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LA BALANCED SCORECARD NELLE ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: IL CASO ASSOCOSTIERI L a Balanced Scorecard è costituita da un insieme di misure ed indicatori strate- gici di sintesi (K.P.I.) che monitorano obiettivi ed intenti strategici offrendo al top management un cruscotto di valutazione delle azioni di governance. Il presente contributo ana- lizza l’utilizzo di tale strumento in organizzazioni no profit, quali ad esempio l’associazione di categoria nazionale della logistica energetica Assocostieri, nella quale l’utilizzo semplificato di tale strumento ha permesso un controllo on time sugli obiettivi e la valutazione e risoluzione tem- pestiva delle inevitabili inefficienze di processo. Introduzione La logica con cui “costruire” un set di indicatori di performance evoluti che possano essere utiliz- zati dalle associazioni di categoria per la loro governance sia a fini gestionali che strategici è quella propria della Balanced Scorecard teorizzata da Robert Kaplan e David Norton. Tale approccio metodologico è in grado di for- nire un modello di analisi e controllo strategico che possa bilanciare: • misure di performance di natura squisitamente finanziaria con misure di altra natura; • misure di risultato con misure di performance attese. Si ritiene che questo modello di analisi, per sua natura, sia quello che maggiormente consente di “valorizzare”, e quindi valutare, tutti gli aspetti che caratterizzano la gestione di un’associazione di categoria. La realtà associativa, infatti, non è conforme agli schemi logici tipici delle imprese che offrono prodotti ed erogano servizi ai clienti seguendo la tradizionale ricerca del profitto, ma è chiamata, per sua natura, a fornire rappresentanza, tutela e servizi ai propri soci con impatti inevitabili sulla gestione. Le logiche sottese alla gestione del gruppo - associazione ed eventuale società di servizi ad essa connessa - non sono, e non possono essere basate su logiche prettamente aziendalistiche. La “correlazione costi-ricavi”, cardine di ogni tipo di valutazione gestionale, nella realtà associativa è complessa da realiz- zare, sia rispetto al gruppo che alle sue parti. Ad esempio, la funzione di rappresentanza genera ricavi, nella forma di contributi asso- ciativi annuali a favore dell’associazione, in alcuni casi di difficilissima previsione e per di più correlati a valutazioni “soggettive” del socio altamente variabili ai quali collegare costi di gestione certi. L’erogazione di servizi, per contro - i cui ricavi sono, invece, impu- tabili alle società di servizi - è soggetta a politiche di pricing uniche nel loro genere perché non rivolte ad un indistinto “cliente” ma ad un associato. La gestione manageriale di un’associazione rap- presenta, quindi, un unicum dove, a fini del governo aziendale devono essere indagati speci- fici driver di creazione del valore che non possono appartenere solo alla dimensione economico- finanziaria. Da qui appunto la scelta di utilizzare come modello di analisi la Balanced Scorecard e il suo metodo di misurazione delle performance, metodo che si articola attraverso prospettive che, accanto a quella prettamente economica, inclu- dono anche le prospettive dei clienti, quelle dei processi interni e quelli di apprendimento e cre- scita. Sono proprio queste, infatti, quelle che maggiormente impattano sulla gestione aziendale delle associazioni e che devono essere analizzate, “misurate” e valutate per una corretta governance strategica. Sulla base di tale premessa nel prosieguo l’analisi verrà dapprima concentrata sugli obiettivi e sui fondamenti della Balanced Scorecard nonché sui suoi principi teorici, successivamente verranno presentati gli indicatori di performance che, a parere di chi scrive, devono essere tenuti in considerazione ai fini di un’analisi strategica delle realtà associative, per poi focalizzare l’analisi sull’applicazione della BSC ad una specifica associazione di categoria aderente a Confcom- mercio: “Assocostieri”. di Dario Soria Avvocato, Dottore com- mercialista, Direttore Generale Assocostieri, associazione italiana logistica energetica CASE HISTORY CONTROLLO DI GESTIONE 6/2019 53
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LA BALANCED SCORECARD NELLEASSOCIAZIONI DI CATEGORIA:IL CASO ASSOCOSTIERI
L a Balanced Scorecard è costituita da uninsieme di misure ed indicatori strate-gici di sintesi (K.P.I.) che monitoranoobiettivi ed intenti strategici offrendo al
top management un cruscotto di valutazione delleazioni di governance. Il presente contributo ana-lizza l’utilizzo di tale strumento in organizzazionino profit, quali ad esempio l’associazione dicategoria nazionale della logistica energeticaAssocostieri, nella quale l’utilizzo semplificato ditale strumento ha permesso un controllo on timesugli obiettivi e la valutazione e risoluzione tem-pestiva delle inevitabili inefficienze di processo.
