PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

CHE COSA NON SAPPIAMO DI NON SAPERE

CHE COSA SAPPIAMO DI NON SAPERE

CHE COSA SAPPIAMO

…i territori e le organizzazioni che non si impegnano oggi a definire la loro futura missione dovranno accettare di diventare marginali nei

confronti di quelli con maggiore visione strategica…

E. Rullani

MODELLI PER PREVENIRE DISASTRI

MODELLI PER INDIVIDUARE LA DIREZIONE

MODELLI PER CONQUISTARE NUOVE METE

PIANIFICAZIONE

OPERATIVA E

CONTROLLO

Il Cast

Amministrazione Finanza e Controllo

(AFC)

Responsabile IT (IT)

Direttore Generale (DG)

Responsabile Marketing (MK)

Responsabile Vendite (VE)

Chiusura annuale:

1. Bassissima redditività (ROS e ROI)

2. Stagnazione Fatturati

Scena 1

Le prime verifiche con AFC

Perché l’azienda non guadagna?

Dove e come si può essere più aggressivi?

Cosa conviene modificare od eliminare ?

Le prime risposte di AFC

LUX BUIO BUDGET

1. RICAVI 2.395.800 2.020.000 4.415.800

2. VARIAZIONE RIMANENZE PF (82.672) (43.333) (126.005)

3. VALORE PRODOTTO (1+2) 2.313.128 1.976.667 4.289.795

4 COSTO VARIABILI ESTERNI 988.602 743.330 1.731.932

5. COSTO MANODOPERA DIRETTA 131.425 108.276 239.701

6 -I° MARGINE CONTRIBUZIONE (3-4-5) 1.193.102 1.125.061 2.318.162

7. COSTI FISSI 700.810

8. REDDITO OPERATIVO (6-7) 1.617.352

Conto Economico Gestionale

Le prime risposte di AFC

CLIENTE QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc%

BIANCHI 8.400,00€ 180,95€ 1.520.000,00€ 135.000,00€ 625.000,00€ 39.583,33€ 129.500,00€ 929.083,33€ 590.916,67€ 39%

ROSSI 8.400,00€ 159,52€ 1.340.000,00€ 185.000,00€ 600.000,00€ 50.000,00€ 123.666,67€ 958.666,67€ 381.333,33€ 28%

VERDI 3.600,00€ 133,33€ 480.000,00€ 60.000,00€ 180.000,00€ 15.000,00€ 35.000,00€ 290.000,00€ 190.000,00€ 40%

Totale 3.340.000,00€ 380.000,00€ 1.405.000,00€ 104.583,33€ 288.166,67€ 2.177.750,00€ 1.162.250,00€ 35%

Analisi di MDC per cliente

PRODOTTO QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc%

101 2.200,00€ 377,27€ 830.000,00€ 110.000,00€ 330.000,00€ 27.500,00€ 64.166,67€ 531.666,67€ 298.333,33€ 36%

102 1.500,00€ 450,00€ 675.000,00€ 37.500,00€ 300.000,00€ 12.500,00€ 61.250,00€ 411.250,00€ 263.750,00€ 39%

103 3.100,00€ 591,94€ 1.835.000,00€ 232.500,00€ 775.000,00€ 64.583,33€ 162.750,00€ 1.234.833,33€ 600.166,67€ 33%

Totale 3.340.000,00€ 380.000,00€ 1.405.000,00€ 104.583,33€ 288.166,67€ 2.177.750,00€ 1.162.250,00€ 35%

Analisi di MDC per prodotto

Scena 3 CLIENTE QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc%

BIANCHI 8.400,00€ 180,95€ 1.520.000,00€ 135.000,00€ 625.000,00€ 39.583,33€ 129.500,00€ 929.083,33€ 590.916,67€ 39%

ROSSI 8.400,00€ 159,52€ 1.340.000,00€ 185.000,00€ 600.000,00€ 50.000,00€ 123.666,67€ 958.666,67€ 381.333,33€ 28%

VERDI 3.600,00€ 133,33€ 480.000,00€ 60.000,00€ 180.000,00€ 15.000,00€ 35.000,00€ 290.000,00€ 190.000,00€ 40%

Totale 3.340.000,00€ 380.000,00€ 1.405.000,00€ 104.583,33€ 288.166,67€ 2.177.750,00€ 1.162.250,00€ 35%

