BALANCED SCORECARD: MAPPA STRATEGICA E INDICATORI.

BALANCED SCORECARD:

MAPPA STRATEGICA

E INDICATORI

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1. La Mission

2. Gli Obiettivi strategici

3. La Mappa Strategica risultato del workshop del 28 luglio 2005

4. La Mappa Strategica del consolidato brand DIESEL

5. Gli indicatori consolidato brand DIESEL

Indice del documento

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Essere tra i primi 20 marchi icona del mondo della moda, alternativa al mondo del lusso

leader nel mercato del premium denim e del premium casual wear

con sviluppi significativi nelle principali categorie che caratterizzano il mondo del lusso

Con un organizzazione veloce e flessibile

1. La Mission di DIESEL SpA

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2. Gli Obiettivi Strategici

1) garantire un tasso d’innovazione superiore al benchmark del mercato nel DENIM.

2) guadagnare lo stesso livello di percezione del mercato anche nelle altre core categories (T-shirt, camicie, maglie, felpe, giubbotti)

3) sviluppare le core category del new luxury (borse, cinture, scarpe, profumi, orologi, occhiali) allo stesso livello di percezione del DENIM.

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4) Posizionarsi in modo corretto nei diversi paesi in termini di scelta del mix wholesale / retail nonché di assortimento e profondità di gamma del prodotto

5) Perseguire lo sviluppo nelle aree geografiche che non hanno ancora raggiunto lo sviluppo desiderato in base al loro potenziale

6) Migliorare il BRAND EQUITY, senza compromettere la redditività

7) Individuare e adottare soluzioni organizzative in grado di migliorare velocità e flessibilità

2. Gli Obiettivi Strategici

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3. Mappa Strategica risultato del workshop del 28 luglio 20051. REDDITIVITA’

10. WHOLESALE9. BRAND

28. PROCESSO PROGETTAZIONE

NEGOZI

39. RICERCA E SELEZIONEWHOLESALE ELICENZIATARI

PROSPETTIVADELLA

CLIENTELA

PROSPETTIVADEI

PROCESSIINTERNI

PROSPETTIVADELL’

APPRENDIMENTOE INNOVAZIONE

3.INVESTIMENTI

26. CUSTOMERSERVICE

4. RICAVI 5. COSTI

2. FLUSSIDI CASSA

12. MKT DA SVILUPPARE 13. LICENZE

27. SUPPLYCHAIN

25. PROCESSO DI RELAZIONE

CON IL CLIENTE

27. PROCESSOPLANNING

MERCHANDISING

35. SOLUZIONIORGANIZZATIVE40. SVILUPPO

SOLUZIONI ICT36. BRAND

MANAGEMENT

PROSPETTIVAECONOMICOFINANZIARIA

6. PREMIUM PRICE 7. MARGINE 8. MIX

11. RETAIL

15. COMPANYEXPERIENCE

16. NUOVIMKT GEO

17. NUOVICLIENTI

18. NUOVIPRODOTTI

20. FIDELIZZAZIONE

21. SHOPPING EXPERIENCE

22. PRODUCTEXPERIENCE

23. BRAND MIX

24. COMUNICAZIONE

29. VISUAL

30. PROCESSODI COMUNICAZIONE

31. PROCESSOSVILUPPO

COLLEZIONE

32. PROCESSOGESTIONE

PUNTI VENDITA

33. GESTIONELICENZIATARIO34. CONTROLLOLICENZIATARIO

37. R&S 38. DESIGNSTILE41. COMPETENZE

AZIENDALI

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In base alla Missione e agli Obiettivi Strategici si è semplificata l’originaria MAPPA STRATEGICA elaborata nel workshop del 28 luglio 2005, cercando di sintetizzare a livello aziendale (consolidato Brand DIESEL) le fondamentali variabili strategiche ed i processi critici e quindi si è giunti alla mappa definitiva (vedi slide successiva)


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1. REDDITIVITA’

6. BRAND

18. RICERCA E SELEZIONEPARTNERs

(CLIENTI,FORNITORI,LICENZIATARI)

PROSPETTIVADELLA

CLIENTELA

PROSPETTIVADEI

PROCESSIINTERNI

PROSPETTIVADELL’

