Intervento:

Gianluca Bordin

STANDARDIZZAZIONE DI UNA BALANCED SCORECARD DI GRUPPO E INTEGRAZIONE DEL SISTEMA PREMIANTE DEL MANAGEMENT ATTRAVERSO L’ADOZIAIONE DEI RELATIVI KPI

ALCUNE INFORMAZIONE SU hGears: I NOSTRI NUMERI

1000 Headcount

3 Germany Italy China

135

Turnover 2016

People

Plants

mln €

Logo Brands

2

ALCUNE INFORMAZIONE SU hGears: I NOSTRI MERCATI APPLICATIVI

Power Tools Motorcycle Automotive

Industrial Outdoor Products E-Bike

ALCUNE INFORMAZIONE SU hGears: I NOSTRI MERCATI PER STABILIMENTO

Schramberg ( D) Suzhou (CN) Padova (I)

ALCUNE INFORMAZIONE SU hGears: TECNOLOGIE E CLIENTI

Powder metal Cut Metal Assembly

LA BALANCED SCORECARD: COS’E’

1. E’ uno strumento di valutazione e misurazione di una organizzazione;

2. Misura e valuta diverse dimensioni delle attività di un’organizzazione:

a. Indicatori finanziari (la voce dei nostri azionisti); b. Indicatori per il Cliente (la percezione sul prodotto); c. Indicatori di processo (efficacia ed efficienza dei nostri processi); d. Indicatori di apprendimento e sviluppo (efficacia ed efficienza delle nostre persone)

LA BALANCED SCORECARD: PERCHE’

1. Aiuta a declinare la strategia aziendale in obiettivi misurabili;

2. Crea allinemanto per il Management sui criteri di misurazione;

3. Responsabilizza il Management sugli obiettivi da raggiungere;

4. Evidenzia i punti di criticità e facilita la definizione di piani di miglioramento;

5. Facilita e accelera il miglioramento dei risultati.

LA BALANCED SCORECARD: COME E’ STRUTTURATA IN hGears Indicatori Finanziari

Measure Unit of measure Calculation Owner of Measurable

Material Cost savings as % of spent

Total output per working day

DSO

DIO

DPO

Total Net Sales and Revenues Tot Net Sales & Revenues MEUR Tot Net Sales & Revenues (according IFRS Reporting) Controller

Days Inventory Outstanding days Net inventory/Average last 3 months sales* (30) Controller

Days Payable Outstanding days Third parties net payables/Average last 3 months

sales* (30)

Controller

Total output per working day EUR / day (Net Sales + Inventory Change FG-SG-WIP) / Total

Working Days

Controller

Days Sales Outstanding days Third parties net receivables/Average last 3 months

sales* (30)

Controller

EBIT as % of Net Sales and

Revenues

% EBIT /Tot Net Sales & Revenues (according IFRS

Reporting)

Controller

Material Cost savings as % of

spent

% Material Cost Savings / Spent Controller

Fin

an

cia

l

KPIsEBIT as % of Net Sales and Revenues

LA BALANCED SCORECARD: COME E’ STRUTTURATA IN hGears Indicatori Cliente

Measure Unit of measure Calculation Owner of MeasurableKPIsCustomer PPM

Failure Cost as % of sales

Customer - OTD

Customer-Premium freight Customer-Premium freight EUR Premium freight - outbound Logistics Mng

(Supply ChainMng

Supervisor)

Failure Cost as % of sales EUR (Scraps + External and Internal Selections + External

and Internal Reworking + Debit Notes for returned

parts from field + Adm. Costs) /Tot Net Sales

Quality Mng

(Operations Mng

Supervisor)Customer OTD (on-time

delivery)

% Ontime delivery / total delivery to customers (

considering records order book )

Logistics Mng

(Supply Chain Mng

Supervisor)

Customer PPM Nr. Claimed Qty / Delivered Qty*10^6 Quality Mng

(Operations Mng

Supervisor)