PRODOTTO QTA' PREZZO RICAVI CmpA CmpB CFase1 CFase2 Costi Mdc Mdc%

101 2.200,00€ 377,27€ 830.000,00€ 110.000,00€ 330.000,00€ 27.500,00€ 64.166,67€ 531.666,67€ 298.333,33€ 36%

102 1.500,00€ 450,00€ 675.000,00€ 37.500,00€ 300.000,00€ 12.500,00€ 61.250,00€ 411.250,00€ 263.750,00€ 39%

103 3.100,00€ 591,94€ 1.835.000,00€ 232.500,00€ 775.000,00€ 64.583,33€ 162.750,00€ 1.234.833,33€ 600.166,67€ 33%

Totale 3.340.000,00€ 380.000,00€ 1.405.000,00€ 104.583,33€ 288.166,67€ 2.177.750,00€ 1.162.250,00€ 35%

• Tutti questi fogli e dati sono difficili da leggere e poco intuitivi e mi riempiono la scrivania senza darmi la sintesi che mi serve

LUX BUIO BUDGET

1. RICAVI 2.395.800 2.020.000 4.415.800

2. VARIAZIONE RIMANENZE PF (82.672) (43.333) (126.005)

3. VALORE PRODOTTO (1+2) 2.313.128 1.976.667 4.289.795

4 COSTO VARIABILI ESTERNI 988.602 743.330 1.731.932

5. COSTO MANODOPERA DIRETTA 131.425 108.276 239.701

6 -I° MARGINE CONTRIBUZIONE (3-4-5) 1.193.102 1.125.061 2.318.162

7. COSTI FISSI 700.810

8. REDDITO OPERATIVO (6-7) 1.617.352

Vengono predisposti report accattivanti

Scena 4 • Non è sicura la quadratura visto che

provengono a fonti dati diverse ed i fogli di calcolo creano dispersione

• Non riesco ad analizzare le influenze reciproche dei dati

• Non posso fare delle simulazioni per capire come migliorare

MA SOPRATTUTTO QUESTE ELABORAZIONI SONO RIPETIBILI VELOCEMENTE E OGNI VOLTA CHE SERVONO ???

Pianificazione e Controllo

IERI OGGI

DATI Contabilità

(ottica principalmente economico-finanziaria)

Contabilità, gestionale, transazionale, CRM, dati

esterni, ecc.

STRUMENTI Excel

SW contabilità analitica Soluzioni BA avanzate orientate agli obiettivi

ORGANIZZAZIONE dispersione delle

informazioni Informazioni

consolidate e condivise

ANALISI Statiche e difficili da

implementare Live, sempre disponibili e

semplici da gestire

PROBLEMI Pochi dati e frammentati,

non ricavo conoscenza Troppi dati,

non ricavo conoscenza

Problema

Se non si capisce

come utilizzare

la tecnologia…

…la complessità aumenta

Soluzione

Tecnologia Metodo Valore

Tecnologia senza metodo • genera complessità e confusione • nasconde le informazioni strategiche contenute nei dati

Metodo senza tecnologia • impone tempi di reazione troppo lunghi • risulta oneroso dal punto di vista delle risorse

Scena 5 Esperti che integrano

i Metodi e le Tecnologie Informatiche

Esperto Analytics

Esperto Pianificazione

Strategica

Esperto Pianificazione

Operativa e Controllo

Inroduzione demo

Tecnologia Metodo Valore

IBM Cognos TM1

IBM Cognos INSIGHT

STRATEGIA (G. Micozzi))

CONTROLLO (D. Scarponi)

Demo

Pianificazione & Controllo

Connessioni

Strategia Mappe Strategiche

(PM)

Diagrammi di Impatto

(PM)

«What-if»

Pricing

(CI)

Budget e Forecast

(CI)

Diagrammi di Presentazione

(PM)

Riclassifiche e nuove entità

(CI/PM)

Demo

Pianificazione & Controllo

Connessioni

Strategia Mappe Strategiche

(PM)

Diagrammi di Impatto

(PM)

«What-if»

Pricing

(CI)

Budget e Forecast

(CI)

Diagrammi di Presentazione

(PM)

Riclassifiche e nuove entità

(CI/PM)

Strategia

IERI

Misurare le performance aziendali

OGGI

Acquisire metodo e scegliere la tecnologia

DOMANI

Guidare le performance aziendali

Mappe Strategiche

Tecnologia

Metodo

• Scorecard di tipo logical • Interfaccia linkage model • Modellazione di tipo top-down • DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso

