I CRUSCOTTI DI CONTROLLO AZIENDALI. La Balanced Scorecard ...
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1 TITOLO I CRUSCOTTI DI CONTROLLO AZIENDALI. La Balanced Scorecard italiana per le Piccole e Medie Imprese AUTORE Simone Brancozzi EDITORE Brancozzi & Partners Consulting srl
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TITOLO
I CRUSCOTTI DI CONTROLLO
AZIENDALI.
La Balanced Scorecard italiana per le
Piccole e Medie Imprese
AUTORE Simone Brancozzi
EDITORE Brancozzi & Partners Consulting srl
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SITI WEB
www.controlloaziendale.it
www.cruscottodicontrollo.it
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COLLANA 'GESTIONE E SOLUZIONI DELLE CRISI AZIENDALI'
Le crisi d’Impresa: analisi e cause
Previsione della crisi Aziendale
Prevenzione delle crisi d’impresa
Il turnaround. La soluzione delle crisi nelle aziende in perdita
ALTRI
Guida alla gestione dell’Impresa del Futuro
Borsa: Guadagna tranquillo senza stress
5
In alternativa puoi vedere tutti gli ebook già pubblicati online, alcuni dei quali disponibili gratuitamente sul sito web:
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E tutti i servizi e le informative per aziende e professionisti, dal webmarketing al controllo di gestione:
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Chi è Simone Brancozzi?
Queste sono alcune recensioni su Simone Brancozzi, prese direttamente dal social network LinkedIn.
“Simone ha un’intelligenza viva ed è molto brillante. La sua dinamicità e capacità professionali gli permettono di essere sempre creativo e propositivo”. 19 gennaio 2012
Elena Loddo, Partner, Loddo Associati Dottori Commercialisti
“Simone Brancozzi lo considero uno dei migliori esperti di Web Marketing in Italia perché abbina, oltre alle conoscenze del mondo on line, tutta la sua esperienza che ha come Commercialista e ancor prima come Docente. Le sue competenze sono di altissimo spessore, è sempre attento alle tue richieste e riesce a trasformare le tue idee in azioni semplici e realizzabili. Nonostante il suo profilo on line sia aggressivo e bizzarro, di persona invece manifesta una capacità comunicativa e innovativa straordinaria che me lo fanno considerare un consulente al Top del mercato. Lo consiglio a Aziende, Professionisti e Imprenditori; Simone e le sue iniziative possono salvare Aziende e professionisti in crisi e diventare un punto di riferimento anche per le aziende di successo. Mi ritengo fortunato ad averlo incontrato”. 3 novembre 2012
Principali qualità: Ottimi risultati, Gradevole, Spiccata creatività
Vincenzo Borchia
“Simone ha una conoscenza quasi enciclopedica di quello che tratta. Conosce di cosa parla e con esempi e casi pratici ti fa capire la sua visione. È un piacere collaborare con una persona che come lui ha le idee chiare e riesce a stimolarti nel tuo business. Confrontarsi con lui è sempre profittevole!”. 21 gennaio 2011
Principali qualità: Gradevole, Esperto, Spiccata creatività
Luca Rapini
“Simone’s main feature is his versatile attitude to face and solve problems, finding out new opportunities in unexpected realities. I quite appreciated his engagement to support small and medium companies, by offering them innovative tools to approach increasingly challenging economic scenarios. To have an idea of his enterpreneurial capacities, will you please give a look at the following website: http://www.controlloaziendale.it and, best of all, jump to his Facebook page (Il piccolo imprenditore italiano) at: https://www.facebook.com/pages/Il-Piccolo-Imprenditore-Italiano/51947563720 Last but not least... We’re working together on a brand new project aiming at carrying "digital dashboard technology" as well as "key performance indicators" to the arm’s lenght of even small companies in our Country. As somebody once wrote: you get what you measure. Well, Simone’s contribution there really looks incomparable! Sharing his optimistic mood in everyday life, I can well assert that the true key of everyone’s success mainly comes out from our own inner strong will”. 11 gennaio 2011
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Renato Zanichelli, Owner, Studio Professionale Zanichelli
Puoi vedere biografia, pubblicazioni, servizi, video, articoli e tanto altro
su Simone Brancozzi su:
www.simonebrancozzi.com
www.controlloaziendale.it
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Prefazione
Questo testo è dedicato a tutte le piccole e medie imprese, che
vogliono imparare a controllare efficacemente le attività aziendali.
Uno studio statistico riporta che concentrarsi su un massimo di
quattro obiettivi, permette di raggiungerli tutti; ma se ci si concentra su sei
obiettivi, se ne portano a casa a malapena tre. Superati i sei, c’è il forte
rischio di realizzarne solo due.
Per questo, molti imprenditori decidono di ridurre i loro obiettivi,
sacrificando molte potenzialità, contenute all’interno dell’azienda. Il loro
timore è quello di fare il passo più lungo della gamba.
Un’azienda non deve giocare al ribasso, perché una sua necessità
fisiologica e naturale è quella di crescere continuamente, ponendosi via via
obiettivi sempre più grandi e ambiziosi.
Eppure, il timore di non riuscire a gestire la propria attività è molto
forte. L’imprenditore si sente solo e ha paura di non riuscire a gestire tutti i
processi in modo efficiente.
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«E se mi sfugge di mano la situazione?», «E se non mi rendo conto
di andare nella direzione sbagliata?», «E se il lavoro di una vita mi sfugge
dalle mani, come la sabbia in un pugno?». Questi sono alcuni dei dubbi più
frequenti, che ho riscontrato durante la mia lungo esperienza.
Siccome amo le sfide, siccome odio essere schiacciato dai limiti;
siccome amo l’universo delle piccole e medie imprese, perché ci sono nato
e cresciuto, ho deciso di trovare una soluzione a questo blocco.
Mi sono domandato: «Cosa serve in un’azienda, per crescere ed
investire nel proprio lavoro, senza rischi, in tutta tranquillità?».
Semplice: serve una buona dose di vitamina C, dove “C” sta per
CONTROLLO.
Le piccole e medie imprese, infatti, spesso non sanno controllare la
loro attività, non sanno misurare i processi della propria azienda e non
sanno se si stiano verificando inefficienze.
A questo difetto, sono riuscito a porre rimedio, dopo lunghi anni di
studio e sperimentazione. Ho ideato un sistema per aiutare gli imprenditori
a controllare tutte le principali attività aziendali, in modo da non perdere
mai di vista il buon andamento dell’azienda. L’ho chiamato CRUSCOTTO
DI CONTROLLO.
Il mio cruscotto di controllo è uno strumento innovativo: è semplice,
efficace, economico, alla portata di tutte le PMI.
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Molti imprenditori potrebbero dire: «Ma che me ne faccio del
cruscotto di controllo, non perché non potrebbe essere utile, ma perché mi
basta il bilancio!».
I bilanci redatti a fini civilistici e di controllo, hanno la caratteristica,
purtroppo, di non essere contemporanei ai fatti aziendali. Se dovessimo
controllare il primo trimestre del 2013, con il bilancio lo analizzeremmo ad
aprile!!!
Con il cruscotto di controllo, invece, possiamo controllare
l’azienda in tempo reale, momento per momento. Potremmo così
correggere la gestione, nello stesso momento in cui riscontriamo la
disfunzione, non dopo il trascorrere di mesi.
Controllare la gestione con i bilanci è come guidare una macchina,
guardando nello specchietto retrovisore, per verificare se la strada appena
percorsa è stata quella giusta! Capite da soli l’inutilità: che senso ha
verificare se la strada percorsa è corretta, solo dopo averla percorsa?
Più che un buono specchietto retrovisore, conviene allora avere un
ottimo navigatore satellitare, che vi guida momento per momento,
chilometro dopo chilometro.
Il controllo aziendale non può essere un processo a-posteriori,
effettuato dopo aver compiuto certe azioni; ma deve realizzarsi in fieri,
ossia durante l’accadere dei fatti, in tempo reale.
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Esaminando i bilanci, per quando realizziamo che qualcosa non ha
funzionato, potrebbe essere già tardi.
Il cruscotto di controllo previene l’insorgere delle situazioni di
rischio.
Apro una minuscola parentesi, riguardo all’importantissima
differenza fra previsione e prevenzione. La PREVISIONE è un
processo che si effettua, solo quando si verificano già i sintomi del
fenomeno che vogliamo prevedere. Esempio classico: se ho raffreddore,
mal di gola e dolore alle ossa, sicuramente andrò incontro all’influenza. In
questo caso, io faccio una previsione, ossia dall’analisi dei sintomi, traggo
una conclusione.
«PREVENZIONE» non è un sinonimo di previsione (come molti
potrebbero pensare), ma ha un significato molto diverso. Prevenire
significa agire in modo che non si verifichino i sintomi o le cause (i
prodromi) del fenomeno, che voglio evitare. Se voglio prevenire
l’influenza, non mi imbottisco di antinfiammatori, non appena riconosco di
averne tutti i sintomi; condurrò invece uno stile di vita tale, da non
incorrere nei sintomi stessi, che la causano.
Io prendo gli antinfiammatori, in seguito ad una previsione; metto
sciarpa e cappello durante, se voglio effettuare una prevenzione
dell’influenza.
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Nell’azienda il discorso non è dissimile: prevedo le situazioni
critiche, se già ci sono dei segnali preoccupanti, che mi inducono a
ritenerle molto probabili. Al contrario, prevengo le situazioni critiche, se
faccio del tutto per evitare che si verifichino i fenomeni che le causano.
Poiché tale argomento riguarda da vicino il controllo aziendale,
consiglio la lettura dei miei volumi II e III della mia collana «GESTIONE E
SOLUZIONI DELLE CRISI AZIENDALI», disponibili online ai seguenti
indirizzi (clicca per aprire i links):
1. Previsione della crisi Aziendale;
2. Prevenzione delle crisi d’impresa.
Il cruscotto di controllo si situa sul versante della prevenzione,
perché il monitoraggio costante e approfondito di tutte le attività aziendali,
permette una gestione sempre ottimizzata, evitando di produrre situazioni
critiche per la vita dell’impresa.
Contenuto:
Nel primo capitolo, introdurrò il problema del controllo, riprendolo e
confermandolo nel secondo. Nel terzo capitolo, invece, descriverò in stile
saggistico la Balanced Scorecard. Finalmente, nel quarto spiegherò in cosa
consiste il mio cruscotto di controllo. Aggiungo, a mo’ di corollario, una
breve appendice sul time management.
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Se non sapete resistere e volete subito scoprire come funziona il mio
CRUSCOTTO DI CONTROLLO AZIENDALE, cliccate su:
www.cruscottodicontrollo.it
oppure guarda il mio VIDEO sul CRUSCOTTO DI CONTROLLO
AZIENDALE a questo link: Video del cruscotto di controllo
In caso contrario, preparatevi un drink, mettetevi comodi e
continuate la lettura!
Simone Brancozzi
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Prefazione
1. UNA SORTA DI INTRODUZIONE
1.1 La tranquillità
1.2 La crisi
1.3 Quando la bilancia non basta
1.4 La quercia
1.5 La morte e la fanciulla
2. IL CONTROLLO
2.1 Cosa occorre
2.2 La situazione delle piccole e medie imprese
2.3 Il mercato attuale
3. LA BALANCED SCORECARD
3.1 Le aree di analisi
3.2 La costruzione di una Balanced Scorecard
3.3 I cinque principi della BSC
3.4 Perché utilizzare la balanced score card
3.5 La raccolta dei dati
4. IL CRUSCOTTO DI CONTROLLO AZIENDALE
4.1 La costruzione del Cruscotto di controllo
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4.2 Esempi pratici di cruscotti di controllo
4.3 Il risultato finale
4.4 Commento di un cruscotto di controllo
4.5 L’Apprendimento e Sviluppo
4.6 La logica degli indicatori
4.7 Il mio servizio
Concludo
Contatti
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1. UNA SORTA DI INTRODUZIONE
1.1 La tranquillità
Ogni progetto, ogni idea, ogni grande successo parte da un elemento
tanto semplice, quanto potente: il desiderio. Il desiderio è la spinta che
muove l’animo a compiere qualcosa.
Mi sono spesso chiesto, quale sia quella molla, che spinge
l’imprenditore ad essere quello che è: ad alzarsi tutte le mattine alle sei,
lavorare fra mille difficoltà, correre dei rischi e, ad oggi, affrontare il
terribile momento di crisi economica.
Ho trovato la risposta. Questa molla si chiama Passione: l’amore per
quello che facciamo diventa desiderio, spinta a realizzare qualcosa di
importante, di significativo.
Una volta che l’imprenditore ha costruito quel qualcosa, la spinta
propulsiva non si esaurisce, ma si fonde ad altre esigenze. Al desiderio
iniziale, si uniscono desideri meno ideali, ma dal forte impatto concreto.
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Cosa desidera l’imprenditore affermato, che ha già una sua azienda?
L’imprenditore non desidera più costruirla, perché l’ha già realizzata;
semmai desidera crescere ulteriormente, evitando il rischio del declino.
L’imprenditore desidera poter controllare la sua azienda, in modo
semplice, per non avere spiacevoli sorprese. Dopo i tanti sacrifici e il tanto
lavoro, vorrebbe permettersi il lusso di passare il sabato e la domenica con
la famiglia o con gli amici, lui che pur di mettere in piedi la sua attività,
aveva lavorato anche il sabato notte e la domenica!
In sostanza, desidera solo una meritata tranquillità, che però non
coincide tout court con il «non avere problemi». L’imprenditore è un
uomo, che per natura e vocazione è abituato ad avere problemi e a trovare
le giuste soluzioni. Egli non è tranquillo, quando non ha la cognizione
effettiva del problema.
I problemi, le soluzioni complesse non sono il vero ostacolo alla
tranquillità. Quest’ultima sorge dalla misconoscenza dello stato vero ed
effettivo delle cose.
Quando l’imprenditore non riesce a rendersi conto degli eventi
(perché non ha gli strumenti adeguati per analizzarli) è stressato. Lo stress,
il nemico della tranquillità, non nasce dall’assenza di problemi, ma
dall’incertezza, dalla mancata conoscenza dello stato attuale delle cose.
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Al contrario, l’imprenditore è tranquillo, quando può dare un peso ed
una misura ad ogni situazione che gli capita davanti. Se ho un problema,
ma ho tutti gli strumenti per quantificarlo e per poterlo superare, che
bisogno ho di essere stressato?
La conoscenza delle cose è la fonte numero uno della tranquillità.
Pensateci bene: quante domeniche avete passato, in preda
all’angoscia, perché non eravate sicuri di aver fatto la scelta giusta, perché
non eravate sicuri di essere in pari con la produzione?
Se l’aveste saputo, non sareste stati angosciati; semmai, sareste stati
mossi dalla volontà di risolvere prontamente ed efficacemente il problema.
