Sviluppo modalità

alternative di acquisto

Produttività ed efficienza

del personale

Aggiornamento

costante del tasso

tecnologico

Motivazione/

Fidelizzazione del

personale

Prospettiva

economico-

finanziaria

Prospettiva del

Cliente

Prospettiva dei

Processi Interni

Prospettiva

Innovazione e

Apprendimento

Le quattro prospettive costruite

vanno considerate quale sistema

integrato di valutazione e

misurazione delle performance

aziendali, le cui parti sono tra loro

collegate da relazioni di tipo causa

– effetto, sia a livello di prospettive

che di indicatori


2) Comunicare e collegare

Comunicare (bollettini, circolari, annunci,…) gli obiettivi e le

misure a tutti i livelli dell'organizzazione;

Allineare gli obiettivi individuali alla strategia;

Fissare scadenze a breve termine per le misure comprese nella

scheda;

Correlare sistemi incentivanti con le misure della BSC.


3) Pianificare

Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa.

Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui

nasce il budget.


4) Feedback e apprendimento

• La strategia sta funzionando?

• Cd. “double loop process” ossia si verifica se l'attuazione della

strategia segue quanto programmato e se la strategia è ancora

valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni


I vantaggi

• Sistema multidimensionale di misurazione

• Traduzione della strategia in azioni

• Processo di apprendimento strategico

• Allineamento dei comportamenti

• Maggiore accountability

• Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti intangibili


Le criticità

• È necessaria la formulazione di una strategia chiara e condivisa

• Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro dimensioni

ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente

meccanicistici

• Resistenze culturali

• Necessità di creare un'adeguata tecnologia informatica

• Tempi e costi

• Enfasi di tipo top-down

• Difficoltà di individuazione di misure non finanziarie

• Difficoltà a limitare n. obiettivi e indicatori


Caso Applicativo Reale

Riservato

solo cartaceo


Learning & growth

must focus on

measurable

outcomes to move

the company

forward.

Milano, 16 Febbraio 2012

[email protected]

Balanced scorecard

Leadership & Management

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