APPRENDIMENTOE INNOVAZIONE

3.INVESTIMENTI 2. FLUSSIDI CASSA

5 SVILUPPOMERCATI/

PRODOTTI

13. PROCESSI SUPPLYCHAIN

20. MARKETINGMANAGEMENT

PROSPETTIVAECONOMICOFINANZIARIA

9. COMPANYEXPERIENCE8. SHOPPING

EXPERIENCE

7. PRODUCTEXPERIENCE

10. PROCESSIDI COMUNICAZIONE

11. PROCESSISVILUPPO

COLLEZIONE

12. PROCESSIGESTIONE

PUNTI VENDITA

17. STILE eSVILUPPO PRODOTTO 19. COMPETENZE

AZIENDALI

4. RICAVI/COSTI/MARGINALITA’

14. PROCESSI GESTIONE CLIENTI

15.PROCESSI GESTIONELICENZE

16. SOLUZIONIORGANIZZATIVE e ICT21. PLANNING

& CONTROL

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Durante le ultime due sessioni di lavoro effettuate insieme al team di lavoro DIESEL – Dimensione Controllo sono stati selezionati i seguenti indicatori.

Gli indicatori possono anche essere “pesati”: tuttavia occorre che il peso ponderato degli indicatori in ogni prospettiva sia pienamente condiviso e sottoscritto dal management.

Naturalmente la Balanced Scorecard sarà completamente operativa quando verranno definiti i target e le azioni necessarie per raggiungeri gli obiettivi prefissati.

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Prospettiva Economico Finanziaria

Variabili e processi strategici Indicatori (nome indicatore, formula, significato) Consolidato W R L

1. Redditività R.O.N.A. (Return On Net Asset) = EBIT / Net Asset (al netto di passivita non onerose quali fornitori e TFR) misura la redditività del capitale investito

X X X X

R.O.S. (Return On Sales) = EBIT / Sales misura la redditività delle vendite X X X X

2. Liquidità Flusso di Cassa da gestione Corrente (al netto Oneri finanziari e gestione fiscale) = EBIT + ammortamenti + accantonamenti - D Crediti - D Magazzino + D Debiti - Interessi - Imposte misura la capacità complessiva dell'azienda di generare cassa

X

Flusso di Cassa da gestione caratteristica = EBIT + ammortamenti + accantonamenti - D Crediti - D

Magazzino + D Debiti misura la capacità dell'azienda di generare cassa con la gestione caratteristicaX X X X

3. Investimenti Variazione % degli investimenti = Nuovi Investimenti / Investimenti Iniziali Netti ( ∆ investimenti %) misura la variazione degli investimenti rispetto all'anno precedente

X X X X

4. Ricavi / Costi / Marginalità ∆ Ricavi % = Ricavi anno in corso - Ricavi anno precedente / Ricavi anno precedente (deve essere suddiviso, oltre che per canale, per linee di prodotto e per categorie)

X X X X

∆ Costi % = Costi anno in corso - Costi anno precedente / Costi anno precedente (deve essere suddiviso per quelle categorie di costi che si ritiene strategici da tenere sono controllo e da gestire)

X X X X

Marginalità = Gross Margin X X X% Incidenza dei Costi sui Ricavi = Costi / Ricavi (deve essere suddiviso sulle categorie di costi strategicamente rilevanti)

X X X X


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Prospettiva della Clientela


5. Sviluppo mercati / prodotti Peso ordinato nuove linee = Fatturato nuove linee / Fatturato totale X XOrdinato medio per porta = ordinato totale / n° porte (suddiviso per mercati, per linee, per tipologie di punti vendita) (fornisce la misura della capacità di sviluppo dei punti vendita nei diversi mercati)

X X

Peso dell'ordinato nuovi mercati = Ordinato Nuovi mercati / Ordinato Totale (nuovi mercati = mercati da sviluppare)

X

Peso dell'ordinato nuove e/o potenziali categorie = Ordinato Nuove e/o potenziali categorie / Ordinato Totale (indica la capacità di sviluppo sulle nuove categorie)

X

Peso dell'ordinato linee abbigliamento non denim = Ordinato linee abbigliamento non denim / Ordinato Totale (indica la capacità di sviluppo delle linee non denim)

X

Peso delle Royalties su nuovi mercati = Royalties su nuovi mercati / Totale Royalties

6. Brand Forza e statura del Brand (Brand Equity) = indicatore ottenuto da rilevazioni periodiche esterne XIndice di percezione del Brand = indicatore ottenuto attraverso interviste a wholesale target, separati per categorie (dovrebbe misurare la percezione del posizionamento e notorietà del brand con indagine su wholesale target separatamente per categorie - rete qualificata abbigliamento premium denim, abbigliamento premium casual, accessory new luxury, ...)