Quando uno conosce bene il problema, quando conosce momento per
momento le varie aree del sistema aziendale, non ha motivo di essere
stressato, perché in ogni momento sa quali leve muovere, per correggere
quegli ostacoli che possono frapporsi alla realizzazione degli obiettivi.
Sapere che c’è un problema, conoscere il problema, sapere dove
intervenire per risolverlo, è già avere in mano la soluzione.
È molto peggio sospettare che ci sia una situazione di pericolo, ma
non sapere precisamente dove e come, perché non si dispone di idonei
mezzi di analisi e prevenzione.
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1.2 La crisi
Quando un imprenditore non conosce i processi della sua azienda,
non ne risente solo la sua tranquillità psicologica. C’è un nemico molto più
temibile, che striscia nella penombra, pronto a colpire. Questo nemico ha il
nome di «Crisi aziendale».
Non pensate che la crisi sia un qualcosa che alla vostra impresa non
capiterà mai. Ogni azienda, dalla più grande alla più piccola, è esposta al
pericolo delle inefficienze, che conducono alla crisi di liquidità. Il
fenomeno, al giorno d’oggi è reso ancora più evidente dalla crisi
internazione.
Teniamo presente il grafico sottostante (Figura 1):
L’analisi della crisi aziendale e la prevenzione con il cruscotto aziendale
Brancozzi & Partners Consulting Srl
I stadio II stadio
maturità declino crisi insolvenza
PREVENZIONE PREVISIONEEMERSIONE della CRISI con sintomi di natura economica
Aggravamento della situazione con
l'emersione delle difficoltà finanziarie
Figura 1
Nella prima colonna, vediamo la fase iniziale di ogni azienda, in cui
si sviluppa armoniosamente, raggiungendo il massimo delle sue
potenzialità. Generalmente, quando l’apice viene raggiunto e non c’è più
crescita, si dice che l’azienda entra nella fase di maturità.
Se i dirigenti non riescono a portare nuova linfa all’interno
dell’azienda (cioè se non riescono ad innovare e a restare competitivi), la
maturità si trasforma in declino: l’azienda invecchia rapidamente, non
riesce più a sostenere il passo dei tempi, il mercato.
20
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Si entra così nel primo stadio della crisi, contraddistinto dalla fase del
DECLINO: l’azienda subisce le prime perdite economiche, che sono il
primo segnale dell’avanzamento della crisi. Se non si interviene
tempestivamente e se non si conoscono gli strumenti adeguati per avviare
un risanamento, l’azienda precipita nel secondo stadio, cioè
nell’INSOLVENZA.
Quando la crisi non è manifesta e resta all’interno dell’azienda, ogni
previsione diventa difficile. È nella fase di maturità che cominciano a
verificarsi le prime inefficienze (mancanza di formazione, mancanza di
innovazione, etc.), che poi possono sfociare nel declino e, quindi, nella
crisi.
Certamente, attraverso l’analisi dei bilanci1, io posso prevedere la
crisi; ma - come ho spiegato nella prefazione - la previsione si può fare,
perché la crisi già è in atto. Attraverso i dati di bilancio, io vedo la crisi,
ma a-posteriori, quando i segnali preoccupanti sono stati registrati, perché
si sono già verificati.
L’attenzione va spostata nella fase di maturità: è qui che si debbono
concentrare i massimi sforzi, per garantire la prevenzione, al fine di
scansare ogni possibile fattore di declino.
1 Vedi par. 1.3
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La prevenzione si effettua, tenendo sotto controllo -
quotidianamente - le leve del sistema aziendale.
Se volete approfondire questo delicatissimo tema, vi consiglio la
lettura della mia collana di ebooks «GESTIONE E SOLUZIONI DELLE
CRISI AZIENDALI», di cui sono apparsi quattro volumi (cliccate per
aprire il link):
1. Le crisi d’Impresa: analisi e cause;
2. Previsione della crisi Aziendale;
3. Prevenzione delle crisi d’impresa;
4. Il turnaround. La soluzione delle crisi nelle aziende in perdita.
Trovate inoltre tutti i miei servizi sulla gestione delle crisi aziendali,
nel sito WWW.CONTROLLOAZIENDALE.IT.
1.3 Quando la bilancia non basta
Gli attuali sistemi di controllo, basati sugli indicatori di bilancio e
sul rating, hanno molti difetti:
1. In primis, trascurano efficacia e flessibilità dell’azienda (fattori
di fondamentale importanza, durante la crisi);
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2. Implicano procedure di analisi molto complesse e poco
trasparenti;
3. Misurano l’azienda nel breve, non nel lungo periodo;
4. Manca l’attenzione riguardo alle cause: si guarda il dato, ma
non si capisce cosa l’ha determinato;
5. Trascurano del tutto i beni immateriali, cioè per le componenti di
immagine (l’azienda vale molto per il suo know how, per la
capacità di saper fare, cioè i brevetti, i marchi, il tipo di
produzione. Basandomi solo sul bilancio, trascuro tutti questi
fattori);
6. Non forniscono informazioni sul rapporto con la clientela: se
l’azienda mantiene un rapporto privilegiato con la clientela, non
raggiungerà mai la maturità. Per questo, però, occorre valutare
costantemente il grado di soddisfazione della clientela. Al tempo
stesso, bisogna lavorare per aumentare la fidelizzazione dei clienti
e per trovarne di nuovi.
Figura 2
1.4 La quercia
L’azienda non è una sommatoria di dati di attivo e passivo. Essa è un
organismo vivo, complesso.
Possiamo paragonarla ad una robusta quercia, che cresce, si evolve,
genera rami, foglie, fiori e frutti.
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Come tutti le piante, se la quercia vuole diventare rigogliosa, deve
crescere su un terreno fertile, l’humus.
Anche l’azienda, allora, deve crescere su un terreno fertile, che
garantisca i minerali necessari per la crescita.
Figura 3
.
L’humus aziendale è dato:
dalla qualità e sviluppo delle risorse umane;
dalle politiche degli investimenti;
dalla conoscenza del mercato;
dalle competenze tecnologiche;
25
26
dalle relazioni socio-economiche;
dalla manutenzione degli impianti;
dai rapporti con la clientela.
Questi sono gli elementi indispensabili, senza i quali un’azienda non
può né crescere, né restare in vita.
Nell’humus, affonda le radici il tronco, che è sia la sua struttura
portante dell’albero, sia la via percorsa dalla linfa, che porta alimento alle
foglie, ai fiori, ai frutti.
Metaforicamente, il tronco della nostra azienda è dato dai processi,
che irrobustiscono e creano crescita economica.
I processi formano la gestione caratteristica dell’impresa e sono
ripartiti in quattro aree: acquisto, produzione, amministrazione e
vendita.
In primavera, i rami della quercia gemmano, dando vita ad una
chioma verde e sontuosa. Così, i processi aziendali fanno sbocciare
l’azienda, generando il risultato economico: costi, flessibilità, relazioni con
la clientela, innovazione e sviluppo, qualità, etc. Questi costituiscono una
conseguenza dei processi produttivi. Se un’azienda ha un tronco sano (i
processi produttivi), anche la chioma sarà rigogliosa (i processi derivati).
L’insieme della gestione caratteristica e dei processi derivati portano
alla nascita dei frutti: i ricavi.
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Con tale metafora, voglio sottolineare quanto le imprese siano
organismi molto complessi. Per quanto piccole possano essere, vedete
quanti processi fondamentali ci sono. Per arrivare al frutto, il ricavo, la
strada è molto lunga e tortuosa. Dalle radici bisogna risalire lentamente
verso il tronco, poi ai rami, fino alle foglie; dopodiché bisogna aspettare la
fioritura.
Se l’agricoltore/imprenditore avrà avuto buona cura del suo albero, i
fiori si trasformeranno in frutti; altrimenti non si raccoglierà un bel niente.
1.5 La morte e la fanciulla
Dai paragrafi precedenti, si intuisce come l’azienda non sia qualcosa
di semplice, di meccanico, di ripetitivo. Per avere un’impresa sana, non
basta far andar veloce le macchine e fare i prezzi buoni.
Un’azienda è un organismo complesso, vivo, dinamico e, come tutti
gli esseri viventi, è esposto alle ingiurie del tempo. Un’azienda cresce: da
bambina, diventa adolescente, poi donna. E può arrivare alla maturità.
Qui sta la differenza fondamentale con la nostra metafora biologica:
gli esseri umani, le piante e gli animali, quando giungono alla maturità,
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acquistano un’aura di saggezza e venerabilità. Nei loro volti, occhi,
corteccia, rami, potete leggere il “segno dell’esperienza”.
Per un’azienda, questo momento non deve mai arrivare: essa
deve restare perennemente giovane e fresca, se non vuole incorrere in
difficoltà a mano a mano crescenti, sino ad essere divorate dalla crisi.
L’azienda è come una bella ragazza, che non deve invecchiare. È
un’avvenente fanciulla, scortata dalla sinistra presenza di due ombre: Crisi
e Morte.
Permettetemi di indulgere un attimo nella poesia, non per farvi
perdere tempo, ma per capire meglio.
Questo discorso mi riporta alla mente uno struggente lied di F.
Schubert, intitolato La morte e la fanciulla. Si tratta di un canto, che
raffigura il dialogo fra una fanciulla e la Morte. La fanciulla scongiura la
Morte di andar via, di non perseguitarla più e di lasciare che la sua
giovinezza continui. La morte, tranquillamente, le chiede di prenderle la
mano e di non preoccuparsi, perché fra le sue braccia si «addormenterà
tranquillamente».
L’azienda, quest’eterna fanciulla, non deve giammai cedere alle
lusinghe della Morte – cioè il Declino, la Crisi, l’insolvenza -, ma deve
preservarsi sempre giovane.
L’azienda non deve invecchiare.
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Come si può realizzare tale scopo? Come fa un’azienda a non
raggiungere mai la maturità?
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2. IL CONTROLLO
Ricapitoliamo.
Ho detto che l’imprenditore, che ha costruito un’azienda sana e
solida, desidera tranquillità. Questa non è così facile da perseguire,
perché l’azienda è come una grande quercia: è un essere complesso,
articolato. I suoi processi interni sono molteplici e, prima che dalle radici
si arrivi al frutto (al ricavo), c’è un lungo percorso da compiere, denso di
insidie.
Come il sapiente giardiniere concima, pota, innaffia, così
l’imprenditore deve mantenere efficienti i processi, saper dove togliere e
dove invece investire.
Questo non è facile.
Fin ora si è sovente servito dell’analisi di bilancio, che non è del tutto
efficace. Abbiamo visto, infatti, che l’analisi di bilancio presenta dei limiti.
Il suo difetto fondamentale è che si tratta di un’analisi a-posteriori:
vede il fenomeno, quando è già in atto.
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Per questo motivo, non si tratta di un valido strumento per
scongiurare la Morte dell’azienda: la CRISI.
Cosa deve fare allora l’imprenditore per gestire la sua impresa,
efficacemente, quotidianamente e globalmente? Insisto sugli ultimi tre
avverbi: la gestione deve essere efficace, perché deve poter raggiungere gli
obiettivi prefissati. Deve poi essere quotidiana, perché un dirigente deve
avere la possibilità di verificare, in tempo reale e in ogni momento,
l’andamento dei processi aziendali. La gestione deve essere infine globale:
non ci sono settori privilegiati e altri non privilegiati. Di una pianta sono
più importanti le radici, il tronco o le foglie? È tutto importante!
In un’azienda, dunque, ogni attività ha il suo peso e concorre a
determinare l’andamento complessivo. Se un solo settore mal funziona, è
possibile che lentamente renda deboli anche altri compartimenti aziendali.
2.1 Cosa occorre
Ecco che l’azienda ha bisogno della sua vitamina C: il Controllo.
L’imprenditore deve essere in grado di controllare tutto quello che avviene
sotto ai suoi occhi.
Quali caratteristiche deve avere il controllo aziendale?
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Uno strumento di controllo deve essere:
1. Semplice: deve avere poche funzioni, in modo che sia utilizzabile
da tutti, in modo quasi intuitivo;
2. Completo: non deve trascurare nessun settore aziendale, ma deve
aiutare l’imprenditore a tenere conto della globalità dei processi;
3. Costantemente attivo, cioè deve funzionare ed essere
consultabile giorno per giorno, ora per ora; il controllo è efficace
se è contemporaneo ai processi, non posteriore.
Io ho realizzato un sistema di controllo aziendale, che rispetta
tutti questi requisiti e che rappresenta una vero punto di svolta nel
settore.
Ho creato uno strumento semplice da usare, che tiene conto della
globalità dei processi aziendali, nella quotidianità del lavoro svolto.
Ho chiamato il mio sistema di gestione, CRUSCOTTO DI
CONTROLLO AZIENDALE (clicca se vuoi scoprire subito di cosa si
tratta) oppure guarda il Video al seguente link: Video del cruscotto di
controllo
Si tratta di uno strumento costruito su misura per le piccole e medie
imprese, che riscontrano sempre troppe difficoltà nella gestione.
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Sottolineo che il mio Cruscotto di Controllo Aziendale si basa su
analisi scientificamente valide e su un modello di controllo, elaborato
da due studiosi americaniG, Kaplan e Norton, chiamato BALANCED
SCORECARD.
Io non ho fatto altro che adattare il loro strumento alle esigenze
tipiche delle piccole e medie imprese del nostro paese. Da qui, il sottotitolo
del mio ebook: «La balanced scorecard italiana per le piccole e medie
imprese».
Prima di dire in cosa consiste il mio servizio, ritengo più che
doveroso descrivere più dettagliatamente la balanced scorecard. Desidero
mettere in luce con estrema chiarezza i pregi di questo modello e i suoi
fondamenti scientifici, cosicché emerga con ancor più vigore la bontà del
mio cruscotto di controllo aziendale.
2.2 La situazione delle piccole e medie imprese
Le piccole e medie imprese italiane stanno attraversando un
momento davvero difficile. La durissima crisi internazionale ha causato il
fallimento e la chiusura di moltissime piccole imprese.
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Si tratta di una doppia tragedia: da un lato, si sono perse nel nulla un
numero incredibile di attività produttive, con la conseguente sparizione di
migliaia di posti di lavoro; dall’altro, con la crisi economica, sta venendo
meno il nerbo dell’economia del nostro paese, costituito per la grandissima
parte proprio da piccole e medie imprese.
Per capire di fronte a quale sciagura siamo di fronte, tenete conto che
da gennaio a marzo 2013 hanno chiuso 3637 imprese, ovvero una media di
quaranta al giorno!!!