Cu

sto

me

r

LA BALANCED SCORECARD: COME E’ STRUTTURATA IN hGears Indicatori di Processo (prevalentemente Operations)

Measure Unit of measure Calculation Owner of MeasurableKPIsSupplier PPM

Supplier - OTD

Supplier- Premium freight

ETA

Gross inventory

ITO

Hourly Labor Cost

Hours spent on safety training

Injury

Absenteeism

Overtime

FTE

Cost of maintenance

FTE Full Time Equivalent Nr. Total number of full time equivalent HR Mng

Cost of Maintenance EUR Overall includes: spare parts (new & repaired),

materials (screws, washer, seals, piping, tape etc

etc) , contract for preventive maintenance,

Maintenance Mng

(Operations Mng

Supervisor)

Absenteism % ((total absenteeism hours - holidays hours)/workable

hours))*100

HR Mng

Overtime EUR total overtime cost HR Mng

Hours spent on safety training Hours Cum. Hours spent on HSE training (including on the

job safety training). We need to consider mandatory

and no-mandatory training including on the job and

HR Mng

Injuries Nr. Number of injuries a month (over 24h people non

attendance is injury)

HS&E Mng

(Operations Mng

Supervisor)

ITO (Inventory Turnover) Nr. ((Sum of turnover of next three months)/(sum of

working days of next three months)*total year

working days)/Gross Inventory

Logistics Mng

(Operations Mng

Supervisor)Hourly Labor Cost EUR/ Hour Total labor cost / total working hours (working hours

incl. overtime)

HR Mng

ETA % PAIRING HOURS / WORKING HOURS

PAIRING Hours = WORKING Hours / PEARING

PAIRING = Nr. of Machines assigned to an operator

Manufacturing Mng

(Operations Mng

Supervisor)Gross Inventory MEUR Gross Inventory Logistics Mng

(Operations Mng

Supervisor)

Supplier OTD (on-time delivery) % Ontime delivery / total delivery by supplier (

considering records P.O.)

Logistics Mng

(Operations Mng

Supervisor)Supplier-Premium freight EUR Logistics Mng

(Operations Mng

Supervisor)

Supplier PPM Nr. Rejected Qty / Purchased Qty*10^6 Quality Mng

(Operations Mng

Supervisor)

Op

era

tio

ns

LA BALANCED SCORECARD: COME E’ STRUTTURATA IN hGears Indicatori di apprendimento e sviluppo (Persone)

Measure Unit of measure Calculation Owner of MeasurableKPIsHours spent on training per head

Personnel turnover

Hours spent on training Hours Hours spent on training per head HR Mng

Turnover of personnel % voluntary resignations / average workforce HR Mng

Lea

rnin

g &

Gro

win

g

INTEGRAZIONE TRA INDICATORI DELLA BALANCED SCORECARD E SISTEMI PREMIANTI: PDR - MBO

All’interno della BSC sono stati identificare gli indicatori da agganciare ai sistemi premianti: 1. Premio di Risultato:

a. EBITDA (con soglia di sbarramento) -> redditività dell’azienda e sostenibilità premio b. ETA -> efficienza di produzione c. PPM -> qualità di prodotto

2. MBO (Bonus individuali)

a. EBITDA (con soglia di sbarramento) b. Indicatori della BSC attinenti alla funzione (ETA, DSO, PPM, ecc.) c. Altri indicatori specifici di funzione (fatturato, rfq, ecc.) d. Criteri valutativi di progetto

INTEGRAZIONE TRA INDICATORI DELLA BALANCED SCORECARD E SISTEMI PREMIANTI: PDR - MBO

All’interno della BSC sono stati identificare gli indicatori da agganciare ai sistemi premianti: 1. Premio di Risultato:

a. EBITDA (con soglia di sbarramento) -> redditività dell’azienda e sostenibilità premio b. ETA -> efficienza di produzione c. PPM -> qualità di prodotto