Introduzione
La logica con cui “costruire” un set di indicatoridi performance evoluti che possano essere utiliz-zati dalle associazioni di categoria per la lorogovernance sia a fini gestionali che strategici èquella propria dellaBalanced Scorecard teorizzatada Robert Kaplan e David Norton.Tale approccio metodologico è in grado di for-nire un modello di analisi e controllo strategicoche possa bilanciare:• misure di performance di natura squisitamentefinanziaria con misure di altra natura;• misure di risultato con misure di performanceattese.Si ritiene che questo modello di analisi, per suanatura, sia quello che maggiormente consente di“valorizzare”, e quindi valutare, tutti gli aspettiche caratterizzano la gestione di un’associazionedi categoria.La realtà associativa, infatti, non è conforme aglischemi logici tipici delle imprese che offronoprodotti ed erogano servizi ai clienti seguendo latradizionale ricerca del profitto, ma è chiamata,per sua natura, a fornire rappresentanza, tutela eservizi ai propri soci con impatti inevitabili sullagestione.Le logiche sottese alla gestione del gruppo -associazione ed eventuale società di servizi adessa connessa - non sono, e non possonoessere basate su logiche prettamente
aziendalistiche. La “correlazione costi-ricavi”,cardine di ogni tipo di valutazione gestionale,nella realtà associativa è complessa da realiz-zare, sia rispetto al gruppo che alle sue parti.Ad esempio, la funzione di rappresentanzagenera ricavi, nella forma di contributi asso-ciativi annuali a favore dell’associazione, inalcuni casi di difficilissima previsione e per dipiù correlati a valutazioni “soggettive” delsocio altamente variabili ai quali collegarecosti di gestione certi. L’erogazione di servizi,per contro - i cui ricavi sono, invece, impu-tabili alle società di servizi - è soggetta apolitiche di pricing uniche nel loro genereperché non rivolte ad un indistinto “cliente”ma ad un associato.La gestione manageriale di un’associazione rap-presenta, quindi, un unicum dove, a fini delgoverno aziendale devono essere indagati speci-ficidriverdi creazionedel valore chenonpossonoappartenere solo alla dimensione economico-finanziaria.Da qui appunto la scelta di utilizzare comemodello di analisi la Balanced Scorecard e il suometodo di misurazione delle performance,metodo che si articola attraverso prospettive che,accanto a quella prettamente economica, inclu-dono anche le prospettive dei clienti, quelle deiprocessi interni e quelli di apprendimento e cre-scita. Sono proprio queste, infatti, quelle chemaggiormente impattano sulla gestioneaziendaledelle associazioni e che devono essere analizzate,“misurate” e valutate per una corretta governancestrategica.Sulla base di tale premessa nel prosieguo l’analisiverrà dapprima concentrata sugli obiettivi e suifondamenti della Balanced Scorecard nonché suisuoi principi teorici, successivamente verrannopresentati gli indicatori di performance che, aparere di chi scrive, devono essere tenuti inconsiderazione ai fini di un’analisi strategicadellerealtà associative, per poi focalizzare l’analisisull’applicazione della BSC ad una specificaassociazione di categoria aderente a Confcom-mercio: “Assocostieri”.
di Dario SoriaAvvocato, Dottore com-mercialista, DirettoreGenerale Assocostieri,associazione italianalogistica energetica
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La valutazione delle performance nelleassociazioni di categoria: la BalancedScorecard
La Balanced Scorecard, teorizzata da RobertKaplan e David Norton negli anni Novanta1,costituisce uno strumento in grado di facilitarela traduzione della missione e delle strategiedelle aziende in una serie di indicatori diperformance che costituiscono il cruscotto dibase per poter monitorare il raggiungimentodi obiettivi prefissati. Individuare indicatori emisure di verifica rende indispensabilecostruire un’infrastruttura informativa disupporto adeguata, che sia in grado di renderedisponibili le misure, condividere gli obiettivia tutti i livelli stabiliti, controllare nel tempo lacorrispondenza tra piani attuativi e pianistrategici, cogliere e interpretare dinamica-mente le interazioni tra gli indicatori didiverse aree. Le BSC diventano così l’infra-struttura su cui sviluppare uno StrategicManagement System; conservano un ruolo dicontrollo, ma assurgono a strumenti di piani-ficazione, concentrando l’attenzione sullagestione e la comunicazione strategica eorganizzativa.Secondo gli autori l’esecuzione della strategiaaziendale, e il conseguente raggiungimento deirisultati desiderati, è dato dalla somma di trecomponenti fondamentali: la descrizione, lamisurazione e la gestione della strategia. Il filologico che lega queste tre componenti è semplice:non si puògestire (terza componente) ciò chenonsi può misurare (seconda componente) e non sipuòmisurareciò chenonsipuòdescrivere (primacomponente).Data la strategia aziendale, quindi, questa deveessere tradotta e descritta attraverso una serie dimappe strategiche nelle quali gli obiettivi e gliindicatori di performance chiave (K.P.I.s) si col-legano in una catena di rapporti causa-effetto ingrado di rendere visibili il legame fra la strategia ele attività che porteranno al raggiungimento deirisultati.Nell’elaborazione di queste mappe strategiche lastrategia viene a legarsi in primis al raggiungi-mentodi obiettivi economici e finanziari che sonola sintesi in termini quantitativo-monetari dellacapacità di un’azienda di creare valore. Questiindicatori, però, soffrono di alcuni limiti evidentinel contesto odierno:
• le misure finanziarie descrivono in modoeccellente l’attività passata dell’impresa ma nonhanno potere predittivo per il futuro;• le attività che creano valore nelle organizzazioniodierne non sono correlate a beni tangibili. Ilvalore risiede nelle idee delle persone che cilavorano, nelle relazioni con i clienti e fornitori,nei data base, nella cultura dell’innovazione, nellaqualità dei processi interni;• le prestazioni finanziarie tendono ad esseremisurate nel breve periodo ed inducono corre-zioni a breve sacrificando attività di creazione divalore di lungo periodo;• le misure finanziarie da sole non consentono dicomunicare strategia e priorità almanagement edal personale2.Per superare questi stessi limiti, Kaplan e Nor-tonpropongonoun ampliamentodel sistemadeiparametri che consenta di realizzare un con-trollo armonico sia degli aspetti gestionali sia diquelli strategici, riducendo così lo scollamentospesso esistente tra la formulazione della stra-tegia e la sua concreta implementazione eprendono in considerazione, accanto ad indi-catori economici e finanziari, anche aspettiafferenti i rapporti con i clienti, i processi internie la capacità di crescita ed apprendimentodell’organizzazione.La Balanced Scorecard da un punto di vista pret-tamente operativo si basa, quindi, su di un cru-scotto di obiettivi e indicatori articolati attorno aquattro prospettive:1) la prospettiva economico-finanziaria;2) la prospettiva dei clienti;3) la prospettiva dei processi interni;4) la prospettiva dell’apprendimento e dellacrescita.Si viene a costituire, quindi, una struttura mistaarticolata in indicatori di risultato o della perfor-mance passata (lag indicator) e driver della per-formance futura (lead indicator). Per ogniprospettiva si devono infatti considerare:• gli obiettivi, ovvero quali traguardi strategici cisi propone di raggiungere;• le misure, ovvero quali indicatori si possonoutilizzare per misurare la prestazione;• i target, ovvero quali valori quantitativi ci sipropone di raggiungere in ogni misura per esseresoddisfatti;• le iniziative, ovvero le attività o comportamentistrategici da mettere in atto per raggiungere gliobiettivi prefissati.