Un numero così elevato di fallimenti e chiusure è dovuto certamente
alla congiuntura economica sfavorevole, ma la colpa non può essere tutta
imputata alla crisi. Diciamo che quest’ultima è stata favorita dalle
caratteristiche intrinseche delle piccole e medie imprese italiane (PMI).
Queste, infatti, sono tuttora caratterizzate da numerose situazioni
problematiche. Elenco le principali:
scarso ricambio generazionale;
competitività estera (soprattutto orientale);
scarse capacità di crescita;
insufficiente grado di cooperazione;
limitate capacità e conoscenze gestionali di base
dell’imprenditore;
scarsa attitudine alla misurabilità dell’azione imprenditoriale.
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Il controllo di gestione riguarda proprio quest’ultimissima voce, la
«misurabilità dell’azione imprenditoriale», meglio riassumibile con la
locuzione «misurazione della performance aziendale».
Le PMI sono rimaste molto indietro su questo tema, benché se ne
discuta da qualche decennio almeno.
Il piccolo imprenditore italiano, cui ho anche dedicato un fan page
su Facebook, non è abituato a seguire con metodo le attività della sua
impresa. Quando gli si domanda «Come sta andando la sua azienda?», egli
resta un po’ spaesato, tanto da rispondere evasivamente e con sdegno.
Altre volte, risponde «A gonfie vele!», ma si basa solamente sul fatturato:
spesso, ignora persino il volume di margine di contribuzione prodotto dalla
sua azienda!
Questo comportamento molto approssimativo, quasi incosciente, è
davvero deleterio. Non sapere realmente «come va la nostra azienda» può
avere effetti devastanti, perché non si ha la conoscenza esatta degli
strumenti adatti a correggere le inefficienze.
Ogni imprenditore, dunque, deve misurare quantitativamente e
qualitativamente quanto accade giornalmente in azienda e lo deve fare
attraverso informazioni sintetiche e, soprattutto, confrontabili nel
tempo e nello spazio.
36
Diciamo che l’idea del cruscotto di controllo aziendale è nata
proprio dalla mia esperienza professionale, che mi ha portato a
confrontarmi con tante PMI. Io sono un commercialista consulente
aziendale: ho capito molto presto che occorreva mettere a disposizione
degli imprenditori uno strumento di controllo economico, semplice da
usare, completo e costantemente aggiornato.
2.3 Il mercato attuale
La situazione delle PMI è aggravata dalla struttura del mercato
odierno. La crisi economica ha fatto breccia, non solo per le inefficienze
interne all’azienda, ma anche per il rapporto che ha l’azienda con il mondo
circostante2. Se l’azienda perde la cognizione del mondo esterno (del
mercato), essa rischia di restarne tagliata fuori.
L’impresa non è una monade, cioè un essere ermeticamente chiuso,
ripiegato sul suo stesso interno. Essa è collegato ad un mercato, ad una
società, alle scelte politiche delle nazioni.
2 E. Giannessi, Le aziende di produzione originaria. Le aziende agricole, Curzi, Pisa, 1960: «Le aziende sono dotate di vita propria e riflessa: di vita propria, perché il moto di ciascuna azienda è differente da quello di ogni altra e dal moto stesso del sistema economico generale; di vita riflessa, perché un’azienda avulsa dal mercato e dall’ambiente non è concepibile, ritrovando essa in questi elementi le sue ragioni essenziali di vita».
37
La bravura del dirigente/imprenditore sta anche nella capacità di
leggere e capire il mondo che ci circonda.
Come può un’azienda chiusa in se stessa pensare di reggere, anche
solo per un momento, all’intensa pressione competitiva delle economie
emergenti?
Un imprenditore/dirigente, per quanto piccola sia la sua impresa,
deve saper progettare e realizzare le giuste offerte competitive, ossia le
necessarie strategie, per soddisfare i bisogni del mercato e per adattare il
sistema aziendale ai cambiamenti strutturali connessi con il proprio tempo:
ad esempio, nuovi bisogni dei clienti, nuove tecnologie, nuovi mercati,
nuove tipologie di prodotti, nuovi strumenti comunicativi, come il Web
marketing3.
Il mondo sta diventando sempre più veloce: le cose cambiano più
rapidamente che in passato; dunque, un prodotto o una tecnologia
invecchiano molto più rapidamente.
Per questo, controllare il presente e programmare il futuro sono i due
principali obiettivi che le PMI debbono perseguire.
Ogni impresa deve ragionare per obiettivi. L’obiettivo è il
raggiungimento di uno scopo; è la trasformazione in concreto di un
progetto, che è frutto di una passione, un sogno, un desiderio. Il
3 Sull’importanza del web marketing, vi invito a leggere la mia collana dedicata al web marketing per le imprese, che trovate al seguente link: http://www.amazon.it/s?_encoding=UTF8&field-author=Simone%20Brancozzi&search-alias=digital-text.
38
conseguimento degli obiettivi rende l’impresa e le persone che la
costituiscono vitali, creative, dinamiche.
L’obiettivo deve essere smart, cioè brillante e visibile. Il lavoro va
organizzato con priorità e sequenze, sfruttando bene il tempo4.
Pensare per obiettivi significa avere un’organizzazione efficiente:
lavorare con metodo e senza sprechi non è un lusso, ma un bisogno ed
un dovere di ogni attività, che vuole essere duratura.
Le aziende devono vivere giorno per giorno, con un occhio fisso e
vigile al futuro.
I tradizionali sistemi di controllo direzionale (basati unicamente su
variabili economico-finanziarie ed orientati al breve periodo) hanno perso
gran parte dell’efficacia, che hanno avuto nei decenni precedenti. Occorre
considerare anche gli aspetti di lungo periodo, per riuscire a prevenire i
cambiamenti, attraverso una struttura estremamente adattabile.
In tal senso, è necessario superare la logica della rigida
separazione tra il controllo strategico, il controllo direzionale e quello
operativo: i tre settori devono confluire in un unico sistema integrato.
Dobbiamo disporre di un sistema di controllo globale dell’azienda.
Analizziamo, dunque, il modello sul quale si basa il mio cruscotto di
controllo aziendale.
4 Vedi Appendice.
39
3. LA BALANCED SCORECARD5
La balanced scorecard (BSC) è un modello di controllo, ideato dagli
studiosi americani Robert Kaplan e David Norton. Essi la descrissero per
la prima volta nel 1992, in un articolo dal titolo The Balanced Scorecard:
Measures that drives performance6.
Kaplan e Norton giunsero alla formulazione della balanced
scorecard, dopo un lungo studio di modelli di controllo - per l’epoca
innovativi - usati da aziende, coinvolte nel loro progetto.
Un primo punto d’approdo fu dato dalla Corporate Scorecard7, in
cui, oltre ai tradizionali indicatori, ne comparivano altri per la misurazione
del tasso di progresso aziendale: tempi di consegna, efficacia dei processi,
qualità dei prodotti, ecc.
5 Per questo capitolo, oltre alle mie conoscenze, mi sono servito della tesi di laurea di un mio ex-praticante, Simone Rossi, che in quel luogo ha dedicato una bella analisi alla Balanced Scorecard. 6
R. S. Kaplan, D. P. Norton, The Balanced Scorecard: Measures that drive performance, in Harvard Business Review, January-February, 1992. 7 Questo modello fu applicato dalla Analog Devices.
40
La Corporate Scorecard fu poi ampliata, fino ad ottenere la Balanced
Scorecard8. Il temine «balanced» indica che la scheda di valutazione
(scorecard) è bilanciata, cioè che tiene in modo armonico di tutti i
fattori rilevanti, sia nel breve, che nel lungo periodo.
L’aspetto rivoluzionario della balanced scorecard era dato
dall’estrema importanza, data ai beni intangibili di un’impresa. Come
ho scritto nel primo capitolo, i beni dell’azienda non sono costituiti
solamente dai beni immobili e dai capitali. I beni immateriali (intangibles)
concorrono a determinare il valore di una ditta: includono i marchi, le
relazioni fra clienti, la formazione e la motivazione del personale, i
progetti di innovazione.
Fino a vent’anni fa, tali aspetti erano erroneamente trascurati.
Tradizionalmente, la performance era determinata con i soli
indicatori contabili, senza considerare fattori, come l’importanza del
lavoro delle risorse umane, nei vari livelli dell’organizzazione. Ciò era
dovuto ad una miopia del management, cioè della direzione, poco attenta
alla costituzione di un gruppo di lavoro affiatato e competente, poco
sensibile all’importanza delle pubbliche relazioni, e così via.
Per capire l’importanza degli intangibles, vi porto quest’esempio. Se
vi chiedo cosa vi viene in mente, se dico «Apple», voi che mi rispondete?
8 Il termine “balanced” sta ad indicare la necessità di trovare un equilibrio tra i fattori di misurazione, cogliendo obiettivi sia di breve periodo che di lungo periodo all’interno delle diverse prospettive di analisi.
41
Son sicuro che non mi parlerete del valore dei capitali e dei capannoni
della grande azienda. Penserete subito all’Ipod, all’Iphone, alla rivoluzione
di questi prodotti; penserete al logo (la mela), a Steve Jobs.
Ecco, un’azienda sana diventa un valore culturale, all’interno
della società. Perché ciò accada, non si deve restare legati ai soli processi
produttivi concreti.
Vado oltre: la nostra epoca digitale ci ha catapultati nell’era
ultratecnologica; ma tecnologia digitale significa informazione. La nostra
è la Knowledge Era (era della conoscenza).
L’informazione diventa un elemento strategico. Da un lato, riguarda
tutte le risorse umane dell’azienda, che debbono essere qualificate,
motivate, debbono saper lavorare in team, per sviluppare nuovi prodotti e
creare un brand.
Il tarlo peggiore, nel comportamento di tutti gli uomini che fanno
un’impresa, è l’abitudine. L’informazione, sotto l’aspetto della
formazione, scongiura quest’atteggiamento di pigrizia: occorre incentivare
sempre un atteggiamento propositivo e creativo da parte dei vari soggetti.
D’altro canto, l’informazione riguarda il cliente: occorre comunicare
con la società, mostrarsi e farsi conoscere, per trovare nuovi clienti ed
imporre il proprio brand.
42
Dall’informazione (beni intangibili), deriverà il potenziamento della
gestione dei beni tangibili: capitali, produzione, etc.
La Balanced Scorecard (BSC), dunque, ha l’obiettivo di guidare la
strategia aziendale, attraverso la misurazione di tutti i principali processi
aziendali. Con un tale strumento, la direzione può costantemente
monitorare e correggere quei settori, in cui si verificano inefficienze.
Passo a descrivere in concreto la struttura della BSC.
3.1 Le aree di analisi
La BSC è una scheda valutativa, in cui vengono individuati quattro
livelli di analisi, in cui è scomposta l’azienda nella sua globalità.
Per ogni area si stabiliscono degli obiettivi, cioè dei miglioramenti da
raggiungere.
A sua volta, ogni area di controllo è suddivisa in sotto-aree, cui viene
assegnato un peso, cioè un valore numerico, in relazione all’obiettivo
previsto.
Si individuano poi degli indicatori, il cui buon funzionamento
determina la salute di ogni sotto-area e, di conseguenza, dell’area intera.
43
Procediamo però con ordine. Vediamo quali sono le quattro grandi
aree, su cui si deve esercitare il controllo.
1. Prospettiva finanziaria (financial perspective)
Essa comprende le tradizionali misure economiche-finanziarie. Gli
indicatori evidenziano la positività o negatività delle scelte compiute dalla
direzione nel passato.
Il controllo dell’area finanziaria:
1. aiuta a valutare il grado di appetibilità dell’azienda nei confronti
dei propri azionisti o soci;
2. ci consente di stabilire se il valore potenziale osservato e percepito
nelle altre aree.
Senza ombra di dubbio, l’area finanziaria è la più importante, in
termini di tenuta. Si può eccellere negli altri settori, ma senza un
riscontro economico tangibile e misurabile, almeno nel lungo periodo,
nessuno sarebbe disposto ad investire alla cieca in azienda.
Tra gli indicatori di quest’area, troviamo i tradizionali parametri delle
analisi economico-finanziarie d’impresa:
1. l’albero del ROE;
2. l’analisi del margine di contribuzione;
3. la leva operativa e quella finanziaria;
4. gli indici o i flussi economico-finanziari;
44
5. il tasso di crescita dei ricavi e degli utili;
6. il Net-Present-Value;
7. l’EVA.
3. Prospettiva dei clienti (customer perspective)
Quest’area comprende tutti gli indicatori, che quantificano la
capacità dell’azienda di soddisfare le esigenze dei clienti: qualità,
tempestività, servizio, prezzo, etc.
L’obiettivo è quello di capire come ci vedono i nostri clienti
(customer based). Questo è un dato essenziale: in un mercato
estremamente competitivo, è fondamentale avere il plauso dei
consumatori. Perciò gli indicatori di quest’area saranno costituiti dai
tradizionali metodi di ricerca di mercato: sondaggi, visite/interviste al
cliente, gruppi focalizzati sul cliente.
I suddetti metodi sono potenziati e completati dalle opportunità,
offerte dal Web. Il sito aziendale può contenere pagine dedicate alla
relazione con i clienti: per esempio, si può far compilare un questionario
online.
In tal senso, il cambiamento epocale deriva dai Social Networks,
dove l’azienda ha la possibilità di dialogare costantemente con i suoi fans e
clienti, attraverso la chat, i posts, i commenti, le condivisioni.
45
I parametri vengono definiti mettendosi nella prospettiva del cliente,
o vengono forniti dallo stesso cliente durante le analisi di mercato; o
ancora vengono definiti tramite l’attività di benchmarking, che consiste nel
confrontare i propri risultati con quelli di aziende eccellenti, nello stesso
settore di appartenenza.
Oltre a tali categorie di parametri, si possono individuare gli
indicatori di tipo lagging e lead: i primi misurano il grado di successo
delle azioni passate; i secondi permettono di misurare le azioni in corso,
finalizzate al raggiungimento di un obiettivo.
Tra gli indicatori di tipo lagging, troviamo ad esempio:
1. La quota di mercato;
2. Il tasso di fidelizzazione;
3. I risultati della customer satisfaction (soddisfazione del cliente);
4. Il tasso di crescita dei clienti.
Tra gli indicatori leading, invece, troviamo la valutazione dei
prodotti in base all’opinione espressa dai clienti, allo scopo di generarne la
soddisfazione. La valutazione tiene conto:
1. Degli attributi del prodotto/servizio (come funzionalità, qualità,
prezzo);
2. Dell’immagine dell’azienda (valutando la pubblicità, la
comunicazione, ecc.);
46
3. Delle relazioni con i clienti (tempi di consegna, giudizi,
valutazioni del servizio post vendita, ecc.).
3.Prospettiva dei processi interni (Business process perspective)
Qui, il focus si sposta sullo svolgimento dei processi interni. Per le
imprese, non abituate a ragionare in termini di processi, questa risulterà
l’area più complicata.
