La Balanced!Scorecard! - Quickmanager · Cos’è la BSC • La Balanced Scorecard (BSC), (trad....

La Balanced Scorecard

L’evoluzione della funzione Controllo di ges7one in azienda

Il ruolo della funzione Amministrazione Finanziaria e Controllo

L’evoluzione del Controllo di Ges7one …

… verso la creazione del valore

La composizione del patrimonio strategico

La valorizzazione del capitale umano

Le barriere all’implementazione della strategia

Introduzione al conce@o di Balanced Scorecard (segue)

Cos’è la BSC

•  La Balanced Scorecard (BSC), (trad. scheda di valutazione bilanciata) è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.

La Balanced Scorecard consente di realizzare la strategia …

… a@raverso il collegamento con la stru@ura organizza7va

Le premesse della BSC

•  Osservando e lavorando con diverse aziende, abbiamo notato che i manager raramente si affidano ad un unico “set” di misure, trascurando altre tipologie di informazioni.

•  Hanno capito che nessun indicatore, preso a sé stante, dà loro una chiara visione delle proprie performance né permette di individuare e di gestire le aree di maggiore criticità ed impatto sul business.

•  La complessità del “guidare” le organizzazioni aziendali richiede oggi che un manager sia in grado di “vedere” le proprie performance secondo diverse prospettive di analisi, simultaneamente.

•  [FONTE: KAPLAN - NORTON, 1992]


- Simbolo e più completa risposta del/al cambiamento in atto nei sistemi di gestione e controllo aziendale

- Non solo uno strumento di valutazione delle performance ma un vero e proprio stile di management

- Non un progetto di “misurazione”, bensì di cambiamento

Obiettivi

•  Evitare comportamenti guidati da “miopia manageriale”

•  Rendere disponibili al cambiamento

•  Determinare un costante orientamento al futuro

•  Sviluppare e diffondere le capacità di ascolto e di osservazione, per

attivare processi di apprendimento

•  Stimolare un orientamento al cliente

•  Aiutare a creare, mantenere e sviluppare vantaggio competitivo

•  Facilitare l’allineamento della struttura alla strategia

Elementi di originalità

A. Collegamento tra strategia e gestione operativa

B. Prospettive di analisi C. Relazioni di causa-effetto

L’attuazione della strategia

l’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali: (1)  la descrizione della strategia, (2)  la misurazione della strategia (3)  la gestione della strategia.

Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare

(seconda componente); e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente).

(1) La descrizione della strategia: le relazioni causa-‐effe@o

(1) La descrizione della strategia: il linkage model

(1) La descrizione della strategia: le Strategy Maps

(1) La descrizione della strategia: le Strategy maps

Attraverso le “mappe strategiche” gli obiettivi e gli indicatori di performance chiave (KPIs) presenti in azienda vengono collegati in una catena di rapporti di causa-effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento degl i obiett iv i prefissati

Principi ispiratori di un’impresa orientata alla strategia

Kaplan R.S. e Norton D.P., 2002

•  1. Tradurre la strategia in termini operativi •  2. Allineare l’azienda alla strategia (fare

della strategia un’attività “quotidiana”)

1. Tradurre la strategia in termini operativi

•  La BSC consente di tradurre gli obiettivi strategici dell’azienda in un set di misure quantificabili (you get what you measure)

•  Ogni misura della BSC viene inserita in una catena logica di rapporti causa-effetto che collega i risultati previsti dalla strategia con i driver che porteranno ai risultati strategici

•  Una mappa strategica abbinata a una BSC non fa che rendere esplicite le ipotesi implicite nella strategia

•  Le mappe strategiche aiutano le imprese a vedere la propria strategia in modo coerente, integrato e sistematico

2. Allineare l’azienda alla strategia

•  Le singole strategie dei diversi settori, unità di business e dipartimenti specializzati che compongono l’organizzazione vengono correlate ed integrare fra loro

•  La strategia è comunicata dal vertice alla base mediante il ribaltamento a cascata delle BSC