1 Kaplan R.S. - Norton D.P.(1992), “The Balanced Score-card: measures that drive per-formance”, in Harvard BusinessReview, No. 70-1, pagg. 71-79.2 Bocci F. (2012), “Mini-tutorial:Balanced Scorecard, i concettibase”, in BSCREVIEW, agosto -www.performancemanagemen-treview.org.
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Uno schema tipico di BSC in cui obiettivi emisure si integrano è proposto nella Tavola 1.Innovando le teorie precedenti Kaplan e Nortonaffermarono, quindi, la necessità di misurare la“strategia”, arte della sopravvivenza o dell’e-stinzione secondo la celebre definizione di SunTzu3, prendendo atto della multidimensionalitàdei parametri di controllo e valorizzando tutti gliaspetti intangibili - si pensi alla soddisfazione delcliente o a quella del personale interno - chealtrettanto contribuiscono alla crescita di un’a-zienda. È proprio per questa sua capacità dianalisi multidimensionale che la BSC ben siadatta, a giudizio di chi scrive, all’analisi strate-gica non solo delle aziende ma anche delle asso-ciazioni di categoria, chiamate per loro natura arelazionarsi ad una pluralità di stakeholdersassolutamente diversificati fra di loro - interlo-cutori istituzionali, associati, clienti, professio-nisti esterni, personale interno - e con un“modello di business” che costituisce un unicumperché non imperniato nel profitto tout court.
L’implementazione della BSC in unarealtà associativa: il caso di Assocostieri
Assocostieri rappresenta a livello nazionale ilsettore della logistica energetica, in Italiatipicamente costiera, e raggruppa aziendeappartenenti prevalentemente alle filiere cheseguono, tutte costituenti per legge infra-strutture energetiche strategiche nel nostroPaese:• settore “GasNaturale Liquefatto” (GNL): tuttii terminali di riclassificazione attivi in Italia edepositi small scale lngper ladistribuzionedel gasnaturale liquefatto in forma liquida;
• settore “Gas di Petrolio Liquefatto” (GPL):depositi costieri per stoccaggio e distribuzionedi GPL;• settore oli minerali: depositi costieri di oliminerali, vegetali, prodotti chimici e biodiesel;• settore biocarburanti: produttori di biodiesel ebiometano;• armatori titolari di bettoline per il rifornimentodi navi.La progettazione della BSC ha seguito nel caso inesame le fasi tipiche già̀ comprovate da ampiadottrina. Dalla definizione della vision e dellamission che definiscono l’orientamento ed ildivenire dell’associazione sono stati ricavatiobiettivi e strategie da perseguire, a loro voltadeclinati nei diversi imperativi di creazione delvalore che strutturano la BSC. Per ciascuno degliimperativi di creazione del valore sono statiindividuati fattori critici di successo e indicatoriin grado di verificare il loro grado di soddisfaci-mento all’interno dell’organizzazione. La rosadegli indicatori, una volta determinata ha costi-tuito il kit utile a rifornire continuamente la BSCdei dati necessari, ridefinendo di volta in volta itempi e le modalità̀ operative delle rilevazioni.La vision di Assocostieri è declinata ponendol’associazione al servizio e, per così dire “neipanni”, dell’associato orientando le azioni asso-ciative, sia quelle di tutela dell’intero settore, chequelle a beneficio del singolo associato, al mag-gior valore delle aziende rappresentate ed al loromiglior posizionamento strategico nei confrontidegli interlocutori e stakeholders di riferimento.Essa, infatti, racchiude in sé quelli che sono icardini dell’operato dell’associazione:• la tutela degli associati esplicata ad ogni livello;• l’offerta di servizi di interesse per le imprese delcomparto;