In particolare, il controllo dell’area dei processi interni è finalizzato
a raggiungere un gradi di efficienza tale, da generare la piena
soddisfazione del cliente. L’obiettivo è quello di condurre certe attività
dell’impresa in modo più efficiente ed efficace.
Gli obiettivi dell’area clienti vengono tradotti in indicatori relativi ai
processi critici e alle competenze chiave, presenti in azienda.
Mentre gli approcci tradizionali tentano di migliorare e monitorare i
processi esistenti, la BSC compie un passo ulteriore: identifica interamente
quei nuovi processi, in cui l’impresa deve eccellere, per conseguire gli
obiettivi finanziari e customer based.
L’area dei processi interni, perciò, è orientata ai processi di lungo
periodo: lo scopo è quello di decidere una linea di sviluppo, tenendo conto
della spinta del mercato e delle esigenze/bisogni/soddisfazione dei clienti.
47
Il controllo dei processi interni è strategico, se l’azienda vuole durare
a lungo. Un obiettivo di lungo periodo scongiura il pericolo che l’impresa
possa entrare nella sua fase di maturità.
Da questo punto di vista, la Balanced Scorecard diventa uno
strumento potentissimo di prevenzione dei fattori di rischio di una crisi.
Gli indicatori di quest’area puntano alla misurazione del grado di
efficienza ed efficacia, delle operazioni condotte. Fra gli indicatori di
efficienza troviamo:
Misure di produttività (rapporto output/input, valore aggiunto per
dipendente, ecc.);
Misure degli sprechi (somma degli scarti, percentuale di
rilavorazioni, numero interventi di riparazione, ecc.);
Indicatori della tecnologia (tasso automazione, numero
componenti presenti nel prodotto finale, ecc.);
Indicatori di efficienza rispetto al fattore tempo (lead time di
produzione, delivery time, time to market, ecc.).
Gli indicatori di efficacia, invece, debbono quantificare la capacità di
raggiungere gli obiettivi; sono volti a monitorare la qualità dei processi,
sia sotto il punto di vista del cliente che dell’impresa.
4. Prospettiva dell’apprendimento e dello sviluppo (Learning and
growth perspective)
48
Quest’area della BSC tiene sotto controllo la capacità dell’impresa di
migliorare, innovando.
Anche qui l’obiettivo è di lungo periodo, al fine di garantire la
continuità di efficienza e sviluppo.
Se un’impresa ottiene enormI ricavi in un dato anno, non è detto che
continuerà a farlo nell’anno successivo. Ciò è determinato dal fatto che i
prodotti di oggi sicuramente non andranno bene in futuro, perché le
esigenze della società e del mercato cambiano.
Sarà necessario apportare miglioramenti tecnologici ai prodotti in
questione, cambiare tipo di prodotti, o studiare metodi di produzione che
garantiscano costi più bassi.
A tal fine, è fondamentale curare la formazione, l’utilizzo e
l’ottimizzazione delle risorse umane. Il mercato attuale ha bisogno di
collaboratori che sappiano lavorare in gruppo, per gestire processi
complessi e per stilare nuovi progetti. In più, la continua evoluzione
tecnologica, impone un continuo aggiornamento dei macchinari utilizzati,
cui corrisponde una debita formazione dei collaboratori, preposti al loro
funzionamento.
Kaplan e Norton hanno evidenziato accuratamente questo aspetto,
mostrando che la divisione fra soggetti preposti alla direzione e soggetti
preposti all’operatività è sempre meno netta. Il lavoratore è sempre più uno
49
knowledge workers, cioè un operatore che possiede una specifica
conoscenza/competenza9.
La flessibilità del mercato impone una maggiore complessità dei
processi aziendali, unita ad una maggiore adattabilità dell’impiego delle
risorse. Come può un operatore svolgere più compiti diversi, se non ha la
dovuta formazione polivalente10?
Gli autori11 propongono la BSC come una scheda di valutazione
bilanciata ed integrata, per:
chiarire ed aggiornare la strategia aziendale;
comunicare la strategia all’interno dell’organizzazione;
allineare gli obiettivi personali e divisionali della strategia
aziendale;
identificare ed allineare le attività strategiche;
condurre delle verifiche periodiche della performance, per
migliorare la strategia e le attività di apprendimento.
La BSC fornisce ai manager e agli imprenditori un quadro
complessivo, quadripartito, in cui concentrare le misure della performance
aziendale.
Per ciascuna area, sarà opportuno controllare12:
9 Non dimentichiamo che nelle lingue anglosassoni, conoscere (to know) ha la stessa radice di poter fare (can). 10 A tali aspetti, la BSC dedica un “quadro” specifico, nel quale far confluire indicatori atti ad accrescere la motivazione, le conoscenze e le abilità dei dipendenti aziendali. 11 Cfr. R. S. Kaplan, D. P. Norton, “L’uso strategico della balanced scorecard”, in Harvard Business Review ed. italiana, settembre-ottobre, 1996.
1. la validità delle previsioni sia per quanto riguarda gli scenari
esterni, che quelli interni all’impresa;
2. l’eventuale esistenza di fattori critici di successo, alla luce degli
aggiornamenti del settore di riferimento;
3. se l’evoluzione del processo di formazione di risorse e
competenze procede secondo tempi e modalità previsti.
Poi, a seconda del settore economico in cui l’impresa opera e a
seconda degli obiettivi, ciascuna area della BSC assumerà un peso diverso,
con indicatori scelti ad hoc.
Nella figura sottostante, potete vedere la rappresentazione originale
delle quattro aree (perspectives) della BSC:
50
12 Cfr. P. Parini, Vantaggio competitivo e Controllo strategico, Giappichelli, 1996, Torino.
51
3.2 La costruzione di una Balanced Scorecard
Per la costruzione della BSC si deve partire dal presupposto che ogni
organizzazione è unica, «per questo motivo si deve seguire un
procedimento personalizzato, per costruire una scheda di valutazione
bilanciata»13.
Nonostante ciò, ci sono dei presupposti fondamentali, che possono
essere considerati validi per tutte le aziende.
Essenzialmente, il sistema di una BSC si compone:
1. di una mappa strategica;
2. di una serie di mappe strategiche di processo/ Stretegic Business
Unit (SBU);
3. di una mappa organizzativa.
La prima cosa, dunque, da fare è stilare una mappa strategica, cioè
un piano operativo e di monitoraggio. Il punto di partenza è la vision, cioè
il progetto di sviluppo, che risponde alla domanda: quali obiettivi si
vogliono realizzare, nel lungo periodo?
13 R. S. Kaplan e D. P. Norton, “Non solo finanziarie le misure del successo”, art. cit.
Nel successivo step, si delineano le aree della BSC, ossia le quattro
prospettive di analisi del modello.
Contemporaneamente, si dovranno individuare quei fattori critici di
successo (FCS), che realmente permettono di raggiungere gli obiettivi. Il
superamento dei fattori critici permetterà di arrivare all’obiettivo.
È necessario che tali fattori critici soddisfino quattro requisiti:
rappresentare vere e proprie azioni specifiche da intraprendere;
essere associati agli obiettivi;
essere relazionabili agli imperativi di creazione del valore;
essere misurabili.
A questo punto, non resta che decidere quali indicatori usare per
quantificare i fattori critici e di successo.
52
53
Nonostante esistano degli indicatori standard, quelli più significativi
nascono da un attento esame della specifica realtà aziendale14. Agli
indicatori viene assegnato un valore numerico ideale, che poi viene
confrontato con il dato reale, per vedere se la prestazione aziendale, in quel
settore, è stata eccellente, accettabile o scadente.
Gli indicatori devono possedere alcuni attributi fondamentali:
Bilanciamento: significa poter riflettere su tutte quelle
dimensioni che creano valore in azienda;
Vitalità: debbono rispecchiare gli elementi chiave degli obiettivi
e dei fattori critici (è bene concentrare gli indicatori, in modo da
averne il minor numero possibile, per favorire una visione
d’insieme degli obiettivi)
Allineamento alla strategia: tutte le attività, iniziative e
competenze promosse in azienda debbono ripercorrere quel solco
tracciato dalle strategie;
Dinamicità: all’occorrenza, le strategie debbono adeguarsi ai
cambiamenti ambientali;
Accessibilità: debbono essere facilmente consultabili dagli
individui preposti al controllo;
Semplicità: debbono essere facilmente comprensibili, per
favorirne l’accettazione.
14 Le misure «devono essere cucite addosso all’organizzazione in maniera sartoriale per essere sicuri di poterle utilizzare come strumento di management»14.M. De Vito, V. Salvo, W. Lanzani, Balanced Scorecard: dalla teoria alla pratica, Franco Angeli, Milano 2007, pag. 53.
Ecco sotto un esempio di mappa strategica:
All’interno di ognuna delle aree specifiche, sono individuati gli
obiettivi specifici, che fungono da indicatori. Abbiamo così:
nell’area finanziaria il bisogno di ridurre i costi ed aumentare i
clienti;
nell’area clienti l’obiettivo di migliorare la soddisfazione;
nell’area dei processi interni l’esigenza di automatizzare la
produzione e migliorare la relazione con il cliente;
54
55
nell’area di sviluppo e crescita l’obiettivo di aumentare la
motivazione psicologica dei collaboratori.
Notate come i vari indicatori siano collegati fra loro, pur facendo
parte di aree diverse. Il pregio della BSC risiede anche nella grande
capacità di controllare ogni indicatore, in vista del miglioramento di
obiettivi in diverse aree specifiche.
La mappa strategica è supportata da una causality map, uno
strumento di supporto all’analisi, che evidenzia le relazioni causali fra
obiettivi strategici e FCS. Lo scopo è vedere come questi siano integrati tra
loro ed interagiscano, per creare valore economico.
Mentre la mappa strategica mostra come da obiettivi generici si
giunge alle azioni elementari, la causality map mostra come ogni singolo
FCS (o come ogni singola leva d’azione aziendale) crea valore economico
direttamente o indirettamente, a seconda delle inferenze causali.
La causality map serve a trasportare l’azienda verso l’equilibrio
economico e finanziario, migliorando la conoscenza dei processi aziendali
e massimizzando i risultati.
Ogni imprenditore dovrebbe tenere sempre a portata di mano
una stampa della mappa strategica e della causality map, per favorire
56
un approccio olistico e creativo nei confronti della direzione
aziendale15.
La mappa organizzativa, infine, (o accountability map) è strutturata
secondo la gerarchia organizzativa ed è composta da una scorecard
aziendale e da una scorecard per ogni processo/SBU principale.
La scorecard aziendale raccoglie tutti gli indicatori della mappa
strategica, mentre le scorecards di processo/SBU raccolgono tutti quegli
indicatori che fanno capo ad un singolo processo.
Le mappe organizzative rappresentano un eccellente strumento di
reporting direzionale, perché consentono di monitorare i principali fattori
critici di successo degli obiettivi aziendali. Chi dirige potrà così avere
sempre sottomano i dati dei vari indicatori, controllando momento per
momento se ci sono scostamenti significativi fra i processi reali e gli
obiettivi programmati.
15 Cfr. C. Selenati, BSC, valore del sistema ed alcuni suggerimenti pratici, in Budget, n. 44, IV trimestre, 2005.
57
SITI WEB
www.controlloaziendale.it
www.cruscottodicontrollo.it
www.mioebook.com
www.simonebrancozzi.com
www.webmarketingitaliano.it
Simone Brancozzi su Amazon.it
SERVIZI
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Ristrutturazione Debiti (clicca per andare al sito)
Web Marketing (clicca per andare al sito)
Internazionalizzazione in Albania (clicca per andare al sito)
Tutoraggio Aziendale (clicca per andare al sito)
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58
59
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L’era del web marketing e la fine delle 4 P
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Trovare clienti con Youtube
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Le crisi d’Impresa: analisi e cause
Previsione della crisi Aziendale
Prevenzione delle crisi d’impresa
Il turnaround. La soluzione delle crisi nelle aziende in perdita
ALTRI
Guida alla gestione dell’Impresa del Futuro
Borsa: Guadagna tranquillo senza stress
60
In alternativa puoi vedere tutti gli ebook già pubblicati online, alcuni dei quali disponibili gratuitamente sul sito web:
www.mioebook.com
Ti ricordiamo infine il sito personale di Simone Brancozzi:
www.simonebrancozzi.com
E tutti i servizi e le informative per aziende e professionisti, dal webmarketing al controllo di gestione:
www.controlloaziendale.it
61
3.3 I cinque principi della BSC
La BSC porta a risultati strepitosi, nelle aziende che l’adottano. La
chiave di questo successo è riposta in due semplici parole: «Allineamento
e concentrazione»16.
La BSC consente alle imprese di concentrare ed allineare sulla
strategia organizzativa le risorse fondamentali (le squadre di executive, le
unità di business, le risorse umane, le IT e le risorse finanziarie).
Kaplan e Norton, esaminando i casi di successo, hanno delineato
cinque principi ispiratori della strategia aziendale.
Principio 1: tradurre la strategia in termini operativi
Occorre saper trasformare la BSC in una descrizione coerente,
affinché possa essere messa in atto. La BSC, infatti, è uno schema di dati
privo di valore, se non si riesce a trasformarla in azioni concrete per
attuarla.
Questa descrizione è realizzata dalle mappe strategiche.
Principio 2: allineare l’organizzazione alla strategia
16 R. S. Kaplan, D. P. Norton, L’impresa orientata dalla strategia: balanced scorecard in azione, Isedi,
Torino, 2002, pag. 13.
62
Le singole strategie vanno correlate e integrate fra loro.
I settori essenziali (finanza, produzione, marketing, vendite, acquisti
e progettazione) non possono lavorare indipendentemente uno dall’altro,
altrimenti si creerebbero ostacoli dovuti all’assenza di comunicazione fra
le varie aree.
Principio 3: fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno
La strategia deve essere comunicata. Questa è una conditio sine
qua non, perché ciò che viene pianificato in consiglio di amministrazione
deve essere poi comunicato ai dipendenti dei vari settori.
Il modo migliore per realizzare questo compito è quello di
perfezionare la comunicazione orizzontale fra i vari livelli. In tal modo, si
fa sì che ci sia un’adeguata formazione fra le risorse, per quanto riguarda
gli obiettivi e il modo di realizzarli. Al contempo, si deve motivare il
personale, dal punto di vista psicologico: è necessario che gli obiettivi
siano condivisi da tutti, affinché si lavori con tenacia ed efficienza.
