1

BALANCED SCORECARD

Un sistema di management strategico

Docente Federica PalazziCorso di Analisi e Contabilitagrave dei Costi

2

Agenda

bull Le premesse logichebull Le originibull Lo strumentobull I vantaggibull Le criticitagravebull La diffusione

3

Le premesse logiche della BSC

1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei

mercati

Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo definita nel passato senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia (controllo come verifica dei risultati e solo in casi eccezionali si mette in dubbio la strategia ndash logica dello strategic planning)

4

Le premesse logiche della BSC

2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori

Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei mercati

Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico definendo prima la strategia poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo informativo ecc) delegando lrsquoattuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche

5

Le premesse logiche della BSC

3) Apprendimento solo al vertice

Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa

Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione

6

Le premesse logiche della BSC

4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali

La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente

Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati

7

Le premesse logiche della BSC

Valenza strategica degli indicatori

Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale

Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure

Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative

Ottica di breve e lungo periodo

8

Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che

bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale

bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia

bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia

bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

2

Agenda

bull Le premesse logichebull Le originibull Lo strumentobull I vantaggibull Le criticitagravebull La diffusione

3

Le premesse logiche della BSC

1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei

mercati

Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo definita nel passato senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia (controllo come verifica dei risultati e solo in casi eccezionali si mette in dubbio la strategia ndash logica dello strategic planning)

4

Le premesse logiche della BSC

2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori

Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei mercati

Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico definendo prima la strategia poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo informativo ecc) delegando lrsquoattuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche

5

Le premesse logiche della BSC

3) Apprendimento solo al vertice

Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa

Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione

6

Le premesse logiche della BSC

4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali

La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente

Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati

7

Le premesse logiche della BSC

Valenza strategica degli indicatori

Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale

Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure

Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative

Ottica di breve e lungo periodo

8

Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che

bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale

bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia

bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia

bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

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Le premesse logiche della BSC

1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei

mercati

Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo definita nel passato senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia (controllo come verifica dei risultati e solo in casi eccezionali si mette in dubbio la strategia ndash logica dello strategic planning)

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Le premesse logiche della BSC

2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori

Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei mercati

Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico definendo prima la strategia poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo informativo ecc) delegando lrsquoattuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche

5

Le premesse logiche della BSC

3) Apprendimento solo al vertice

Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa

Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione

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Le premesse logiche della BSC

4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali

La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente

Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati

7

Le premesse logiche della BSC

Valenza strategica degli indicatori

Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale

Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure

Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative

Ottica di breve e lungo periodo

8

Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che

bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale

bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia

bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia

bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

4

Le premesse logiche della BSC

2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori

Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei mercati

Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico definendo prima la strategia poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo informativo ecc) delegando lrsquoattuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche

5

Le premesse logiche della BSC

3) Apprendimento solo al vertice

Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa

Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione

6

Le premesse logiche della BSC

4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali

La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente

Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati

7

Le premesse logiche della BSC

Valenza strategica degli indicatori

Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale

Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure

Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative

Ottica di breve e lungo periodo

8

Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che

bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale

bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia

bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia

bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

5

Le premesse logiche della BSC

3) Apprendimento solo al vertice

Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa

Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione

6

Le premesse logiche della BSC

4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali

La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente

Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati

7

Le premesse logiche della BSC

Valenza strategica degli indicatori

Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale

Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure

Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative

Ottica di breve e lungo periodo

8

Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che

bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale

bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia

bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia

bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

6

Le premesse logiche della BSC

4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali

La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente

Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati

7

Le premesse logiche della BSC

Valenza strategica degli indicatori

Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale

Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure

Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative

Ottica di breve e lungo periodo

8

Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che

bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale

bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia

bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia

bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

7

Le premesse logiche della BSC

Valenza strategica degli indicatori

Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale

Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure

Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative

Ottica di breve e lungo periodo

8

Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che

bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale

bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia

bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia

bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

8

Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che

bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale

bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia

bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia

bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

9

Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

10

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC integra visione di breve medio e lungo termine

La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive

- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni

(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di

lungo termine)

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

11

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

Lrsquoidea della BSC egrave

- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati

- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

12

Le origini

bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992

bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate

Misure di peformance di natura finanziaria

Misure di risultato(lagging indicators)

Misure di performance di natura non finanziaria

Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

13

Le origini

ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)

Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo

Kaplan R e Norton D 2002

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

14

Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)

La BSC puograve essere utilizzata

1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione

strategica dellrsquoimpresa

La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

15

Lo strumento

Quattro processi di management

1) tradurre vision e mission in azioni concrete

2) comunicazione e collegamento

3) pianificazione

4) feedback e apprendimento

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

16

1) Tradurre in azioni

bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management

bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down

bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive

- economico-finanziaria

- clienti

- processi interni

- crescita e apprendimento

Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

1) Traduzione in azioni

bull Ogni prospettiva si articola in

- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari

- vitali

- puntuali

- misurabili

- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati

- allineati alla strategia

- dinamici

- semplici

- accessibili

- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

1) Tradurre in azioni

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

1) Tradurre in azioni

1a Prospettiva economico-finanziaria

bull Esempi di Obiettivi

ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa

ndash Incremento tasso di crescita

ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure

ndash Reddito operativo

ndash Crescita dei ricavi

ndash ROI

ndash ROE

ndash Riduzione dei costi in specifiche aree

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi

ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti

ndash raggiungere un certo segmento di mercato

ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore

bull Esempi di Misure Lagging

ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)

ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)

- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del

sistema prodotto offerto)

- redditivitagrave dei clienti

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

1) Tradurre in azioni

1b Prospettiva clienti

Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti

1) attributi prodottoservizio

- funzionalitagrave prezzo qualitagrave

2) relazioni con il cliente

- consegna nei tempi e nei modi adeguati

- assistenza post-vendita

3) immagine e reputazione dellazienda

- pubblicitagrave

- politiche di qualitagrave prodottoservizio

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

1) Tradurre in azioni

1c Prospettiva Processi Interni

Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine

bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto

- Innovazione aziendale

bull Esempi di misure

- N pezzi difettosi

- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t

- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

1) Tradurre in azioni

1d Prospettiva apprendimento

Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni

Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)

1) capitale umano (competenze e abilitagrave)

2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)

3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

1) Tradurre in azioni

PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO

Ciascun obiettivo

- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi

- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa

- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole

INDICATORI DI PERFORMANCE

- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo

- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

Le prospettive della BSC

Performance economico-finanziaria

A

-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale

D

Activity based costingActivity based management

C

Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti

B

BALANCED SCORECARD

Creazione di valore

Gestione per processi

Orientamento al cliente

Sviluppo futuro

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

2) Comunicare e collegare

bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione

bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure

comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della

BSC

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

3) Pianificare

bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa

bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

4) Feedback e apprendimento

bull La strategia sta funzionando

bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo

Visione

Strategia

Obiettivi

DriverTarget

Performance

Azioni

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

I vantaggi

bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti

intangibili

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e

condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro

dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici

bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004

31

La diffusione

bull La diffusione della BSC in Italia

18

8

19

55

Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC

Bubbio 2004