• Individuazione misure di performance idonee a supportare il processo decisionale coerentemente con gli obiettivi strategici prefissati e con tutti i piani di azione in corso

• Utilizzo della teoria di «Balanced Scorecard» (BSC) per il collegamento tra strategia e gestione operativa su diverse prospettive di analisi

Mappe Strategiche Metodo

L’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti fondamentali:

(1) la descrizione della strategia (2) la misurazione della strategia (3) la gestione della strategia

Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare (seconda componente) e non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente)

Mappe Strategiche Tecnologia

Mappe Strategiche

OBIETTIVO

bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si

trasformi in un danno per un altro

Metodo

Demo

Pianificazione & Controllo

Connessioni

Strategia Mappe Strategiche

(PM)

Diagrammi di Impatto

(PM)

«What-if»

Pricing

(CI)

Budget e Forecast

(CI)

Diagrammi di Presentazione

(PM)

Riclassifiche e nuove entità

(CI/PM)

Connessioni

«A strategy is a set of hypotheses about cause and effect»

Kaplan & Norton

La progettazione di un sistema di indicatori deve includere un insieme di relazioni (ipotesi) tra gli obiettivi e le misure nelle diverse prospettive in modo tale da creare una catena di causa-effetto che pervade tutto il modello.

Diagrammi di Impatto

Tecnologia

Metodo

• Scorecard di tipo causa-effetto • Interfaccia di definizione delle ipotesi • Visualizzazione di tipo «measure focus» • DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso

• Scoprire e monitorare i rapporti causa-effetto tra le misure • Gestire eccezioni e livelli diversi di contribuzione • Definire un diagramma di impatto per ogni misura del

modello di pianificazione

Diagrammi di Impatto Tecnologia

Diagrammi di Presentazione

Tecnologia

Metodo

• Ambiente di definizione dei componenti • Modellazione grafica «a mano libera» • DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso

• Utilizzare il diagramma di presentazione che meglio esprime il significato delle misure che lo descrivono

• Differenziare diagrammi e contenuti in funzione del ruolo aziendale

Diagrammi Geografici Tecnologia

Diagrammi Personalizzati Tecnologia

Demo

Pianificazione & Controllo

Connessioni

Strategia Mappe Strategiche

(PM)

Diagrammi di Impatto

(PM)

«What-if»

MDC e Pricing

(CI)

Budget e Forecast

(CI)

Diagrammi di Presentazione

(PM)

Riclassifiche e nuove Entità

(CI/PM)

Pianificazione & Controllo

«Falliamo nella pianificazione, non pianifichiamo mai di fallire»

Pianificazione e Controllo

Tecnologia

Metodo

• Creazione di scenari e simulazioni • Definizione di budget e regole di forecast • Ambiente di lavoro personale o condiviso • Possibilità di modificare dimensioni e misure live • Gestione completa della presentazione (grafica e contenuto) • DB multidimensionale unico, consolidato e condiviso

• Prima di approvare un piano, è bene simularne gli effetti a livello aziendale e non limitarsi al singolo processo

• Simulare aiuta a scegliere tra diverse alternative possibili • E’ necessario verificare che le singole azioni che compongono

il piano siano coerenti con la strategia e gli obiettivi prefissati

Analisi «What-if» Tecnologia

Riclassifiche e nuove Entità Metodo

Quando cambi il modo di osservare le cose, le cose che osservi cambiano

Riclassifiche e nuove Entità Metodo

Riclassifiche e nuove Entità Metodo

Riclassifiche e nuove Entità Metodo

La capacità di guidare le organizzazioni aziendali richiede oggi che un manager sia in

grado di vedere le proprie performance secondo diverse prospettive di analisi

Le difficoltà sorgono nel momento in cui alcune prospettive restano nascoste a causa di limiti strutturali dell’organizzazione stessa

Riclassifiche e nuove Entità Tecnologia

Budget e Forecast Metodo

Il budget è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico-finanziari

sotto forma di ipotesi, che guida e responsabilizza i manager

verso obiettivi di breve periodo, definiti nell’ambito di un piano strategico

di lungo periodo

Budget e Forecast Metodo

MASTER BUDGET

BUDGET OPERATIVO

BUDGET INVESTIMENTI

• Commerciale

• Processi interni

• Prodotti & servizi

• Personale

• Ricerca e sviluppo

• operativo • strategico

Bilancio previsionale

Budget e Forecast Tecnologia

Tecnologia La nostra proposta

Plan

Finance

Plan

Eco

Plan

Manager

Metodo Valore