X

Indice di coerenza brand su punti vendita con prodotti in licenza = n° punti vendita forniti dal licenziatario coerenti con immagine Diesel / n° totale punti vendita forniti dal licenziatario (misura la coerenza distributiva di posizionamento sui prodotti in licenza)

X

Tasso di mortalità clienti image account = N° clienti image account persi / tot clienti image account


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7. Product Experience Customer Satisfation XFrequenza di acquisto = N° di clienti che hanno acquistato almeno n ... volte nel periodo … / N° Totale clienti

X X

Sell out = totale venduto da punto vendita / totale acquistato (indicatore da calcolare a valore e quantità e suddiviso anche per le linee più significative della collezione)

X

Sell thru = totale del venduto prima delle promozioni e saldi / totale acquistato (inicatore da calcolare a valore e quantità e suddiviso anche per le linee più significative della collezione)

X X

Mix di categoria = Peso % categoria / totale venduto X X X XUPT = N° Unita / N° scontrini XPrezzo medio per categoria = Fatturato per categoria / N° pezzi venduti X

8. Shopping Experience Tasso di conversione = N° persone che acquistano / N° persone che entrano nei negozi X XSell out = totale venduto da punto vendita / totale acquistato (indicatore da calcolare a valore e quantità e suddiviso anche per le linee più significative della collezione) X XSell thru = totale del venduto prima delle promozioni e saldi / totale acquistato (inicatore da calcolare a valore e quantità e suddiviso anche per le linee più significative della collezione) X XCustomer Satisfation X X X


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9. Company Experience Livello di servizio fornitura = Indice di sintesi del livello di servizio per la fornitura (puntualità consegne, completezza ordini) suddiviso per tipologia di cliente (image account, department store, …)

X X X

Sell thru = totale del venduto prima delle promozioni e saldi / totale acquistato (inicatore da calcolare a valore e quantità e suddiviso anche per le linee più significative della collezione)Livello di servizio a cliente = Indice di sintesi del livello di servizio da parte del customer service con parametri da 1 a 5 (tempi di soluzione dei problemi, ...) esploso per tipologia di cliente (image account, department store, …) X X XCustomer Retention Rate (CRR) = N° clienti a fine anno - N° clienti nuovi / N° clienti a inizio anno x 100

X XVariazione ordine medio per linea, cliente, porta = Variazione ordinato totale / N° clienti o porte (indicatore suddiviso per tipologia di clienti e porte) X

X Rispetto timing per sviluppo collezioni licenziatari = timing effettivo - timing concordato per lo sviluppo collezione (su licenze) X


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Prospettiva dei Processi Interni


10. Processi di comunicazione Efficacia comunicazione (notorietà) = Variazione Notorietà del Brand / Variazione spesa per Comunicazione

X

Efficacia comunicazione (variazione fatturato) = Variazione Fatturato / Variazione spesa per Comunicazione

X

Efficacia comunicazione (Sell Out) = Sell Out / Variazione spesa per Comunicazione XIncidenza pubblicazioni gratuite sul totale spesa = N° pubblicazioni non a pagamento che parlano di Diesel / Totale spesa di comunicazione in advertising

X

11. Processi di sviluppo collezioni Incidenza del costo del processo di sviluppo del campionario sul fatturato = Costo del campionario / fatturato stagione (suddiviso per stagione e per segmento di collezione)

X

Efficacia ed efficienza dell offerta = N° item - vendite per fascia prezzo (distribuzione) XEfficienza dell offerta = Ordine medio per fascia prezzo / categoria XVariazione costo medio per item = Variazione costo campionario / Variazione n° item XRispetto dei tempi di realizzazione e presentazione collezione = timing effettivo - timing concordato per lo sviluppo collezione