•  Possibilità di collegare la BSC a sistemi di incentivazione

•  Gli indicatori economico-‐finanziari (da soli) non sono in grado di ca5urare tu5a la dinamica della performance

•  Bilanciare orientamento a breve e lungo termine

•  Necessità di tradurre la strategia in azione

•  Necessità di individuare i “driver” della creazione di valore

•  Necessità di comunicare obie@vi gesAonali comprensibili e specifici e di integrare i processi di gesAone aziendale

Verso “nuove” logiche di misurazione e controllo delle performance

Dai sistemi tradizionali vs la Balanced Scorecard

Necessità di avere a disposizione:

•  un numero molto elevato di informazioni che segnalino i punti in cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare all’interno e all’esterno dell’azienda

•  bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la strategia perseguita venga efficacemente utilizzata

Balanced Scorecard

(2) La misurazione della strategia: le Balanced Scorecard

Nel proporre la Balanced Scorecard, KAPLAN e NORTON evidenziarono i limiA dei sistemi tradizionali di misurazione delle performance, spesso focalizzaA su •  raggiungimento di obie@vi di breve termine •  un’o@ca principalmente economico-‐finanziaria e so5olinearono l’esigenza di ampliare l’analisi e l’interpretazione dei risultaA raggiunA nell’implementazione delle strategie aziendali

Tra i limiA principali dei sistemi tradizionali di misurazione delle

performance:

1.  l’incapacità di fornire indirizzi precisi in merito al raggiungimento dei target strategici futuri;

2.  l’incapacità di incorporare il valore rilasciato dagli asset intangibili; tale valore risiede nelle capacità e conoscenze delle persone, nelle relazioni con i clienA ed i fornitori, nei database aziendali, nella cultura dell’innovazione, nella qualità dei processi interni;

3.  l’orientamento al breve periodo, spingendo, in alcuni casi, verso comportamenA opportunisAci (cosidde5a miopia manageriale) sacrificando a@vità di creazione valore di lungo periodo;

4.  l’incapacità di comunicare strategia e priorità al management ed al personale.


Un esempio di miopia manageriale

Normalmente, la Balanced Scorecard si fonda su di un crusco5o di obie@vi ed indicatori arAcolato intorno a qua5ro prospe@ve:

economico-‐finanziaria

clien7 processi interni

apprendimento e crescita L’eterogeneità degli indicatori di performance presenA nella Balanced Scorecard deriva dalla necessità di indagare i molteplici driver delle performance aziendali che, se da un lato trovano sintesi nella prospe@va economico-‐finanziaria ed in quella dei clienA, dall’altro possono essere compiutamente spiegaA solo alla luce del patrimonio intangibile dell’organizzazione, vera fonte del vantaggio compeAAvo aziendale e della sostenibilità di lungo periodo


Il processo di costruzione di un sistema di indicatori

Obiettivi aziendali

Aree di performance

Fattori critici di successo

Indicatori di performance

Aree di performance coerenti con gli obiettivi

Fattori critici di successo specifici per l’area di performance

Indicatori correlati ai fattori critici di successo

Relazioni causa-effetto Fasi del processo

Dalla strategia alle misure di performance della BS

Finanziaria La nostra performance finanziaria è migliorata?

Clienti I clienti sono soddisfatti?

Processi interni Stiamo migliorando i processi aziendali?

Apprendimento e crescita Stiamo investendo in

crescita e miglioramento?

Indicatori

Obiettivi economici e finanziari

Obiettivi di creazione di valore per i

clienti

Obiettivi di miglioramento dei processi

Visione strategica

Obiettivi di apprendimento

Obiettivi

LE QUATTRO PROSPETTIVE DI ANALISI obiettivi= Kpa Parametri = Kpi

Obiettivi Parametri Target Iniziative

CLIENTI

Parametri Target Iniziative

CRESCITA E INNOVAZIONE

Obiettivi


PROCESSI INTERNI

Obiettivi


ECONOMICO-FINANZIARIA

Obiettivi

VISION

Il processo di costruzione della Balanced Scorecard

La logica delle Balanced Scorecard è in grado di favorire la diffusione e la comprensione delle strategie all’interno dell’organizzazione aziendale. In tal senso…

i dipendenA ai livelli più operaAvi possono eventualmente comprendere le conseguenze economico-‐finanziarie che derivano dalle loro decisioni, a@vità e comportamenA; allo stesso tempo, i manager possono monitorare i fa5ori (o driver) in grado di garanAre e sostenere la compeAAvità dell’azienda nel lungo periodo.