La motivazione del personale può passare attraverso tre processi
distinti:
63
1. Comunicazione ed istruzione, per spiegare ai dipendenti le
strategie ed ottenere il loro consenso17;
2. Messa a punto degli obiettivi personali e di squadra, per creare
armonia fra lavoro dei singoli e lavoro di squadra;
3. Sistemi di incentivazione e retribuzione, per collegare il lavoro
individuale agli obiettivi della BSC (in questo modo, la
retribuzione dipende dalla realizzazione degli obiettivi, da parte
dei dipendenti).
Principio 4: fare della strategia un processo continuo
La strategia deve essere gestita in modo continuo, non puntuale,
affinché il controllo sia costante e completo. Ciò favorisce un
miglioramento dei rapporti di lavoro fra le risorse umane, perché i
responsabili si confrontano quotidianamente sull’analisi dei dati,
sull’identificazione dei problemi e sulle nuove opportunità.
Principio 5: mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la
leadership degli executive
La BSC è un processo di cambiamento ed è fondamentale che esso
parta dal management aziendale. Quest’ultimo deve accendere la miccia,
dare l’impulso allo sviluppo.
17
Il caso dell’industria petrolifera Mobil è esemplare: qui la BSC è stata diffusa addirittura presso tutti i
gestori di rifornimento dei carburanti al fine di aumentarne la consapevolezza attorno alla strategia. Cfr. R. S. Kaplan,
D. P. Norton, L’impresa orientata dalla strategia: balanced scorecard in azione, op. cit., 2002.
La direzione aziendale deve saper adottare uno stile comunicativo
vincente, per promuovere il lavoro di squadra. I progressi, infatti, non
hanno successo, se l’attuazione della BSC non passa attraverso la sinergie
fra risorse.
L’assenza di collaborazione porterebbe sicuramente all’insorgere di
inefficienze.
Figura 6
3.4 Perché utilizzare la balanced score card
64
65
La balanced scorecard fornisce ai managers un sistema di
riferimento completo, in grado di tradurre gli obiettivi strategici in coerenti
misure della performance.
Un’ulteriore vantaggio è dato dal numero limitato di indicatori, che
aiuta ad avere una visione d’insieme dei processi aziendali, sintetizzati in
quattro aree (perspectives).
Spesso l’uso di una pianificazione di lungo periodo viene
abbandonata dopo i primi i primi dodici mesi18, in favore di un altro
documento: il budget.
Con il budget, però, si torna a considerare una sola dimensione
dell’azienda, cioè quella economico-finanziaria. Al contrario, nella BSC il
budget è inserito in una visione organica e coerente.
La BSC consente anche di gestire le iniziative - come il
reengineering, l’empowerment, il total quality management - che
promettono di dare buoni risultati e aumentano l’efficienza per
accaparrarsi le risorse scarse.
Sottolineo, però, che la BSC non fa miracoli: è un validissimo
strumento di supporto all’attività manageriale; ma se la direzione non
lavora con serietà e lungimiranza, i risultati non arriveranno.
18 Cfr. R. S. Kaplan, D. P. Norton, “L’uso strategico della Balanced Scorecard”, art. cit.
66
Occorre un grande senso di responsabilità da parte del management,
il quale deve comunicare questo sentimento a tutti i livelli aziendali.
Ognuno dovrà far la sua parte, con serietà e costanza.
Tra le cause di fallimento di un progetto di BSC alcuni autori19
individuano:
l’incapacità di bilanciare adeguatamente le quattro prospettive
di analisi e le diverse tipologie di variabili al loro interno;
la scarsa competenza nella definizione dei parametri non
finanziari;
la negoziazione degli obiettivi di miglioramento che di fatto
non rispecchiano le reali esigenze dei diversi stakeholders
aziendali;
la mancanza di un adeguato sistema in grado di assicurare la
diffusione degli obiettivi dai livelli alti a quelli più bassi
dell’organizzazione;
il mancato utilizzo dei sistemi di miglioramento d’avanguardia,
basati su un approccio scientifico;
la difficoltà nell’individuare il legame tra i risultati finanziari
(variabili dipendenti) e quelli non finanziari (variabili
indipendenti).
19 N.G. Olve, C.J. Petri, J. Roy e S. Roy in uno studio da loro effettuato nel 2004 e rivolto ad individuare da un lato le caratteristiche di una BSC di successo e dall’altro invece, le cause del fallimento del progetto.
67
Concludo questa sezione, ricordando che la BSC non è uno
strumento statico, ma dinamico. Ciò significa che nel tempo possono
essere apportate modifiche e aggiunte al modello base, in relazione agli
sviluppi del mercato e alle variabili socio-economiche.
Ad esempio, non è detto che le aree principali della BSC siano solo
quattro. Questo numero può essere allargato o ristretto, in base alle
caratteristiche di un’azienda, o del mercato in cui essa opera, o del
momento storico.
Occorre anche ricordare che, al di là dello strumento di
controllo, ci sono gli uomini reali, che decidono e che concorrono a
realizzare gli obiettivi. È importantissimo non prescindere mai dagli
uomini, che sono sia i progettisti della BSC, che gli esecutori.
A tal fine, considerate sempre che la scorecard non è infallibile,
perché ci possono essere degli imprevisti, dovuti al normale corso del
tempo. Non esiste un modello previsionali perfetto. Di conseguenza, nel
momento in cui si verificasse qualche cambiamento significativo, anche la
BSC andrebbe rivista e ricorretta.
Insomma, la BSC è uno strumento di supporto, che aiuta a
migliorare il controllo aziendale. Essa non deve essere assolutamente
sottovaluta, né essere sopravvaluta, subordinando ad essa la capacità dei
dirigenti di capire quando è necessario operare cambiamenti, non
contemplati nella balanced scorecard.
68
Nonostante questo doveroso avvertimento, si rivela uno strumento
davvero prezioso, che ha dato ottimi risultati, quando applicata bene.
Nel prossimo capitolo, allora, vi presenterò la mia personale
rivisitazione della balanced scorecard, destinata a soddisfare le esigenze
delle piccole e medie imprese italiane: il CRUSCOTTO DI
CONTROLLO AZIENDALE.
Se volete subito vedere in cosa consiste questo mio straordinario
servizio alle aziende, visitate il sito:
www.cruscottodicontrollo.it
oppure guarda il seguente VIDEO sul CRUSCOTTO DI CONTROLLO
AZIENDALE a questo link: Video del cruscotto di controllo
3.5 La raccolta dei dati
Di cruciale importanza sono i dati che vengono inseriti all’interno del
cruscotto di controllo.
Il reperimento dei dati può essere effettuato in vari modi ma una
delle cose più importanti è senza dubbio la necessità di avere dati
69
aggiornati. Bisogna infatti ricercare la giusta combinazione tra dati
aggiornati e precisi ed il relativo costo di elaborazione.
Molto spesso infatti il reperimento di dati precisi potrebbe risultare
particolarmente dispendioso ed oneroso, in tali casi occorre valutare il
costo/beneficio di questa attività. Evitando quindi che il costo di
reperimento dei dati sia talmente rilevante da vanificare ogni beneficio.
Frequentemente infatti ci si trova costretti ad “accontentarsi” di dati
non proprio precisissimi purché validi per poter effettuare le analisi
periodiche.
Di seguito le principali regole da seguire:
1. utilizzare possibilmente i dati già presenti in azienda senza
creare ed aggiungere nuove procedure o processi elaborazione;
2. non utilizzare nuove risorse o nuovi sistemi hardware per il
reperimento dei dati;
3. l’arte del consulente sta proprio nel cercare di utilizzare in
primis tutti i dati già presenti in azienda e rielaborarli nella
maniera più semplice.
Le fonti dei dati possono essere molteplici e spesso usate
congiuntamente:
Sistema informativo aziendale;
70
Contabilità generale;
Presenza di un ERP;
Contabilità analitica;
Rilevazioni extracontabili su fogli excel;
Reportistica aziendale di ogni genere;
Questionari;
Appunti;
Tali informazioni verranno poi caricate all’interno di un “template”
di caricamento dati per aggiornare il nostro cruscotto.
Tale “template” è costituito da un banalissimo foglio excel in cui
andare ad inserire i dati che poi verrà automaticamente importato nel
software del nostro cruscotto.
A nostro avviso la soluzione ottimale sarebbe poter contare su una
soluzione ERP in grado di ottenere una molteplicità di dati aziendali sia di
natura contabile che extracontabile (produzione, logistica, efficienza,
efficacia, tempi, processi, ecc.).
Ad ogni modo, se siamo in presenza di un gestionale aziendale
particolarmente completo ed articolato è prevista la possibilità di esportare
i dati automaticamente dal gestionale ed importarli direttamente all’interno
del cruscotto.
71
Ovviamente la soluzione dovrà essere personalizzata in base alle
specifiche esigenze e caratteristiche dell’azienda ed del suo sistema
informativo.
Fondamentale sarà l’arte di armonizzare la raccolta ed il reperimento
dei dati senza creare ulteriore burocrazia all’interno dell’impresa e senza
dover utilizzare risorse umane e risorse finanziarie aggiuntive.
72
4. IL CRUSCOTTO DI CONTROLLO AZIENDALE
La Balanced Scorecard è stata per me una grande scoperta, perché si
è rivelata una risposta concreta ai bisogni reali delle imprese.
Occupandomi di crisi aziendali, ho sempre prestato molta attenzione
al ruolo strategico del controllo aziendale, per prevenire possibili
inefficienze e dissesti.
Ho così studiato attentamente il modello di Kaplan e Norton, per
poter creare una versione della BSC, adeguata alle esigenze delle aziende
del nostro paese.
Perché sia funzionale ad un impresa di piccole dimensioni, un
ipotetico strumento di controllo deve rispettare tre requisiti:
1. Deve essere economico, perché il controllo aziendale deve aiutare
la gestione dell’impresa, senza costituire una voce di spesa troppo
onerosa;
2. Deve esser sintetico, cioè deve esprimere in pochissime voci tutti
gli indicatori;
3. Deve essere semplice, in modo tale che ogni imprenditore o
responsabile possa rapidamente impararne l’utilizzo;
73
4. Deve essere realmente efficace, cioè i benefici derivati
dall’adozione di uno strumento di controllo debbono essere
tangibili.
Questi sono già i criteri ispiratori della BSC, ma io ho cercato di
renderli ancora più evidenti, per creare uno strumento di controllo, che
abbia bisogno davvero di pochissime risorse per funzionare al meglio.
Ho unito così due esperienze: da una parte lo studio del modello
ideale della Balanced Scorecard, per garantire un adeguato background
scientifico; dall’altra ho fatto tesoro della mia esperienza pluriennale nella
consulenza aziendale, che mi ha portato a conoscere le esigenze reali – e
sottolineo «reali» – dell’azienda.
Il risultato è stato uno strumento di controllo, che unisce la
precisione scientifica alle necessità pratiche.
Così è nato il mio CRUSCOTTO DI CONTROLLO AZIENDALE,
cui ho dedicato la seguente pagina web: www.cruscottodicontrollo.it.
4.1 La costruzione del Cruscotto di controllo aziendale
La costruzione di un cruscotto di controllo aziendale implica la fase
di progettazione personalizzata di una scheda di valutazione.
74
NOTATE BENE: ogni cruscotto è diverso dall’altro, perché è
costruito su misura, per le esigenze di una data azienda. Non esisteranno
mai due cruscotti esattamente identici, perché essi tengono conto delle
specificità dell’aziende, per cui sono creati.
Il mio cruscotto di controllo aziendale, dunque, ha un alto grado di
personalizzazione, che si integra perfettamente al modello della balanced
scorecard. Nonostante le differenza, infatti, tutti i cruscotti di controllo
presentano la divisione in quattro aree (perspectives).
La specificità di un cruscotto nasce dal fatto che esso è il frutto di
una stretta collaborazione fra consulente aziendale ed imprenditore. La
figura del consulente è necessaria, perché occorrono delle competenze
specifiche, unite ad una vasta esperienza nel controllo di gestione.
Avrete capito, leggendo il capitolo sulla BSC, che nessuno può
alzarsi un bel mattino e dire: «Bene, oggi mi preparo il mio cruscotto di
controllo!». Occorre, infatti, conoscere perfettamente l’economia aziendale
ed avere una preparazione statistico-matematica più che buona.
Per questo motivo, occorre rivolgersi ad un esperto, che visiterà
l’azienda, stilando un’analisi approfondita. In un secondo momento, egli
preparerà una mappa strategica, su cui basare il cruscotto di controllo
aziendale.
È mio costume professionale lavorare sempre a contatto con
l’imprenditore mio cliente, discutendo in modo trasparente ogni aspetto.
Così egli è sicuro del fatto che io sia il solo interprete delle sue esigenze
professionali.
Dopo che un cliente richiede il mio intervento, io mi reco presso la
sua azienda, analizzando, punto per punto, il funzionamento di tutti i
settori; quindi faccio un abbozzo della scheda di valutazione. Suddivido
ognuna delle quattro aree - desunte dalla Balanced Scorecard (area
economico-finazaria, clienti, processi interni, apprendimento e sviluppo) -
in Key Performance Areas (KPA).
18
La struttura di un cruscotto
Brancozzi & Partners Consulting Srl
STRATEGIA
ECONOMICO FINANZIARIA
KPAKPIKPIKPI
KPAKPIKPIKPI
KPAKPIKPIKPI
CLIENTI
PROCESSI INTERNI
APPRENDIMENTO E SVILUPPO
La struttura di una BSC
75
76
Le KPA non sono altro che le mappe strategiche individuali, le sotto-
aree. Ogni KPA individua un settore strategico, all’interno di una
determinata area funzionale, che necessita di essere analizzata e monitorata
costantemente.
Ad ogni KPA attribuirò un peso numerico, espresso da un valore
percentuale, al fine di indicarne il peso e l’importanza all’interno della
prospettiva di riferimento.
Faccio un esempio: supponiamo che io divida l’«Area economico-
finanziaria» in tre KPA. Queste non avranno tutte la stessa importanza. Il
valore loro assegnato sarà proporzionale all’importanza di ognuna. Così la
KPA1 avrà un valore del 50%, la KPA2 del 30% e la KPA3 del 20%.
Ciascuna delle KPA sono a loro volta determinate dai Key
Performance Indexes (KPI). Anche agli indicatori di performance sarà
attribuito un peso numerico, espresso da un valore percentuale, al fine di
indicarne il peso e l’importanza all’interno della KPA. Se una KPA sarà
determinata da tre KPI, questi potrebbero avere, ad esempio, i seguenti
valori: 30%, 30% e 40%.
Nella figura sottostante, potete vedere l’esempio di KPI e KPA, per
l’area economico finanziaria:
Figura 6
Come si fa a stabilire il valore degli indicatori (KPI)?
Come dicevo prima, c’è un grande lavoro del consulente. Sta alla sua
bravura, attribuire un peso alle KPI, basandosi sull’analisi dell’azienda.
Trasformare in misurazione effettiva la complessità dei processi è un
compito davvero arduo.