X

% prototipi entrati in produzione = N° prototipi entrati in produzione / N° totale dei prototipi XIndice di coerenza del campionario rispetto a breafing (griglia Brand) = n° prototipi conformi / n° articoli come da specifiche griglia Brand (per collezione e fascia prezzo)

X

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12. Processi di gestione P.V. Livello di servizio = Valutazione qualitativa del servizio punto vendita (interviste a campione, anche su P.V. gestiti da wholesaler - mistery shop)

X X

Redditività a mq : reddito operativo / mq occupati (diviso per categorie punti vendita) XTempo medio di apertura punti vendita = giorni totali di lavoro per apertura nuovi punti vendita / N° nuovi punti vendita aperti (indicatore suddiviso per tipologia di punto vendita)

X

Tempi medi di refit dei punti vendita = giorni totali di lavoro per refit punti vendita / N° punti vendita oggetti di refit (indicatore suddiviso per tipologia di punto vendita e per tipologia di refit)

X

Return on Retail Investment (RRI)= Reddito Negozio a 5 anni / totale Investimento Negozio X

13.Processi Supply Chain Tasso di difformità = N° di prodotti non conformi / N° totale prototipi (per campionario) XTasso di difettosità = N° capi non conformi / N° totale capi prodotti (indicatore da costruire anche a valore - costo)

X

Tempo medio ciclo = tempo medio di ciclo operativo per i principali prodotti (su lead time di produzione e di consegna)

X X X

Rispetto dei tempi di produzione = % di evasione degli ordini di produzione nei tempi previsti (a quantità e valore)Rispetto tempi di consegna = % di consegna degli ordini a cliente nel rispetto dei tempi previsti (suddivisi anche per tipologia di negozi / clienti)

X X X

Soddisfazione del servizio = N° reclami (telefonate, fax, mail, da clienti per ritardi nelle consegne o consegne incomplete)

X X X

Costo medio a capo per logistica = Costi totali di logistica / N° capi spediti (esploso per stagione e per linee di prodotto)

X

Incidenza costi di logistica = Costi totali di logistica / Fatturato totale (suddiviso per stagione e per segmento di collezione)

X

Rispetto dell'assortimento = % media assortimento per riga e per linea data (l'indicatore misura lincidenza dei buchi taglia e completezza gamma vendibile ) da esplodere per i rientri di produzione

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14. Processi Gestione Cliente Presidio cliente = N° visite a cliente durante la stagione X X XIndice di copertura clienti = n° ordini / n° giorni impiegati per raccogliere ordini da clienti obiettivo XLivello di gradimento = gradimento wholesale e retail per livello del customer service (indagine a campione)

X X X

Tempi medi di risoluzione problemi = data di effettiva soluzione - data di richiesta soluzione X X XServizio riassortimenti = n° di ordini di riassortimento / n° visite e/o telefonate (settimanale) X% riassortimenti = n° capi consegnati / n° capi richiesti di riassortimento X X

15. Processi Gestione licenze Rispetto dei tempi di realizzazione e presentazione collezione = timing effettivo - timing concordato per lo sviluppo collezione

X

% prodotti rispondente a griglia Brand = N° prodotti rispondenti a griglia brand / N° totale prodottiTasso di successo collezione= variazione di vendite rispetto ai periodi precedenti (ultima stagione e controstagione)Tasso di innovazione = n° prodotti nuovi / n° totale prodottiRispetto timing concordato per ciclo di produzione e distribuzione = timing effettivo - timing concordato per ciclo produttivo e distributivo (su licenze)Tasso di copertura punti vendita = N° punti vendita serviti da licenziatario per area geografica e per qualita negozi / N° punti vendita concordati

X

Rispetto std qualità prodotti approvati XRispetto std qualità distributiva negozi - catene rispetto agli standard approvati X

X

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Prospettiva dell'Apprendimento e Innovazione