Così, la balanced scorecard rappresenta la traduzione della missione e della strategia di un’impresa in obie@vi e misure comprensibili, ovvero “operazionalizzabili” ai vari livelli organizzaAvi.

In parAcolare, le qua5ro prospe@ve idenAficate perme5ono un equilibrio:

•  tra obie@vi di breve, medio e lungo termine;

•  tra indicatori dire@ a monitorare il valore creato per stakeholders esterni – ovvero per azionisA e clienA – e misure dire5e a monitorare processi gesAonali criAci, nonché i percorsi di innovazione, apprendimento e crescita aziendale;

•  tra risultaA desideraA (lagging indicators) e le determinanA di quesA risultaA (leading indicators);

•  tra misure quanAficabili in maniera ogge@va e misure più flessibili, di interpretazione sogge@va che fungono da driver delle performance future


ECONOMICO-FINANZIARIA

Obiettivi Misure Target Iniziative

VISIONE E

STRATEGIA

CLIENTI Obiettivi Misure Target Iniziative

PROCESSI INTERNI


APPRENDIMENTO E CRESCITA


Balanced Scorecard: prospettiva ECONOMICO-FINANZIARIA

•  Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore per gli azionisti, attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari

•  La BSC deve continuare a porre l’accento sui risultati economico-finanziari ai quali si ricollegano in ultima analisi tutte le altre misure della scheda

•  La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine

Esempi di obiettivi e misure

•  Obiettivi –  redditività d’impresa –  tasso di crescita –  valore creato per il proprietario / gli azionisti

•  Misure: –  reddito operativo –  crescita dei ricavi –  ROI –  ROE –  riduzione dei costi in specifiche aree

Balanced Scorecard: prospeQva ECONOMICO-‐FINANZIARIA

•  Consente ai manager di articolare una strategia orientata al mercato e al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti finanziari in futuro)

•  Individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’unità di business intende diventare competitiva e le misure della performance in quei determinati segmenti

•  Misura la durata, la qualità, il volume e la frequenza delle relazioni con i clienti e l’evoluzione dei canali di distribuzione

Balanced Scorecard: prospeQva CLIENTI

•  Obiettivo –  aumentare la quota di mercato

•  Misure –  quota di mercato –  nuovi clienti

•  Obiettivo –  aumentare la soddisfazione della clientela

•  Misure –  livello di soddisfazione dei clienti –  tempo di consegna –  efficacia dell’assistenza post-vendita –  numero resi –  numero di interventi di manutenzione


Balanced Scorecard: prospeQva CLIENTI

•  Identifica i processi gestionali interni (tra quelli esistenti o del tutto nuovi) di importanza cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari

•  Percorsi di re-ingegnerizzazione del processo al fine di migliorare il percorso di creazione di valore

•  Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per il successo economico-finanziario di domani

Balanced Scorecard: prospeQva PROCESSI INTERNI

•  Obiettivo –  qualità

•  Misure: –  % di processi con sistemi di controllo avanzati –  % di difetti

•  Obiettivo –  innovazione aziendale

•  Misure: –  numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco temporale –  tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi prodotti

confrontato con quello della concorrenza –  investimenti in ricerca e sviluppo –  Numero giorni di aggiornamento professionale del personale



Altri esempi

•  Altri obiettivi –  Produttività –  Costo unitario di produzione

•  Altre misure –  Tempo di produzione (lead time) –  Tempo di gestione degli ordini


•  Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine –  Personale –  Sistemi e tecnologie dell’informazione

•  Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento

Balanced Scorecard: prospeQva APPRENDIMENTO E CRESCITA

•  Obiettivo –  sviluppare le capacità di processo

•  Misure –  % del personale formato alla gestione del processo e della qualità –  ore di formazione all’anno per i dipendenti