3 Tra le tante edizioni cfr. Sun Tzu(2013), L’arte della guerra,Einaudi.
Tavola 1 - Schema tradizionale BSC
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• le azioni a favore dello sviluppo e valorizzazionedel settore in cui le imprese operano.Data la strategia, prima di passare ai possibiliindicatori di performance individuati, è oppor-tuno fare alcune considerazioni. La primariguarda l’organizzazione del gruppo. Assoco-stieri è, infatti, costituito dall’associazione dicategoria e da una società di consulenza e diservizi in house. Il management del gruppo è ingran parte unitario, così come, rispetto al perso-nale tutto, questo non è compartimentato inspecifiche funzioni in modo assoluto. Proprioquesta circostanza fa sì che si sia in presenza di uncontesto che può essere definito multi-business.Se tale circostanza permette di fare sintesi e dipoter applicare la Balanced Scorecard, è altret-tanto vero che la complessità dell’analisi aumentasia ai fini del controllo gestionale che dell’elabo-razione di azioni per la creazione di vantaggisinergici per le diverse aree di business. La stessacorrelazione costi-ricavi, che è il perno dellagestione aziendale, ha all’interno del gruppo unaconnotazione particolare: da un lato, infatti, cisono i ricavi dell’associazione legati allo status diassociato, dall’altro ci sono i ricavi della società diservizi legati all’erogazione di servizi specifici:formazione, assistenza alle imprese per gli aspettiambientali, modelli di organizzazione e controlloexD.Lgs. n. 231/2001 e altri. La stessa erogazione
di servizi, poi, può avvenire sia nei confronti deisoci ma anche nei confronti dei non soci - si pensiper esempio alla formazione di clienti chepotrebbero essere “soci potenziali”. Questa cir-costanza va ad impattare, nell’ambito delladeterminazione dei prezzi dei servizi, diretta-mente su due delle prospettive della BalancedScorecard: quella del cliente e quella economica efinanziaria. Proprio alla luce di tali considera-zioni l’analisi qui condotta parte dall’esame degliindicatori di performance di queste due aree.
La prospettiva cliente
La prospettiva clienti si concentra su due que-stioni fondamentali:• chi sono i clienti/associati;• qual è la proposta valore dell’associazione neiloro confronti.Tale prospettiva ha come scopo quello di indi-viduare gli obiettivi e le misure in grado dimonitorare il grado di soddisfazione dei clienti,clienti che, come detto in premessa, sono gliassociati, attuali o potenziali. Nel caso di Asso-costieri (Tavola 2) l’indicatore potrà essere rife-rito al numero di aziende rappresentate sul totaledello specifico comparto (ad esempio la rappre-sentanza del settore biocarburanti è data dalrapporto tra le aziende rappresentate da
Tavola 2 - Ambito rappresentanza per settore (dati esemplificativi)Settore N. imprese settore N. imprese Assocostieri % rappresentanza
GNL
10 7 70%
GPL
14 8 57%
Logistica Petrolifera
60 32 53%
Biocarburanti
6 3 50%
Bunkeraggio
14 11 79%
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Assocostieri nel settore e il totale delle aziende ditutto il settore biocarburanti).Il numero delle aziende rappresentate daAssocostieri in quel determinato compartodeve, però, essere correlato con la risultantedella matrice rappresentata nella Tavola 3 incui si indicano ogni mese il numero dellenuove iscrizioni e delle cancellazioni, cosi daricavare il dato esatto della variazione men-sile dell’indice di rappresentatività. Per ogninuova azienda che aderisce all’associazione sispecifica il principale motivo che l’ha portataa fare il suo ingresso nel sistema: la necessitàdi assistenza a livello di rappresentanza isti-tuzionale (lobby) piuttosto che la fruizione diun servizio specifico indicato nelle note allatabella. In questo modo si vanno a tradurrenumericamente gli ingressi attribuiti a cia-scuna area all’intero del gruppo - lobby,formazione, ed assistenza (indicando la spe-cifica tipologia di assistenza richiesta) alleimprese al fine di valutare i settori maggior-mente trainanti nello sviluppo associativo.Tale analisi deve poi essere completata con i datirelativi al numero di cancellazioni, cessazioni/fallimenti/dimissioni volontarie.Inoltre, al fine di poter analizzare le aree geo-grafiche più rappresentative dell’associazionenella Tavola 4 si riporta la suddivisione della baseassociativa in rapporto alla Regione dove ha sedel’attività dell’associato.
Dall’analisi delle matrici appena analizzate èpossibile valutare, sia in fase ex ante che ex post, leprobabili azioni di sviluppo associativo. Sullabase dei risultati, infatti, il management puòdecidere di intraprendere un’azione in undeterminato comparto o territorio, piuttosto chepromuovere un servizio che risulta essere pocoefficace come leva di marketing.La stessa analisi potrà essere effettuata su baselocale/regionale per valutare le migliori oppor-tunità di organizzare/promuovere eventi inalcuni contesti territoriali più che in altri.C’è poi un aspetto importante da sottolineare cheriguarda la natura multi-business dell’associa-zione: proprio questa circostanza, al fine diaccrescere la creazione di valore del gruppo,impone l’adozione di sistemi di Customer Rela-tionship Management in grado di analizzarerispetto a ciascun socio l’“utilizzo” di tutti i ser-vizi offerti in modo da sfruttare pienamente ilvantaggio sinergico e massimizzare la fidelizza-zione dell’associato.Al fine di accrescere la stessa sarebbe, inoltre,opportuno indagare costantemente sulle richie-ste di servizi “innovativi” che possono perveniredai soci. Le associazioni si trovano in una fase dimaturità che rischia di non farle essere al passocon i tempi, infatti se da un lato sono obbligate aerogare servizi tradizionali, non sempre remu-nerativi, dall’altro devono saper far fronte acambiamenti del mercato di riferimento delleproprie aziende. Ecco quindi che per ampliare la
Tavola 3 - Ambito rappresentanza per mese
Mesi Iscrizione Cancella-zione Totale Lobby Forma-
zione Credito Assistenza
Gennaio 5 1 4 1 2 1 1
Febbraio 0 0 0 0 0 0 0
Marzo 10 0 10 3 3 2 2
Aprile 5 1 4 3 1 1
Maggio 10 2 8 6 3 1
Giugno 10 0 10 10
Luglio 12 0 12 8 4
Agosto 5 3 2 3 1 1
Settembre 15 1 14 10 1 1 3
Ottobre 10 0 10 8 2
Novembre 5 1 4 2 2
Dicembre 10 2 8 5 3 1 1
TOTALE 97 11 82 59 16 5 16
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propria quota di mercato le associazioni devonoiniziare a concentrarsi sui c.d. servizi innovativi,quali per esempio assistenza e consulenza inmateria di modelli di gestione e controllo, analisidi mercato e business plan/controllo di gestione,internazionalizzazione, consulenza sulle piatta-forme e-commerce, ecc.