Se devo misurare l’aumento della redditività, quanto pesa il KPI
«Margine di contribuzione a livello mensile»? Spesso il margine di
77
78
contribuzione è utilizzato dalle aziende per sapere se e quanto stanno
guadagnando.
Per questo motivo, io ed il mio staff, attribuiamo un’importanza
notevole al margine di contribuzione, la quale importanza si traduce in un
alto peso numerico del relativo KPI (generalmente lo stimiamo attorno al
50%).
Nel’individuare le KPI procediamo sempre in questo modo:
1. Analisi dell’azienda;
2. Analisi del prodotto aziendale;
3. Analisi del mercato di riferimento dell’azienda e del contesto
competitivo di riferimento;
4. Analisi dei processi aziendali;
5. Analisi dei fattori critici di successo all’interno di ogni area e
processo aziendale;
6. Analisi di eventuali fattori scarsi;
7. Analisi dei punti di forza e di debolezza;
8. Analisi delle minacce e delle opportunità;
9. Individuazione KPA per ogni area aziendale;
10. Individuazione dei KPI all’interno delle KPA;
11. Assegnazione di un obiettivo target per ogni indicatore;
12. Assegnazione di un peso numerico a seconda dell’importanza;
79
Il peso numerico è sempre raffrontato ad un obiettivo. Poniamo il
caso che l’obiettivo del KPI «Margine di contribuzione mensile» sia
raggiungere i 7000 euro.
Se ne otterrò 7000 avrò centrato l’obiettivo in pieno, il che significa
aver conseguito il 100% dell’obiettivo. Se raggiungerò invece i 2000 euro
di profitto, avrò ottenuto solo il 28,6% dell’obiettivo: un dato poco
confortante!
L’obiettivo del KPI deve obbedire a precisi criteri, che ho raccolto
nell’acronimo SMART:
Specifico: l’obiettivo non può implicare più di un’azione, per non
creare confusione;
Misurabile, cioè devo potergli attribuire un valore numerico (se
scelgo un obiettivo non misurabile, non potrò attribuirgli nessun peso
all’interno del cruscotto);
Accessibile, cioè semplice da misurare;
Realistico, cioè non deve essere impossibile da realizzare già in
partenza;
Tempo: l’obiettivo ha una scadenza temporale, poiché non posso
rimandarlo all’infinito.
80
Ogni obiettivo deve soddisfare tutti i criteri della logica SMART, se
vogliamo creare un cruscotto di controllo aziendale davvero efficiente!
4.2 Esempi pratici di cruscotti di controllo
Prima di mostrarvi come si presenta all’imprenditore il cruscotto di
controllo aziendale, vorrei proporvi degli esempi pratici. Prima di vedere
il prodotto finale, è opportuno spendere ancora qualche parola sulla
suddivisione in aree, KPA e KPI.
Ora farete un salto, assieme a me, nel mio lavoro e precisamente, nel
momento in cui io lo costruisco.
Nel proseguo della trattazione verrà seguito un percorso meramente
esemplificativo. Chiaramente ogni cruscotto sarà diverso da azienda ad
azienda e la criticità, e quindi la competenza del professionista, sta nello
sviluppare un cruscotto di controllo aziendale personalizzato e
customizzato per ogni azienda. In grado quindi di cogliere al meglio le
specifiche esigenze di ogni organizzazione e logica imprenditoriale.
Prendiamo un esempio di cruscotto per l’area economico-finanziaria,
che ho costruito per un’azienda produttrice di beni. Lo riproduco qui sotto:
Figura 7
Per quest’area, ho individuato tre KPA:
1. Aumentare la redditività (peso = 40%);
2. Raggiungere l’equilibrio finanziario (peso = 40%);
3. Mantenere un buon punteggio di rating (peso = 20%).
Queste KPA si concretizzeranno in tre rispettivi obiettivi, che magari
potrebbero sorgere dall’analisi economico finanziaria dell’azienda:
1. Tener sotto controllo le performance economiche;
2. Tener sotto controllo la posizione finanziaria netta, cioè la
correlazione quantitativa e temporale delle fonti e degli impieghi;
3. Controllare il punteggio di rating.
81
82
Ho individuato poi gli indicatori (KPI), per ogni KPA. Ricordo che
KPA e KPI non sono uguali in tutti i cruscotti di controllo. Per stabilirli,
mi attengo ad una severa analisi condotta.
Nel caso specifico ad esempio ci troviamo davanti ad una società che
negli ultimi anni ha visto contrarre il proprio livello di redditività e che
quindi inevitabilmente inizia a risentire di qualche problema di carattere
finanziario, soprattutto sul fine mese. Ecco spiegati i primi 2 indicatori.
Il terzo indicatore invece rappresenta un indicatore di sintesi
derivante dall’applicazione di un’analisi del punteggio di rating aziendale,
analisi in grado di evidenziare il reale stato di salute dell’azienda sotto il
profilo economico finanziario e soprattutto un indicatore particolarmente
importante e molto utilizzato dagli istituti di credito per valutare la
meritevolezza del credito.
Per l’aumento della redditività, allora, ho individuato quattro
indicatori strategici:
1. Margine di contribuzione (M.d.C.) settimanale (peso = 20%) ;
2. Margine di contribuzione mensile (peso = 30%);
3. Margini di contribuzione degli ordini in portafoglio (peso = 40%);
4. Riduzione dei Costi Fissi (C.F.) (peso = 10%);
Il totale degli indicatori è 100%. La mancata realizzazione di questi
obiettivi parziali espressi dagli indicatori, provocherà la mancata
83
realizzazione dell’obiettivo finale espresso dalla KPA: aumentare la
redditività.
Con questi 4 indicatori la performance economica viene monitorata:
1. Settimanalmente;
2. Mensilmente;
3. Prospetticamente sulla base delle commesse in portafoglio che
verranno evase nei mesi successivi;
4. Contraendo i costi fissi della struttura (generando così una
contrazione di necessità di fare margine);
Per quanto riguarda, invece, l’obiettivo (KPA) «Equilibrio
finanziario», ho scelto ben sei indicatori:
1. Saldo di cassa a 30 giorno (peso = 20%);
2. Saldo di cassa a 60 giorni (peso = 15%);
3. Saldo di cassa a 90 giorni (peso = 5%);
4. Posizione finanziaria netta (margine di tesoreria) (peso = 20%);
5. Magazzino, perché in questo caso esso assorbe risorse e quindi va
tenuto sotto controllo (peso = 20%);
6. Percentuale di insoluti (peso = 20%).
Con tali indicatori infatti si cerca di monitorare costantemente la
necessità di cassa prospettica al fine di evitare repentini fabbisogni di
liquidità. Ad incidere sul livello di cassa, inevitabilmente, è anche il livello
84
di magazzino (che di fatto rappresenta liquidità ferma) e gli insoluti dai
clienti che di fatto rappresentano minori entrate e generano non pochi
problemi nella pianificazione finanziaria.
Il punteggio di rating, invece, segue il sistema elaborato da me e dal
mio staff: esso deve non essere inferiore ad un certo valore, altrimenti
l’indicatore squilibra.
La prospettiva economico-finanziaria ha molto attinenza con l’analisi
degli indici economici. Per questo motivo, vi sembrerà familiare.
Sappiamo infatti che gli indicatori economici sono il più antico e
principale sistema di controllo.
Nel caso del mio cruscotto di controllo, tuttavia, gli indicatori non
sono stabiliti su dati a-posteriori, derivati dall’analisi di bilancio, ma
danno un’immagine dei processi aziendali in tempo reale, giorno per
giorno. Questo è uno dei punti forti del mio sistema di controllo: il
TEMPO.
Tutto è gestibile in tempo reale: momento dopo momento, voi sapete
cosa avviene nella vostra azienda e quali sono gli obiettivi che dovete
raggiungere, per avere la massima efficienza.
Faccio un altro esempio di cruscotto, ma questa volta scelgo l’area
«Soddisfazione del cliente». Vi renderete conto anche voi, che non tutte le
aziende curano quest’aspetto. C’è la percezione che per avere
un’azienda in salute, basti avere i conti a posto! E questo è sbagliato.
Per avere i conti a posto occorre vendere e, per vendere…
…occorrono i CLIENTI. È utilissimo poter verificare lo stato dei
rapporti fra azienda e la clientela, per vedere se i prodotti sono capaci di
soddisfare le persone, per verificare se abbiamo aumentato il portafoglio
clienti,per assicuraci che la nostra presenza sul mercato sia efficace, in
termini di brand.
Ecco, dunque, un cruscotto elaborato per misurare l’«Area cliente»:
Figura 8
Esso, anche qui, si compone di tre KPA:
85
86
1. Il commissionato, ossia gli ordini che l’azienda ha in portafoglio
(peso = 45%);
2. La soddisfazione del cliente (peso = 35%);
3. Il web marketing (peso = 20%).
Il commissionato è misurato, attraverso cinque indicatori:
1. I contratti chiusi su preventivi elaborati, perché in questo caso
c’è il problema che non si riesce a chiudere abbastanza contratti
(peso = 30%).;
2. Numero delle commesse preventivate, perché un calo delle
commesse dei preventivi implica che un calo di attenzione sul
mercato, da parte di agenti e clienti (peso = 20%).;
3. Margine d contribuzione mensile sul commissionato: è
importante perché dice se stiamo producendo preventivi che si
traducono in sufficienti utili (peso = 25%).;
4. Margine d contribuzione settimanale sul commissionato (peso
= 15%).;
5. Commissionato B2C (Business to customers), perché questo
cruscotto esprimerà la volontà di aumentare le vendite ai
consumatori diretti (peso = 10%).
Dal grafico e dall’elenco, potrete notare come io assegni la massima
importanza (30%) al primo indicatore, cioè il numero di contratti chiusi
87
rispetto ai preventivi: in fondo, il commissionato deve innanzitutto tradursi
in vendite effettuate!
Gli altri indicatori sono di sostegno. Attenzione: non sono meno
indispensabili, ma hanno semplicemente un impatto minore, benché
concorrano a pieno titolo nella determinazione del commissionato.
Il secondo KPA è «Soddisfazione del cliente», misurata da quattro
indicatori:
1. Numero di lamentele del distributore dei prodotti (peso = 12%);
2. Numero di lamentele del cliente finale (peso = 13%);
3. Numero di clienti maggiori di 5000 euro (peso = 55%);
4. Numero di testimonianze raccolte (peso = 20%).
Richiamo l’attenzione sul terzo indicatore. Questo valore è stato
introdotto da me, perché reputo che se un’azienda ha un decremento degli
ordini superiori ai 5000 euro, vuol dire che essa sta perdendo importanza
sul mercato. Se i clienti comprano meno, c’è il forte rischio che essi
comincino a considerarla meno importante, perché meno competitiva per
prezzi, prodotti, qualità del servizio, etc.
Anche il quarto indicatore non va sottovalutato: le testimonianze dei
clienti soddisfatti sono sempre un ottimo biglietto da visita, perché
costituiscono delle garanzie per i clienti nuovi.
88
In azienda, ahimè, c’è poca sensibilità riguardo questo aspetto. Le
testimonianze dei clienti non hanno impatto immediato, ma hanno un
grande impatto strategico: sul lungo periodo possono diventare uno
strumento irrinunciabile per trovare e sensibilizzare i nuovi clienti.
Le testimonianze accrescono notevolmente di efficacia, se
l’azienda possiede un buon sistema di web marketing. Quest’ultimo
entra a pieno titolo nel cruscotto di controllo aziendale, perché al giorno
d’oggi, la comunicazione fra azienda e società deve passare attraverso
il Web.
Il marketing deve farsi WEB marketing, perché il Web sta
diventando il più potente e più utilizzato mezzo di comunicazione.
Per questo ho trasformato il web marketing in una KPA, la cui
efficienza è definita da quattro KPI:
1. Numero di contenuti pubblicati nel Web (sito, forum, social
networks) (peso = 20%);
2. Numero di contatti ricevuti dal Sito (peso = 30%);
3. Numero, espresso in %, di indirizzi email di clienti, raccolti nel
database (peso = 25%);
4. Numero di contatti diretti, cioè richieste derivate direttamente dal
sito o dalle altre pagine web dell’azienda (peso = 25%).
89
Dagli indicatori, notate che il Web marketing è finalizzato in primis a
trovare nuovi clienti; poi, a fidelizzare i vecchi. In questa prospettiva,
rientra il numero di contatti raccolti nel database (terzo indicatore):
possedere gli indirizzi di posta elettronica dei clienti, significa poterli
contattare in modo diretto, ogni qualvolta avete aggiornamenti o nuovi
prodotti da proporre.
Allo stesso modo, le persone che visitano il sito o le pagine aziendali
nei Social Networks, costituiscono dei potenziali clienti, che possono
chiedere informazioni o acquistare un prodotto online.
Parlo spesso dell’importanza di dotarsi di un efficace sistema di
comunicazione nel web. Per questo argomento davvero centrale, vi
rimando al mio sito: www.webmarketingitaliano.it.
In alternativa, trovate molte informazioni e consigli utili nella mia
collana WEB MARKETING PER IMPRENDITORI E
PROFESSIONISTI. Elenco di seguito tutti i volumi pubblicati sin ora
(clicca per aprire il link):
1. L’era del web marketing e la fine delle 4 P;
2. Le attività per fare web marketing;
3. Trovare Clienti con Twitter;
4. Trovare Clienti con Facebook;
5. L’importanza dei contenuti nel web marketing;
90
6. L’importanza della reportistica nel Web Marketing;
7. Trovare clienti con il pay-per-click;
8. Trovare clienti con Youtube;
9. Trovare clienti con LinkedIn.
Gli ebooks di prossima pubblicazione saranno tutti disponibili al
seguente link:
http://www.amazon.it/s?_encoding=UTF8&field-
author=Simone%20Brancozzi&search-alias=digital-text.
In merito all’area «Processi interni» si procede nello stesso modo:
dall’analisi dei processi aziendali, individuo gli obiettivi da raggiungere
nelle KPA; poi individuo gli indicatori caratteristici (KPI), per misurare
ogni performance.
In questa prospettiva si vanno ad analizzare i principali processi
aziendali, individuando quelli cruciali e quelli che necessitano di una
maggiore supervisione ai fini del raggiungimento di adeguati livelli di
efficienza ed efficacia di tutta la struttura. In particolare possiamo far
riferimento al processo produttivo, al processo logistico, al processo degli
approvvigionamenti, ecc.
Processi questi che rappresentano la vera essenza dell’organizzazione
e dell’efficacia aziendale che debbono essere gestiti al meglio per
ottimizzare le risorse e raggiungere i più elevati livelli di efficienza.