2. MBO (Bonus individuali)

a. EBITDA (con soglia di sbarramento) b. Indicatori della BSC attinenti alla funzione (ETA, DSO, PPM, ecc.) c. Altri indicatori specifici di funzione (fatturato, rfq, ecc.) d. Criteri valutativi di progetto

IL NOSTRO IMPIANTO DI MBO (INCENTIVAZIONE VARIABILE INDIVIDUALE) Il format

Date

Name

Role

OBJECTIVE EVALUATION

Score(Ax0%)

Score(Ax100%)

%

AchievementScore Score

25 K€ - 12,5 - 25,0 0,0% 0,0 0,0

10 - 5,0 - 10,0 - 0,0% 0,0 0,0

20 - 0,0 100 20,0 - 0,0% 0,0 0,0

25 - 0,0 100 25,0 - 0,0% 0,0 0,0

20 - 0,0 100 20,0 - 0,0% 0,0 0,0

100,0 100,0 100,0 0,0% 0,0

parameters check - - -

Note:

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

Employee Signature Manager Signature

Check amount

20

a) The first parameter is company common KPI based on budget target.

b) In case the company doesn't achieve the minimum level of EBITDA (BDG - 25%) the MBO system stops. And in spite of the achievement of the others paramiters it'll not be issued any incentive

BONUS TARGET (GROSS AMOUNT)

ACHIEVEMENT (GROSS AMOUNT)

Others KPI/Project

Score Calculation:

For EBITDA/(target EBITDA): less than 75%: 0 points

For EBITDA/(target EBITDA) between 75%-95%: 5 points

For EBITDA/(target EBITDA) within 95%-105%: 10 points

For EBITA/(target EBITDA) more than 105%: 20 points

20

Financial

Operations /

Customer

Categories

Financial

Group EBITDA (only for Sales, Advanced Eng. and Group Roles)10

hGears

MBO 2017

Learning&Groving 25

Evaluation Scheme 2017

Max Score

Performance

Note

Plant EBITDA (common KPI)25

Score Calculation:

For EBITDA/(target EBITDA): less than 75%: 0 points (MBO system

stopped)

For EBITDA/(target EBITDA) between 75%-95%: 12.5 points

For EBITDA/(target EBITDA) within 95%-105%: 25 points

For EBITA/(target EBITDA) more than 105%: 50 points

ParametersWeight Unit

MIN TARGET

IL NOSTRO IMPIANTO DI MBO (INCENTIVAZIONE VARIABILE INDIVIDUALE) Il processo

Il processo di definizione degli MBO individuali prevede:

1. Marzo: definizione degli obiettivi

2. Luglio: revisione di medio periodo dei risultati rispetto agli obiettivi

3. Febbraio anno successivo: valutazione finale e definizione raggiungimento

4. Maggio anno successivo: erogazione premi dopo approvazione bilancio

IMPORTANTE: GLI OBIETTIVI DEVONO ESSERE SMART S specifici M misurabili A a valore aggiunto R raggiungibili T tempificati

PERCHE’ E’ UTILE L’IMPLEMENTAZIONE DI UNA BSC E DI KPIs

1. Fonte unica e condivisa di informazione

2. Monitoraggio puntuale dello «stato di salute» dell’organizzazione

3. Attiva responsabilizzazione dell’owner del singolo indicatore

4. Attiva e facilita la definizione di piani di miglioramento

5. Mantiene il passo sull’andamento degli indicatori e dei risultati e oggettiva le «sensazioni»

QUALI SONO I PRESUPPOSTI PER UNA POSITIVA IMPLEMENTAZIONE DI UNA BSC

1. Forte commitment della Direzione nell’implementare il modello (INGAGGIO)

2. Ampia e approfondita discussione con i vari responsabili per identificare i giusti KPIs (CONDIVISIONE)

3. Identificazione di un numero limitato di KPIs, un numero eccessivo toglie sintesi (EFFICACIA)

4. Rispetto dei tempi di predisposizione dei dati e della loro analisi (IMPEGNO)

5. Spinta ad attivare e declinare piani di miglioramento (RESPONSABILIZZAZIONE)