La prospettiva economico-finanziaria
La prospettiva economico-finanziaria pur nonessendo da sola sufficiente a descrivere unastrategia aziendale, resta pur sempre una pro-spettiva fondamentale volta a misurare se effet-tivamente l’esecuzione della strategia staconducendo ai risultati economici prefissati.Ai fini dell’applicazione della Balanced Scorecardin Assocostieri costituita da un’associazione dicategoria ed una società di servizi, c’è da fare unaprecisazione importante. Se la società di servizi,come azienda for profit deve perseguire l’ottimoeconomico, la logica dell’associazione di catego-ria è completamente diversa perché non essendoun’organizzazione prettamente orientata allagenerazione del profitto gli indicatori econo-mico-finanziari sono spesso vincoli da rispettarepiù che risultati da ottenere. Il fine dell’associa-zione non è il raggiungimento dell’equilibrioeconomico, bensì questo è il vincolo da rispettareper perseguire la mission istituzionale,
condizione necessaria alla durata di lungoperiodo. L’efficacia della gestione aziendale è,quindi, legata alla capacità dell’associazione direalizzare attività che risultino effettivamente ingradodi soddisfare i bisogni dei soggetti verso cuil’azione “istituzionale” è diretta.Queste considerazioni sono alla base degli spe-cifici indici di performance del gruppo che da unlato valutano gli indicatori dell’associazione - noprofit - e dall’altro quelli della società di servizio -profit.Per quanto riguarda gli aspetti prettamenteassociativi, lo sviluppo ed il consolidamentoassociativo viene analizzato anche dal punto divista economico-finanziario. Nella Tavola 5 sipropone il prospetto che riporta per gli ultimi 5anni il totale delle quote associative calcolato percompetenza ed il totale delle quote associativeincassate; l’ultima colonna indica la percentualedei soci morosi, cioè non in regola con il paga-mento della quota associativa.La percentuale dei morosi deve essere a sua voltaanalizzata per capire le motivazioni. Un aspettoimportante ai fini della gestione del gruppo èquello dell’analisi della morosità della quotaassociativa messa in relazione al contributopagato ed ai servizi prestati. A fini strategici è,inoltre, opportuno crearematrici chepermettanoil controllo del “ritorno” delle diverse iniziative
Tavola 4 - Ripartizione rappresentanza per RegioneRegione Soci 2018 Soci 2019 Soci 2020
Lazio 30 35 35
Lombardia 25 28 30
Campania 15 18 22
Estero 2 2 3
TOTALE 72 83 90
Tavola 5 - Quote associative incassate nel periodo
Anno Totali quote associativeper competenza (euro)
Totali quote associativeincassate % morosi
2014 400.000 380.000 5
2015 470.000 430.000 8,5
2016 550.000 525.000 4,5
2017 680.000 650.000 4,4
2018 720.000 702.000 2,5
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realizzate. Per esempio, se si organizza un con-vegno o un evento è opportuno misurare quantinuovi soci, o almeno contatti, la stessa ha portato.Per quanto riguarda, invece, la società di servizi leprestazioni offerte vengono analizzate sulla basedei principali ambiti:• Formazione: vengono censiti tutti i corsi di for-mazione erogati, catalogati per mese di svolgi-mento, numero dei discenti formati, ricavi, costidiretti e utile generato. Dall’analisi di questi dati siha il risultato mensile ed annuale (Tavola 6).• Assistenza alle imprese: le varie pratiche sbri-gate dall’Ufficio sono classificate in quattromacrocategorie e per ciascuna si riporta mensil-mente il totale dei ricavi suddivisi tra quelli daincassare e quelli incassati (Tavola 7).
A fini strategici i dati di ciascun settore, osottosettore, devono essere poi messi inrelazione ai relativi costi ai fini di plurimeindagini: il settore a maggiore redditività, leazioni correttive da apportare, l’esternalizza-zione di un servizio scarsamenteremunerativo.Nel caso di Assocostieri Servizi accantoall’utilizzo di tali indicatori, laddove appli-cabili, si utilizzerà anche un set tradizionaledi indicatori di tipo patrimoniale, economicoe finanziario per l’analisi delle performancepassate comprendente almeno i tradizionaliindici di bilancio di valutazione della situa-zione reddituale, finanziaria e patrimoniale,di cui i principali sono rappresentati nella
Tavola 6 - Erogazione formazione per meseMesi Nome corso n. discenti Ricavi € Costi diretti € Utile €
Gennaio MOG 231 20 5.000 2.000 3.000
Febbraio BSC 10 3.000 1.500 1.500
Marzo Accise 5 3.000 1.500 1.500
Aprile GNL 7 5.000 2.000 3.000
Maggio GPL 14 8.500 2.500 6.000
Giugno Sostenibilità 26 12.000 2.500 9.500
Luglio Biocarburanti 9 13.000 3.000 10.000
Agosto Co.Ge. 35 15.000 4.000 11.000
Settembre Rifiuti 15 11.000 2.000 9.000
Ottobre Siti inquinati 9 8.000 2.000 6.000
Novembre Soft skills 10 9.000 3.000 6.000
Dicembre ABC 9 8.000 4.000 4.000
TOTALE
Tavola 7 - Breakdown ricavi per settore di attività
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Tavola 8 tra quelli propri del cruscottodenominato controllo di gestione.