Ecco, dunque, un cruscotto elaborato per misurare l’«Processi
interni»:
23
Un esempio di cruscotto: prospettiva processi interni
Brancozzi & Partners Consulting Srl
KPA NumObj KPI PesoObject
Produzione 1 MdC settimanale per addetto 80
Produzione 2 Non conformità interna su versati 20
Approvvigionamento
1 Ritardo consegne fornitori 100
Logistica 1 Marginalità trasporti 60
Logistica 2 Danneggiamento per trasporto 40
Esso, anche qui, si compone di tre KPA:
1. Processo Produttivo: si analizza l’efficienza e l’efficacia del
processo produttivo (peso del 30%);
2. Processo di Approvigionamento: per analizzare il processo di
reperimento del materiale per effettuare la produzione (peso al
30%);
91
92
3. Processo di Logistica: al fine di valutare l’efficacia e la
reddività della logistica un uscita verso i clienti (peso al 40%).
Per andare a monitorare il processo produttivo sono stati individuati
2 indicatori sintetici al fine di monitorarne l’efficienza e l’efficacia:
Margine di Contribuzione settimanale per addetto: nel quale
andiamo a monitorare se il livello delle persone impiegate nel
processo produttivo è adeguato. Monitorando quindi la capacità
degli stessi di apportare il necessario margine di contribuzione
per coprire i costi fissi della settimana. Il non raggiungimento
di tale obiettivo sta a significare che sono state impiegate
troppe persone nel processo di produzione (o che esse non
hanno lavorato nella maniera più efficiente ed efficace). Data la
centralità di un tale indicatore, ad esso è stato attribuito un peso
dell’80%;
Non conformità interna su versati: con tale indicatore si
monitora tutte le produzioni difettose che di fatto sono
indicatore di inefficienza in quanto sono state assorbite risorse
(materie e personale) per effettuare una produzione errata. A
tale indicatore è stato attribuito un peso del 20%.
Per andare a monitorare il processo di approvvigionamento è stato
individuato un solo indicatore sintetico al fine di monitorarne l’efficienza e
l’efficacia di tale processo.
93
Con il numero di ritardo di consegne da parte dei fornitori,
possiamo monitorare tutte quelle volte in cui il processo di
approvvigionamento ha rallentato il processo produttivo per mancanza di
merce da impiegare nella produzione per poter espletare le commesse.
Per andare a monitorare il processo logistico sono stati individuati 2
indicatori sintetici al fine di monitorarne l’efficienza e l’efficacia:
Marginalità dei trasporti: volendo considerare la logistica in
uscita un processo a se stante, dobbiamo verificare che almeno
sia economicamente “autosufficiente”. In questo modo si vuole
verificare come i ricavi da trasporti (addebitati direttamente o
indirettamente ai clienti) sia in grado di coprirne i relativi costi.
A tale indicatore è stato attribuito un peso del 60%;
Danneggiamento per trasporti: per monitorare le casistiche in
cui la merce arriva a destinazione danneggiata, evidente segnale
di inefficacia del processo logistico con elevati rischi di
abbattere la soddisfazione del cliente. A tale indicatore è stato
attribuito un peso del 40%.
Un altro importante indicatore che si potrebbe utilizzare, ad esempio,
è il numero di consegne evase in tempo rispetto all’ordine del cliente. Tale
indicatore di fatto valuterebbe un’efficacia più ampia, nel senso che i
tempi di consegna dipendono sia dal processo di logistica ma anche da tutti
gli altri processi aziendali.
In merito all’area «Apprendimento e Sviluppo» si procede nello
stesso modo: dall’analisi dei fattori che potrebbero determinare la
sopravvivenza, lo sviluppo e la crescita aziendale, individuo gli obiettivi
da raggiungere nelle KPA; poi individuo gli indicatori caratteristici (KPI),
per misurare ogni performance.
24
Un esempio di cruscotto: prospettiva apprendimento e sviluppo
Brancozzi & Partners Consulting Srl
KPA NumObj KPI PesoObject
Clima aziendale 1 N. consigli ricevuti 40
Clima aziendale 2 N. ore assenza su lavorate 60
Formazione 1 N. ore di formazione tecnica 40
Formazione 2 N. ore di formaz. su new prodotti 30
Formazione 3 N. ore di formaz. uffici 30
Innovazione 1 N° di miglioramenti di processo 30
Innovazione 2 N° di miglioramenti di prodotto 30
Innovazione 3 N° nuovi progetti nuovi prodotti 40
Esso, anche qui, si compone di tre KPA:
1. Analisi del clima aziendale: viene ritenuto fondamentale un
elevato livello di soddisfazione dei dipendenti e del clima
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2. Analisi della formazione aziendale: partendo dal presupposto
che solo mediante un costante aggiornamento degli addetti si
posso incrementare le competenze, il know-how e quindi anche
le performance. Peso al 30%;
3. Analisi della capacità innovativa: anche qui si parte dal
presupposto che solo mediante costanti innovazioni (di
prodotto, di processo, ecc.) si posso incrementare il know-how,
la presenza sul mercato, l’interesse dei clienti e quindi la
sopravvivenza e sviluppo della propria attività. Peso al 40%
Per il monitoraggio del clima aziendale possono essere utilizzati
indicatori quali il numero di consigli ricevuti dai dipendenti (al fine di
valutarne il livello di coinvolgimento e propositività) ed il livello delle
assenze.
Sul fronte della formazione si potrebbe monitorare il numero delle
ore di formazione nei vari reparti/aree/funzioni aziendali per poter valutare
l’aggiornamento e lo stimolo al miglioramento continuo.
In merito all’innovazione possono invece essere monitorati il numero
di nuovi prodotti, nuovi processi o miglioramenti degli stessi in grado di
aumentare il know how e le performance aziendali.
96
Finora ho descritto come si svolge la fase progettuale del cruscotto,
senza dire nulla intorno al prodotto finale, cioè come il cruscotto di
controllo viene visualizzato dall’imprenditore nella sua azienda.
Ciò sarà argomento del prossimo paragrafo.
Se nel frattempo, sono riuscito ad incuriosirvi e convincervi
dell’utilità del mio cruscotto di controllo aziendale, cliccate su
www.cruscottodicontrollo.it, per chiedere maggiori informazioni sul
funzionamento, per verificare costi e vantaggi.
4.3 Il risultato finale
Una volta che ho strutturata per intero la scheda di valutazione,
definendo Aree strategiche, KPA e KPI, tutti i dati vengono
informatizzati.
Il mio Cruscotto di Controllo Aziendale, infatti, si presenta come
un software informatico, che l’imprenditore o il manager istallano nella
propria azienda.
Ogni volta che accederanno al programma, visualizzeranno una
schermata come questa:
Figura 9
A sinistra potete vedere un indicatore grafico per ogni area aziendale,
già presente nella Balanced Scorecard: «Financial» per «Area economica
finanziaria», «Customers» per «Area clienti», «Internal» per «Processi
interni» e «Learning» per «Apprendimento e Sviluppo».
Sotto il campo Strategic Objectives sono elencate le KPA, per ogni
area strategica. Noterete senz’altro che ci sono delle percentuali,
all’interno di campi colorati. Questi valori segnalano il raggiungimento
dell’obiettivo. Se il campo è verde, vuol dire che l’obiettivo è raggiunto, se
è giallo significa che l’obiettivo è mancato di poco, se è rosso vuol dire
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98
che ci sono ancora inefficienze gravi, per cui l’obiettivo è lontano dal
vedere la sua realizzazione.
Sotto la voce «Measures» sono raccolti tutti i KPI. Anche questi sono
accompagnati da un campo colorato, contrassegnato da un valore
percentuale, per vedere immediatamente se l’indicatore ha valore positivo
(verde) o meno (giallo o rosso). Questo valore è definito in base allo
scostamento fra obiettivo del KPI – visualizzato dalla voce «Target» – e
dato reale ( sotto la voce «Real»).
Vedete bene che in una sola pagina, voi avete tutte le informazioni
necessarie per valutare lo stato attuale della vostra azienda:
Avete pochi indicatori;
Avete indicatori semplici da consultare;
Avete una veste grafica chiara, sintetica e precisa;
Avete la possibilità di controllare la totalità dei processi
aziendali con un colpo d’occhi;
I dati sono costantemente aggiornati, perché caricando i dati,
avrete immediatamente il calcolo degli scostamenti fra valori
ideali (obiettivi) e valori reali.
Quando voi imprenditori visualizzerete il cruscotto di controllo
aziendale, saprete in ogni momento quali sono gli obiettivi raggiunti e
quali no. Contemporaneamente, avrete il report di tutte le attività, per
99
scovare le inefficienze e per verificare dove non avete raggiunto i risultati
previsti.
Tutto questo potrete farlo seduti in poltrona, davanti al vostro
PC!
Vedete bene che il controllo si declina in due direttrici:
a. Da un lato, controllare significa monitorare, vedere lo stato di
ogni processo;
b. Dall’altro, controllare significa conoscere quali sono i settori
meno efficienti, per poterli migliorare.
La tranquillità, di cui parlavo nell’Introduzione, si situa a questo
livello. L’imprenditore è tranquillo se conosce i punti deboli della sua
attività ed ha in mano tutti gli strumenti per poterli correggere.
La vostra tranquillità è riposta in questo semplice strumento, il
CRUSCOTTO DI CONTROLLO AZIENDALE, che vi permetterà di
eliminare stress e preoccupazioni, sostenendovi e coadiuvandovi nel vostro
lavoro quotidiano.
Passiamo ora al commento di un cruscotto di controllo, così come
appare all’imprenditore.
4.4 Commento di un cruscotto di controllo aziendale
Commenterò adesso un cruscotto di controllo aziendale reale, così
come è stato visualizzato da un mio cliente. Fornirò due esempi: il primo
desunto dall’«Area economico-finanziaria», il secondo dall’«Area
Apprendimento e Sviluppo».
Uno dei miei clienti mi ha contattato poco tempo fa, perché
visualizzava una situazione di questo tipo, a livello economico-finanziario:
Figura 10
Esaminiamola insieme.
100
101
Delle tre KPA notiamo che le prime due («Aumentare la redditività»
ed «Equilibrio finanziario») sono di colore giallo, mentre la terza
(«Punteggio di rating») è di colore rosso.
Mentre il colore verde indica il raggiungimento dell’obiettivo, il
giallo indica un’inefficienza lieve, il rosso un’inefficienza grave.
In questo esempio, il colore verde compare quando il valore
percentuale è superiore all’85%, mentre il gialle quando il valore è situato
fra 70% e 85%. L’insufficienza grave, invece, si ha sotto al 70%.
Si vuole ricordare come l’attribuzione dei colori in base al livello
di raggiungimento degli obiettivi è totalmente personalizzabile.
Generalmente consiglio di utilizzare il verde solo in caso di
raggiungimento al 100% dell’obiettivo ed il giallo per percentuali di
raggiungimento tra l’85% ed il 99%. In questa ipotesi infatti l’analisi
risulta essere più ferrea ed a non destare preoccupazione sono soltanto
gli obiettivi pienamente raggiunti.
Allorché l’imprenditore nota questi risultati poco positivi, può andare
a controllare gli indicatori: questi determinano il raggiungimento
dell’obiettivo (KPA).
Se pertanto voglio vedere cosa non ha funzionato a livello
dell’aumento della redditività, vado a controllare i relativi indicatori:
102
Margine di contribuzione (M.d.C.) settimanale, M.d.C. mensile, Ordini in
portafoglio e Abbattimento dei Costi Fissi.
Dalla schermata (Figura 10) noterò che, nel caso dei margini di
contribuzione, l’obiettivo parziale non è stato centrato: per il M.d.C.
settimanale il target era di 37.500, mentre il dato reale è di 29.351. Allo
stesso modo, per il M.d.C. mensile il target era di 450.000, mentre il dato
reale è di 333.605. Questo scostamento ha provocato dei valori degli
indicatori, pari rispettivamente al 78,3% e 74,1%.
Le cose vanno meglio per gli «Ordini in portafoglio», dove si è
ottenuto un 88,8%, perché l’obiettivo era di 500.000, mentre il dato reale
è di 443.822.
Sul fronte della diminuzione dei costi fissi, invece, va malissimo,
perché non è stato fatto nessun progresso: i tagli della spesa sono stati
dello 0%, a fronte di un obiettivo del 50%!
L’indicatore della parte finanziaria è posizionata fra rosso e giallo,
proprio a causa del valore di questi indicatori.
Il verdetto è chiaro: l’azienda non può aumentare la redditività
perché ci sono pochi margini di contribuzione (si produce poco) e
perché l’azienda non fa nulla per abbattere i costi fissi, nonostante gli
ordini in portafoglio siano abbastanza soddisfacenti.
103
Questo quadro, che non è decisamente positivo, non deve destare
preoccupazione. Io personalmente ho tranquillizzato il cliente che me l’ha
mostrato, molto allarmato. Perché non si deve preoccupare?
Prima di tutto, perché non è una situazione irrecuperabile; secondo,
perché lo scopo del mio cruscotto di controllo aziendale è proprio questo:
fornire le soluzioni. L’imprenditore visualizza chiaramente gli indicatori,
che indicano gli elementi su cui agire, per aumentare la redditività. Di
conseguenza, gli stessi indicatori forniscono la soluzione del problema:
basterà concentrare gli sforzi ed impegnarsi, per raggiungere il valore del
target.
Il target, lo ricordo, costituisci un mini-obiettivo, che sommato ai
target degli altri indicatori, contribuisce al raggiungimento dell’obiettivo
della KPA, cioè delle sotto aree, in cui sono divise le quattro aree
strategiche del cruscotto di controllo aziendale.
4.5 L’Apprendimento e Sviluppo
Per l’area finanziaria, mi limito al commento della sola KPA
«Aumento della redditività», per non appesantire la trattazione.
Preferisco, in questa sede, commentare l’area «Apprendimento e
Sviluppo» dello stesso cruscotto.
Figura 11
Come potete ben vedere, l’area è divisa in tre KPA:
1. «Clima aziendale»;
2. «Formazione»;
3. «Innovazione».
In tutte e tre le sezioni, non si sono minimamente raggiunti gli
obiettivi e, di fatto, il rosso domina incontrastato.
104
105
Dai dati del cruscotto si evince che, in quest’azienda, il personale è
scarsamente motivato, partecipa molto poco alla vita aziendale e non si
dedica minimamente a corsi di formazione e aggiornamento.
Vediamo in dettaglio l’area «Innovazione», misurata da tre KPI, che
monitorano il numero di miglioramenti di processo, il numero di
miglioramenti di prodotto (aumento di performances, packaging, etc.), il
numero di progetti di nuovi prodotti.
L’ultimo KPI è verde perché l’obiettivo parziale è stato
abbondantemente superato, con due nuovi progetti (l’obiettivo ne
prevedeva uno soltanto).