16. Soluzioni strategico / organizzative e ICTTime to market = tempi medi di ciclo anno in corso - tempi medi ciclo anno precedente ( misurati su cicli quali ad esempio breafing, progettazione, approvazione collezione, acquisizione MP che presentano criticità vs lead time produzione, campagna vendite, proiezioni fabbisogni, sdifettature, timing consegna fornitori, lanci da produzione, controllo avanzamento produzione, stoccaggio, spedizione e consegna) XN° progetti organizzativi e/o ICT = N° progetti organizzativi avviati per gestire e ridurre la complessità (gestione per progetti, team work, logiche activity based management, … ) e /o progetti IT avviati per ridurre la complessità gestionale XIndice di controllo avanzamento progetti = tempi e costi di progetti realizzati vs tempi e costi progetti pianificati XN° progetti di cambiamento strategico, innovativi e di sviluppo avviati X

17. Stile e Sviluppo Prodotto Indice di reinvestimento in creatività = costi ricerca e sviluppo prodotto / Gross Margin stagione anno precedente XEfficacia della collezione = Variazione Gross Margin / Variazione costi ricerca e sviluppo XIndice di successo collezione = N° modelli new category con ordinato superiore a …/ N° totale modelli new category in collezione XVelocita di vendita collezione = N° modelli new category entro … giorni / N° totale modelli new category in collezioneIndice di insuccesso collezione = N° modelli con ordinato inferiore a …% (per famiglia di prodotto o tipologia cliente)

18. Ricerca e selezione partners Potenziale parco fornitori = N° fornitori attivi / N° fornitori selezionati e certificati(clienti / fornitori / licenziatari) Tasso di affidabilità = N° non conformità / N° totale delle transazioni con fornitore

Tasso di mortalità= N° partner dismessi / N° totale partner (suddiviso per wholesaler, clienti image e licenziatari) X XIndice di coerenza clienti = % clienti con brand mix coerente con DIESEL (esploso per wholesaler e licenziatari) per key cities/clients X X% clienti image account = N° wholesale image account / N° totale clienti XTiming piano di sviluppo wholesale = date effettive vs date pianificate riferito a nuovi mercatiRispetto del piano = N° clienti serviti / N° clienti previsti a piano XScostamenti Budget Licenziatari = Variazione dei ricavi consuntivati dai licenziatari rispetto alle previsioni

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Prospettiva dell'Apprendimento e Innovazione


19. Competenze aziendali Grado di copertura competenze chiave (professionalità critiche)= Competenze presenti / Competenze necessarie

X

Grado di copertura ruoli chiave (professionalità critiche) = N° ruoli chiave coperti / N° ruoli chiave da coprire da piano

X

Investimento in formazione = Giornate annue pro-capite di formazione per area e per livello con focus sulle persone critiche per il business

x

20. Marketing management Indice di percezione del Brand = indicatore ottenuto attraverso interviste a wholesale target, separati per categorie (dovrebbe misurare la percezione del posizionamento e notorietà del brand con indagine su wholesale target separatamente per categorie - rete qualificata abbigliamento premium denim, abbigliamento premium casual, accessory new luxury, ...)

X X X

Forza e statura del Brand (Brand Equity) = indicatore ottenuto da rilevazioni periodiche esterne Peso % fatturato rilevato per area geografica = Fatturato area geografica considerato / fatturato totale X

Tasso di crescita nei diversi mercati = Fatturato anno in corso - Fatturato anno precedente / fatturato anno precedente

X

21. Planning & Control Grado di pianificazione = N° attività critiche che sono oggetto di pianificazione e controllo / N° attività che dovrebbero essere oggetto di pianificazione e controllo

X

Rispetto del piano = giorni di ritardo rispetto ai tempi previsti per la realizzazione dei progetti strategici e organizzativiAvanzamento piano di sviluppo = Variazione Fatturato su nuovi mercati e new categories rispetto a piano Avanzamento piano di sviluppo = Variazione Margine su nuovi mercati e new categories rispetto a piano

Avanzamento piano di sviluppo = Variazione Investimenti su nuovi mercati e new categories rispetto a piano Innovazione Planning & Control = metodologie e strumenti introdotte nell'annoInnovazione Planning & Control = misurazione e riduzione costi per processo


BALANCED SCORECARD: MAPPA STRATEGICA E INDICATORI.

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