La prospettiva dei processi interni
La prospettiva economico-finanziaria e quellarivolta alla clientela rappresentano i risultati chesi vogliono raggiungere con la strategia. In par-ticolare, nella prospettiva rivolta alla clientela siidentificano gli obiettivi della strategia che sivuole attuare mentre nella prospettiva econo-mico-finanziaria vengono descritte le conse-guenze economiche derivanti dall’attuazionedella strategia. Questi risultati possono essererealizzati solamente includendo nella strategia laprospettiva dei processi interni e quella dell’ap-prendimento e della crescita.In particolare, la prospettiva dei processi interniaziendali mette in evidenza quali sono i processiinterni core sui quali l’organizzazione deveeccellere per poter raggiungere gli obiettivi stra-tegici prefissati. Sono quei processi che, da unaparte permettono all’organizzazione di raggiun-gere e di fidelizzare i clienti e dall’altra garanti-scono di conseguenza il raggiungimento deirisultati economici desiderati. I processi interniaziendali possono essere suddivisi in tre gruppi:processi gestionali operativi, processi di gestionedella clientela, processi di innovazione.I primi - gestionali operativi - sono caratterizzatidalla serie di attività aziendali che vengonocompiute nella quotidianità della vita aziendaleper la produzione di beni e servizi utilizzati, poi,dai clienti. Rispetto a questo primo gruppo il
primo indicatore che deve essere monitorato è iltempo di erogazione dei servizi. Nelle realtàassociative l’attivitàdi consulenza e assistenza alleimprese viene ad essere svolta secondo le neces-sità, nella maggioranza dei casi senza appunta-mento, con tempi di erogazione altamentevariabili e spesso nonmonitorati.Questo fa sì cheil servizio possa o no avere un prezzo di vendita eper lo più sia erogato gratuitamente in quantoricompreso nella quota associativa.Nella realtà di Assocostieri Servizi, per contro,l’attività di consulenza ed assistenza alle impresepassa tipicamente per una fase di ingaggio com-merciale con tempi di erogazione dei servizi diassistenza o formazione indicati nel documentodi offerta.I processi di gestione della clientela raggruppanotutte quelle attività volte alla selezione, soddi-sfazione e fidelizzazione dei clienti.Spesso il cliente entra nel gruppo Assocostiericon una richiesta specifica, sia essa relativa ad unservizio piuttosto che di natura associativa. Ènecessario però che il cliente sia “guidato” ai finidel cross selling e della sua completafidelizzazione.I processi di innovazione, infine, si riferisconoalle attività di ricerca e sviluppo di nuoveopportunità per poter acquisire un vantaggiocompetitivo rispetto ai competitors in termini disviluppo di nuovi prodotti, servizi e processi.Come già evidenziato in precedenza nella pro-spettiva dei clienti, è necessario ormai affiancareai servizi tradizionali i c.d. servizi innovativi, qualicontrollo di gestione evoluto, modelli di
Tavola 8 - Sintesi K.P.I. finanziariProspettiva finanziaria
Oggetto Misura Obiettivo Iniziative
Quote associative Percentuale di insoluti annui < 20% Presidio; Sollecito pagamento
Iniziative di formazione Corsi di formazione pertrimestre
1 Programmazione erealizzazione
Performance economica Asso-costieri Servizi
ROE = UN/MP > 5% Controllo di gestione
Performance economica Asso-costieri Servizi
ROA = EBIT/capitale investito > 10% Controllo di gestione
Performance finanziaria Asso-costieri Servizi
Current Ratio = AC/PC > 1 Controllo di gestione
Performance finanziaria Asso-costieri Servizi
ACID TEST = Li/PC ≥ 1 Controllo di gestione
Performance patrimonialeAssocostieri Servizi
QS1 = (MP+PM/L)/AF > 1 Controllo di gestione
Performance patrimonialeAssocostieri Servizi
QS2 = MP/AF ≥ 1 Controllo di gestione
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organizzazione, controllo e gestione, servizi diaccreditamento e supporto nazionale e sul terri-torio, che soddisfano i bisogni emergenti degliassociati attuali o potenziali. Per l’impianto di unnuovo servizio è indispensabile fare attentevalutazioni rispetto al personale impiegato -porzione dello stesso, carico di lavoro, oppurenuova assunzione - e alle politiche di pricing daadottare.