Questo successo, tuttavia, è deluso dall’assenza totale di
miglioramenti a processi e a prodotti. L’azienda in questione non fa nulla
per implementare i processi già esistenti.
Non è un caso che riporti l’esempio dell’area «Apprendimento e
Innovazione», perché molte piccole e medie imprese non si preoccupano a
sufficienza di questo importante fattore.
I dati sopra riportati sono comuni a molte aziende!
Fra le piccole imprese, c’è la percezione che tutte le risorse investite
nell’aggiornamento, nella formazione del personale e nel perfezionamento
dei prodotti siano soldi - non dico gettati alle ortiche - ma risparmiabili.
106
Questa mentalità, purtroppo, danneggia enormemente le possibilità di
un’azienda di restare competitiva a lungo e di non entrare mai nella fase di
maturità.
Il punto è sempre lo stesso: il mercato è sempre più competitivo, sia
per il grande numero di imprese impiegate nei vari settori economici, sia
per l’ingresso nel mercato delle potenze economiche emergenti, come i
paesi dell’Estremo Oriente.
Progettare e sviluppare nuovi prodotti è una mossa essenziale, per
distinguersi dai propri competitors. Immettere nel mercato prodotti che
nessun altro produce, ci permette di avere l’esclusiva.
Allo stesso modo, è fondamentale cercare di perfezionare i prodotti
già esistenti. Un prodotto, presente sul mercato da lungo tempo, ha
bisogno di essere rivisto, vuoi perché la clientela ha segnalato delle
imperfezioni, vuoi perché ci sono nuove tecnologie di produzione, vuoi
perché certe funzioni vanno ampliate o eliminate.
Il mercato è un organismo mobile, tanto quanto la società. Voglio
dire che i gusti e gli usi della gente cambiano, come si evolvono le
tecnologie e i meccanismi produttivi. È ovvio che un aspirapolvere
lanciato quindici anni fa, al giorno d’oggi non potrà essere costruito e
distribuito con le tecniche di ieri.
DOBBIAMO STARE AL PASSO CON I TEMPI!
107
Per tale ragione, è importante avere un team di collaboratori
costantemente aggiornato e dovutamente formato nelle tecniche più
moderne. Al contempo, in azienda deve regnare un clima di serena
collaborazione, per evitare inutili diatribe, menefreghismo, scarsa
motivazione.
Capite, allora, la fortuna di avere un sistema di controllo che aiuti
l’imprenditore a valutare il grado di sviluppo della sua azienda? I vecchi
sistemi di controllo basati sul bilancio non permettevano di controllare i
processi legati all’innovazione!!!
Con il mio Cruscotto di Controllo Aziendale, invece, voi sarete
spronati a compiere delle scelte in questa direzione! Sforzarsi di migliorare
i servizi già esistenti, adottare piccoli e virtuosi comportamenti in azienda,
pensare a quali novità potrebbero essere lanciate dalla nostra azienda, sono
tutte componenti che aiutano ad affrontare con maggiore serenità e fiducia
il futuro.
PENSARE AL FUTURO: questo è il grande compito di un’azienda e
questo è uno dei grandi obiettivi, cui ho pensato, quando ho creato il mio
cruscotto di controllo aziendale.
Ecco il grande messaggio che voglio lanciare: CONTROLLARE
L’AZIENDA OGGI, IN VISTA DI DOMANI.
108
4.6 La logica degli indicatori
È giunto il momento di spendere qualche riga in più sulla logica
degli indicatori. Abbiamo visto che ogni indicatore (KPI) è individuato da
un valore percentuale ben preciso, che misura il raggiungimento di un
obiettivo.
Se l’indicatore segna il 100%, vuol dire che l’obiettivo è stato
raggiunto in pieno. Se esso è superiore a cento, vuol dire che l’obiettivo
previsto è stato abbondantemente superato. Ad esempio, se il KPI
«Sviluppo di nuovi prodotti» aveva come target 2 (cioè due nuovi prodotti)
e io sono riuscito a realizzarne 3, il dato reale sarà del 150%.
Se l’indicatore è inferiore al 100%, vuol dire che l’obiettivo è stato
mancato: si verifica pertanto uno scostamento, dato dalla differenza fra il
totale (100%) e il dato reale raggiunto (per esempio, 75%). Se io ad
esempio dovevo raggiungere un fatturato annuo di 100.000 euro (KPI), ma
ne raggiungo soltanto 75.000, ecco che l’indicatore segna «75%»
Se il dato reale è del 75%, lo scostamento sarà del 25% (100%-75%).
Immaginiamo il seguente caso, relativo al KPA «Aumento della
redditività», che pesa per il 30% nell’«Area economico-finanziaria»:
KPI Peso all’interno
della KPA Dato reale Scostamento
109
Margine di
C.
settimanale
20% 75% 25%
In tal caso, per sapere quanto influisce lo scostamento all’interno
della KPA «Aumento della redditività», basta operare come segue:
25/100x 20/100 = 5/100, cioè 5%.
Ciò significa che, nel totale della KPA, lo scostamento del M.d.C.
settimanale pesa per il 5%.
Nell’intera area economico-finanziaria (peso = 30%), invece, il
mancato raggiungimento dell’obiettivo peserà per l’1,5% (5/100 x 30/100).
Con la logica degli indicatori, si può facilmente calcolare e quantificare il
valore del raggiungimento di un obiettivo, o di quanto l’obiettivo è stato
mancato.
Naturalmente più gli scostamenti saranno alti, più vi saranno state
inefficienze a livello dei KPI.
110
4.7 Il mio servizio
Mi auguro vivamente che il mio discorso, sin qui, sia stato chiaro e
trasparente.
Per continuare su questa linea, nelle prossime pagine vi darò qualche
informazione sulle modalità di erogazione del mio servizio. Trovate,
comunque, tutte le informazioni dettagliate, nel sito:
www.cruscottodicontrollo.it.
Il cruscotto di controllo aziendale comincia con un colloquio, fra me,
o un membro del mio staff, ed il cliente.
Potete contattarmi, compilando una semplice form nel sito (clicca per
visualizzarne il modello), o potete telefonare direttamente al mio studio, ai
numeri:
Cell: 335-7589095;
Ufficio: 0734-605020.
È inoltre attivo un Numero verde (800-135-806), ventiquattro ore
su ventiquattro.
Il mio studio vi richiamerà per fissare un colloquio, in cui
ascolteremo le vostre esigenze e forniremo informazioni più dettagliate.
111
Se l’impatto è soddisfacente, dopo il colloquio verremo presso la tua
azienda per una visita gratuita.
Verrò io personalmente, accompagnato dagli esperti del mio staff.
Eseguirò in loco una ricognizione della tua azienda, sui processi e i
vari settori della tua attività. In seguito, vi darò il mio giudizio e vi
indicherò dove occorre apportare dei miglioramenti.
Se sarete d’accordo e vorrete proseguire, si procederà alla firma del
contratto (clicca per visualizzare), per la fornitura annuale del cruscotto di
controllo aziendale.
A questo punto, avvierò la creazione del tuo cruscotto personalizzato,
secondo le tue esigenze e quelle del tuo business.
Il piano di controllo, una volta approvato, sarà inserito nell’apposito
software, da noi sviluppato. Il software ti consentirà di gestire e verificare
il cruscotto di controllo, con tutti i reports delle quattro aree strategiche,
comodamente seduto di fronte al tuo pc.
Tenete anche conto che abbiamo creato un’applicazione del cruscotto
di controllo, per gli smartphone e i tablets. Potrete SEMPRE, in ogni
momento, controllare l’andamento della tua attività, ovunque vi trovate!
Desidero precisare una cosa: il cruscotto di controllo è molto di più
che il software da noi fornito! Il programma informatico è certamente
112
parte del lavoro, in quanto fornisce il necessario strumento di
monitoraggio e misurazione.
Il cruscotto di controllo aziendale, però, è un servizio fatto da
persone vere, in carne ed ossa… anzi, da un team di esperti, al tuo
completo servizio!
Il mio studio si occuperà di addestrare il titolare ed il personale
aziendale all’uso del cruscotto: in tal modo, tutti coloro che saranno
responsabili del sistema di controllo saranno dovutamente formati.
Dopo l’avviamento del sistema, effettuerò in azienda una visita di
controllo, ogni quindici giorni per i primi quattro mesi, ed una cisita
mensile, per i successivi otto Mesi. Io e i miei collaboratori non vi
lasceremo mai soli, ma vi aiuteremo a migliorare gli obiettivi stabiliti, nel
momento in cui si verificassero delle inefficienze, a livello delle KPI.
Posso orgogliosamente affermare che il cruscotto di controllo
aziendale è un servizio no-stop. Riceverete assistenza telefonica, senza
costi né limiti, ventiquattro ore su ventiquattro, grazie ai tre numeri
telefonici attivi nel mio studio (compreso il numero verde).
E se il telefono non dovesse bastare, riceverete anche assistenza,
senza costi né limite, attraverso la posta
elettronica([email protected]) e il servizio di videoconferenza.
113
Allo scadere del dodicesimo mese, potrete stipulare un Contratto
di Consulenza, rinnovando il cruscotto ad un costo davvero conveniente.
Starete pensando che un servizio così complesso, lungo e articolato
in molte fasi, con il coinvolgimento di personale altamente qualificato,
deve avere un costo stratosferico.
Vi sbagliate.
Come ho già detto, ho costruito il mio servizio per venire incontro
alle esigenze delle piccole e medie imprese. Per questa ragione, si tratta di
servizio scientificamente valido, semplicissimo nell’uso ed economico.
Il costo varia a seconda delle dimensioni dell’azienda e del numero
di dipendenti. Diciamo che, per un’azienda con meno di venti dipendenti,
il costo è di 6000,00 euro più IVA, pagabile in comode rate mensili, senza
interesse.
Vale la pena di spendere una tale cifra, per controllare la vostra
azienda?
Certo, perché non è una spesa, ma un investimento in sviluppo e
tranquillità!
Capisco che non sia facile, su due piedi, quantificare i benefici
economici, che avrete dall’adozione del mio cruscotto di controllo
aziendale. Vi fornisco io alcune cifre sottostimate:
114
Risparmierete dall’1% al 3% dei costi generali (nella
peggiore delle ipotesi parlo di almeno € 5.000);
Considerando l’obiettivo di aumento del fatturato - con un
aumento minimo dell’1% su un fatturato (teniamoci bassi) di
100.000 euro - otterrete un incremento di 1.000 euro;
il valore del servizio Cruscotto di Controllo Aziendale, che
ha già avuto successo, per il valore dei contenuti e la
professionalità dei nostri consulenti è pari ad almeno 25.000
euro!
Nella più oscura delle ipotesi, grazie al mio servizio, guadagnerete
complessivamente 31.000 euro (5.000 + 1.000 + 25.000), senza contare i
potenziali nuovi clienti, una migliore strategia per il futuro dell’azienda,
una maggiore tranquillità professionale e personale!
Vi fornisco un’ulteriore concreta possibilità di valutare l’efficienza e
la bontà del mio Cruscotto di Controllo aziendale (clicca per aprire il link).
Ecco di seguito la lista di alcune aziende e società, che già lo hanno
istallato con successo:
Sael srl - Policoro (MT), telecontrollo, interfonici, impianti
elettrici, Tel. 0835-971167 - Panetta Armando;
Porfido - Santeramo in Colle (BA), costruzioni
termoidrauliche, Tel. 080-3024011 - Porfido Raffaele;
115
Fustellificio Alpha srl - Montegranaro (FM), fustelle per
calzature, Tel. 0734-893120 - Sebastiani Franco;
Calzaturificio Settimi - Monteurano (FM), calzature, Tel.
0734-840984 - Settimi Alberto;
Best Hotel srl - Ancona (AN), Tel. 071-9194211 - Borsini
Lorenzo;
Kerofuel srl - Cupramarittima (AP), settore idrocarburi, Tel.
0735-778182 - Alexis Vittorio;
Duemme Diffusion srl - Grottaminarda (AV), costruzioni
termoidrauliche, Tel. 0825-429174 - Albanese Generoso;
Royal Pat Group - Fermo (FM), soluzioni per la casa, Tel.
0734-628303 - Giampiero Properzi;
Finservice S.p.A. - Termoli (CB), Prestiti personali, Tel. 0875-
630178 - Giuseppe Iacobucci;
DMG - Roma (RM), Distribuzione accessori per parrucchieri,
Tel. 06-5881991 - Marcello Recchia.
Michelangelo Prezioso Srl – Torrecuso (BN), realizzazione di
infissi, Tel. 0824 874636 – Angelo Rapuano;
TAG HOTEL – Fano (PU) – Lorenzo Borsini
Scatolificio R.G. – Fermo (FM), Imballaggi per Calzature e
Confezioni per Oggettistica, Tel. 0734 628823 – Giuseppe
Malaspina;
116
D’Agostino Trasporti Sas - Penna Sant'Andrea TE, Traporti,
Tel.0861/66636 – Stefano D’Agostino.
Se volete, contattate tranquillamente alcune di queste aziende e
chiedete ai loro titolari cosa pensano del Cruscotto di Controllo
Aziendale!
Assolutamente certo della validità del mio Cruscotto, preferisco che
siano gli stessi clienti ad esprimere il loro giudizio!!!
117
Concludo
Ringrazio tutti per l’attenzione dimostrata: spero di essere stato
sempre chiaro e di aver fornito informazioni interessanti. Se ritenete che
qualcosa avrebbe potuto essere trattato più ampiamente, segnalatemelo.
Provvederò a migliorare il mio ebook.
Mi auguro che abbiate compreso il perché è fondamentale nella
vostra azienda dedicare più spazio al Controllo.
Non starò qui a riassumere i contenuti dei capitoli precedenti, come
spesso accade nelle «Conclusioni».
Riporto solo la vostra attenzione su quanto è importante oggi essere
competitivi, innovativi, preparati, sapienti. Ogni azienda è un piccolo
universo, teatro di mille vittorie, soddisfazioni, successi, ma anche
sconfitte, delusioni, pericoli… Io penso di aver ideato uno strumento che
relega in un piccolo angolo la seconda parte di questa lista.
Lo strumento di cui parlo è il mio CRUSCOTTO DI CONTROLLO
AZIENDALE, che potete valutare e conoscere meglio anche adesso,
collegandovi a: WWW.CRUSCOTTODICONTROLLO.IT.
118
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L’era del web marketing e la fine delle 4 P
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In alternativa puoi vedere tutti gli ebook già pubblicati online, alcuni dei quali disponibili gratuitamente sul sito web:
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Ti ricordiamo infine il sito personale di Simone Brancozzi:
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E tutti i servizi e le informative per aziende e professionisti, dal webmarketing al controllo di gestione:
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120
SITI WEB
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SERVIZI
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