•  Obiettivo –  responsabilizzare il personale

•  Misure –  % del personale di prima linea responsabilizzato nello svolgimento dei

processi



•  Obiettivo –  allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli del personale

•  Misure –  indagine sul livello di soddisfazione del personale –  % di turnover aziendale

•  Obiettivo –  migliorare le capacità del sistema informativo

•  Misure –  % dei processi con feedback in tempo reale



Esempi di misure di performance

Prospettiva finanziaria Cambiamenti auspicati

Risultati reddituali +

Risultati finanziari +

Risultati patrimoniali +

Prospettiva dei clienti Cambiamenti auspicati

Numero di reclami -

Quota di mercato +

Prodotti resi in % vendite -

Numero di nuovi clienti +

Prospettiva processi interni Cambiamenti auspicati

Percentuale vendite nuovi prodotti +

Tempo del ciclo di consegna -

Tempo del ciclo di produzione -

Tempo per risolvere reclami clienti -

Prospettiva di apprendimento e crescita Cambiamenti auspicati

Valore aggiunto per dipendente +

Ore di formazione interna per dipendente +

Suggerimenti per dipendente +

Relazioni di causa-effetto

Le misure di performance sono collegate in un rapporto causa-effetto

Apprendimento e crescita

Processi interni

Clienti

Misure finanziarie

Competenze Motivazione

Programmazione della produzione

Gestione degli ordini

Soddisfazione e fedeltà dei clienti

Consegne puntuali

Margine di contribuzione per prodotto

ROI

Esempio di Balanced Scorecard

Processo di implementazione

•  1. Tradurre la vision/mission aziendale in strategie ed obiettivi (per i vari livelli/funzioni aziendali)

•  2. Identificare le aree per la creazione del valore •  3. Individuazione i fattori critici di successo •  4. Messa a punto delle misure di performance per ogni livello/area

individuati

Processo di implementazione

La stru@ura del processo di pianificazione orientato alla strategia

Piano strategico

Strategia aziendale pluriennale

Iniziative strategiche dell’esercizio

Politiche di gestione operativa

Analisi strategica

Balanced scorecard

Reporting economico

STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE

TIPOLOGIA DI DECISIONI

STRUMENTI DI CONTROLLO

Budget “strategico”

Budget “operativo”

Il processo di implementazione


•  1. Vantaggi •  2. Limiti •  3. Difficoltà •  4. Criticità

1. Vantaggi

•  La sua implementazione: -  coinvolge attraverso un lavoro di team

tutte le persone con ruoli chiave in impresa, richiamando l’attenzione di tutti su alcuni ingredienti fondamentali della strategia aziendale: la mission e la corporate strategy;

-  costr inge ad indiv iduare le aree strategiche d’affari (ASA) o le Strategic Business Units (SBU) e a riflettere sulle diversità strategico gestionali che le contraddistinguono

2. Limiti

•  Eccessiva enfasi sui numeri anziché sul processo

•  Spesso collegate ad una logica decisionale top-down

•  Assenza di un’espressione sintetica della performance

3. Difficoltà

•  Difficile identificare le variabili non finanziarie

•  Non sempre le relazioni causa-effetto sono evidenti e/o precise

•  Difficile ottenere miglioramenti continui e simultanei in tutte le aree oggetto di misurazione

•  Necessità di limitare il numero degli obiettivi e degli indicatori al fine di comunicare le priorità

•  Necessità di dati ridondanti nei sistemi informativi

4. Criticità

•  Commitment del vertice aziendale •  Cambiamenti vasti e profondi •  Nuova cultura •  Nuovo linguaggio •  Nuovi processi •  Personalizzazione dello strumento alle specificità aziendali •  Diffusione all’interno dell’intera azienda •  Continuo aggiornamento (pianificazione costante e non più annuale/

triennale) •  Previsione di adeguati sistemi di misurazione ed incentivazione

Fa@ori cri7ci di successo nell’implementazione

L’implementazione della Balanced Scorecard: Do’s and Dont’s

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