La prospettiva dell’apprendimentoe della crescita
La prospettiva d’innovazione, apprendimento esviluppo introduce obiettivi e misure in grado diguidare l’apprendimento e la crescita organizza-tiva, ovvero individua driver essenziali per ilraggiungimento di risultati eccellenti nelle primetre prospettive abbandonando la visione delbreve periodo per ipotizzare le possibilità̀ dicostruire un vantaggio competitivo nel lungotermine.Di fatto molte aziende che hanno da semprebasato le proprie valutazioni su sistemi di misu-razione prettamente di carattere economico-finanziario e di breve periodo, hanno perso divista l’importanza di investire per migliorare lecapacità e le competenze dei dipendenti, deisistemi informativi e dei processi organizzativi.Non si dimentichi che le spese connesse adinvestimenti di questo tipo sono considerate neisistemi di accounting tradizionali come spese cheincidono sul bilancio d’esercizio, sicché́ perottenere unabuona performancedi breveperiodobasta tagliare questo tipo di spese. Nel lungoperiodo, tuttavia, le conseguenze di questa sceltapossono rivelarsi disastrose per l’impresa.Ancor di più applicando tali valutazioni allerealtà associative si riesce attraverso una pro-spettiva di scheda di valutazione bilanciata adevidenziare l’importanza di investire per il futuronon soltanto attraverso investimenti in attività̀tangibili, ma anche in ricerca e sviluppo, forma-zione del personale, sistemi organizzativi,miglioramento di metodi e procedure.In tal senso la quarta prospettiva individuata sisofferma sugli assets intangibili in grado di abi-litare le prospettive precedenti. Essa rappresental’infrastruttura necessaria per garantire una cre-scita e un miglioramento costante. È imperniatasu seguenti asset:• capitale umano, ovvero le competenze, lacapacità e le conoscenze dei dipendenti;
• capitale informativo, ovvero i data base e varisistemi gestionali;• capitale organizzativo, ovvero la cultura orga-nizzativa, gli stili di leadership, le abilità di lavo-rare in team, la capacità di gestire il capitaleumano.In merito alle capacità e alle competenze deidipendenti occorre osservare innanzitutto che ilfattore umano è imprescindibile da qualsiasi tipodi organizzazione il cui successo è sempre ecomunque collegato a “uomini”. Il fattore umanova considerato almeno sotto tre diversi profili:1) la soddisfazione;2) la fedeltà;3) la produttività.Per ciascuno di questi aspetti la BSC dovrebbeessere in grado di sintetizzare misure/indicatorispecifici. Dalla soddisfazione, come è noto,dipendono la fedeltà̀ e la produttività̀ in quantoun dipendente insoddisfatto difficilmente sarà̀fedele e massimamente produttivo.Avere dei dipendenti soddisfatti è la condizioneprincipale per incrementare la produttività e laqualità e per migliorare il servizio, a loro voltapresupposti per avere clienti/associati soddi-sfatti. Alcuni elementi che possono incidere sullasoddisfazione dei dipendenti sono rappresentatidal grado di coinvolgimento nelle decisioni, dallapossibilità di vedersi riconosciuto il buon lavorosvolto, dall’accesso alle informazioni che con-sentono di poter svolgere al meglio le propriemansioni, da un incoraggiamento alla creatività edal supporto alle funzioni di staff. Generalmentele imprese misurano la soddisfazione dei dipen-denti attraverso un sondaggio annuale o aperiodicità̀ mensile con campionamento.Quanto alla fedeltà̀ del dipendente essa si foca-lizza sull’idea che i dipendenti rappresentano uninvestimento per il futuro per cui occorre faresforzi per creare un’adeguata capacità diapprendimento e di sviluppo delle competenzeed allo stesso tempo bisogna evitare di perderequei dipendenti per i quali l’impresa ha un inte-resse di lungo termine. Perdere un dipendenteequivale a perdere capitale intellettuale. Unamisura utile in proposito è costituita dal tasso diturnover del personale chiave.La produttività interviene, infine, comemisura dirisultato dell’impatto di una serie di fattori cheincidono sui dipendenti, in particolare sul loromorale, sulle loro competenze, sulla capacità diinnovarsi, di migliorare i processi interni e la
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soddisfazione del cliente. L’obiettivo in quest’a-rea di indagine è quello di rapportare l’output alnumero di dipendenti utilizzati per produrre lostesso output. Un modo semplice per verificarequestoobiettivo è il calcolo dei ricavi per addetto.La motivazione e le capacità dei dipendentipossono essere essenziali per ottenere determi-nati risultati legati alla soddisfazione dei clienti eai processi interni, ma occorre anche potergovernare le informazioni per poter essere real-mente competitivi.Il sistema informativo diventa un elementoimprescindibile: i dipendenti che si trovano acontatto diretto con gli associati necessitano diaccurate informazioni in tempi utili per intratte-nere un corretto rapporto con le loro contropartiaziendali.Occorre essere informati sul segmento che cia-scun cliente rappresenta in modo da poter valu-tare lo sforzo necessario non solo a soddisfare ilcliente nella transazione corrente, ma anche ariconoscere e soddisfare le sue esigenze emer-genti. Un feedback rapido, tempestivo ed accu-rato sul servizio prestato consente di attivareinoltre un processo continuo di miglioramento eriduzione di disservizi. Questo risultato si può̀ottenere grazie ancheadun supporto informativoadeguato chemappi i profili degli associati e delleloro esigenze.Anche il personale più preparato ed in grado diaccedere alle informazioni necessita, tuttavia, diessere motivato ad agire nell’interesse dell’asso-ciazione attraverso uno stile partecipativo. Unfattore che incide sull’apprendimento e la cre-scita è, pertanto, costituito dal clima organizza-tivo, che dovrebbe favorire la motivazione e lospirito di iniziativa dei dipendenti, nonché́ unaloro responsabilizzazione, coinvolgimento ecoerenza di comportamento.È possibile misurare gli effetti della motivazionedel personale calcolando il numero di suggeri-menti per dipendente ed anche il numero disuggerimenti effettivamente realizzati, in questomodo si dimostra anche se e in che misura l’as-sociazioneprende sul serio le ideedei dipendenti.
Conclusioni
L’analisi sin qui svolta ha teso ad evidenziarecome, in realtà associative strutturate comequella di Assocostieri, il modello della BSC possatrovare solide basi di implementazione. Esso ha
certamente il vantaggio della compattezza e dellaflessibilità delle valutazioni. Le varie prospettive,in altri termini, si prestano, oltre che alla neces-saria valutazione d’insieme ad un’analisi focaliz-zata suunaopiùdelle quattroprospettive, conunnumero limitato di obiettivi strategici che pos-sono essere indagati. La BSC non può, però,essere considerata come una ricetta preconfe-zionata da applicare tout court ma al contrariodeve essere costruita ad hoc su ogni specificaorganizzazione nazionale e territoriale. In talsenso si è appreso come non sia opportuno for-nire uno schema di mappa strategica per un’ap-plicazione generalizzata ma come ogniorganizzazione debba individuare la propriaattraverso un percorso logico di traduzione dellateoria in termini operativi considerando quelleche a proprio giudizio ritenga essere le specificitàdell’organizzazione. Per esempio, se si volessefornire un modello standard di mappa strategicaal primo posto si dovrebbe posizionare la pro-spettiva economico-finanziaria, ma, a parere dichi scrive, nelle realtà associative questo non èpossibile in quanto essendo Assocostieri unsoggetto che deve perseguire una mission dinatura “politico-istituzionale” gli indicatori eco-nomico-finanziari sonovincoli da rispettare enonrisultati da ottenere.Bisogna tenere, inoltre, presente che fra gli sta-keholder, accanto agli associati/clienti ci sonounapluralità di soggetti politico-istituzionali di cuitener conto nell’operatività dell’associazione coneffetti sulla direzione organizzativa sia a finistrategici che gestionali.Un’altra caratteristica su cui porre l’attenzionenell’applicazione della BSC ad Assocostieririsiede nel fatto che i rapporti causa-effettospesso non sono lineari, ma, più o meno indiret-tamente, circolari. Essendo realtà associative avolte complesse può accadere che un’azionestrategica intrapresa e focalizzata un uno speci-fico obiettivo in realtà abbia riflessi o ripercus-sioni su un complementare settore di business. Diciò si deve tener conto nella definizione sia del-l’obiettivo strategico che dei corrispondentiindicatori di performance.Quello che invece rappresenta un limite perl’applicazione della BSC è che tale strumento dimisurazione delle performance considera poco ilcontesto esterno. Quasi tutti gli indicatori diesecuzione della strategia sono, infatti, indicatoriinterni, anche se rivolti ad entità esterne come
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associati/clienti. Se è vero chenellamaggior partedei casi è possibile intervenire solo sulle gran-dezze endogene è altrettanto vero che grandezzeesogene possono minare una corretta esecuzionedella strategia. A parere di chi scrive è sempreutile affiancare alla Balanced Scorecard, utilizzataper gestire la performancedell’organizzazione, unpannello di monitoraggio delle condizioniesterne che aiuti l’organizzazione a capire comemutamenti in tali condizioni possano influenzarela performance dell’organizzazione stessa. Ilmonitoraggio dei concorrenti, dei parametrimacroeconomici, della politica, della legislazionee di altre grandezze costituisce un momentofondamentale non solo nella formulazione dellastrategia, ma anche nella sua corretta esecuzione.Queste possibili distorsioni dello strumento,presenti anche nell’applicazione in Assocostierirappresentano fattori da tenere in considerazioneper non incorrere in errori di miopia strategica oaltri errori valutativi. Vale rilevare, pertanto,come l’utilizzo della Balanced Scorecard anche inrealtà come Assocostieri, non sia da raccoman-dare incondizionatamente ma sconti ulteriorilimiti e precauzioni di utilizzo.Una precondizione di utilizzo, a volerla cosìdefinire, da “curare” nelle realtà associative ècostituita dalla disponibilità di un sistema infor-mativo adeguato ed affidabile che consenta diaggregare e disaggregare le informazioni ricavatedagli indicatori di performance.Accantoa tale condizione saràunovvio corollariodell’utilizzo dello strumento procedere per fasisuccessive implementative abilitanti che preve-dano un’adeguata formazione di competenze ecapacità critica nel management per una valuta-zione strategica dello strumento. Ciò nonostantealcune condizioni o precauzioni di utilizzodovranno imporre di tener presente come unavalutazione troppo scolastica della BSC possacondurre ad una serie di strabismi applicativi tracui si segnalano:• il rischio di non tener conto di tutti gli stake-holder dell’organizzazione o di privilegiare nellevalutazioni alcuni stakeholder rispetto ad altri;• il rischio di ritenere di condensare la comples-sità di un’organizzazione nelle quattro prospet-tive classiche di sintesi;• il rischio di privilegiare la valutazione e lagestione della performance senza un’adeguatagestione del rischio.
Nonostante gli accorgimenti e i limiti su esposti siritiene, tuttavia, che la Balanced Scorecard sia unsistema in continua evoluzione e miglioramentoche, se utilizzato correttamente, può contribuirein maniera determinante al successo di unaorganizzazione.Con questi auspici e consapevoli che l’imple-mentazione del modello passerà per una fase divalutazione preventiva ed una consuntiva chestrettamente interrelate daranno luogo a muta-menti nella definizione dei target, dei K.P.I. edelle azioni, si ritiene che lo strumento utilizzatoben si presti a strutturare valutazioni sempre piùdifficoltose in base ad una logica di controllodirezionale tradizionale.
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