1
BALANCED SCORECARD
Un sistema di management strategico
Docente Federica PalazziCorso di Analisi e Contabilitagrave dei Costi
2
Agenda
bull Le premesse logichebull Le originibull Lo strumentobull I vantaggibull Le criticitagravebull La diffusione
3
Le premesse logiche della BSC
1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei
mercati
Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo definita nel passato senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia (controllo come verifica dei risultati e solo in casi eccezionali si mette in dubbio la strategia ndash logica dello strategic planning)
4
Le premesse logiche della BSC
2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori
Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei mercati
Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico definendo prima la strategia poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo informativo ecc) delegando lrsquoattuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche
5
Le premesse logiche della BSC
3) Apprendimento solo al vertice
Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa
Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione
6
Le premesse logiche della BSC
4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali
La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente
Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati
7
Le premesse logiche della BSC
Valenza strategica degli indicatori
Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale
Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure
Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo
8
Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che
bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale
bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia
bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia
bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
2
Agenda
bull Le premesse logichebull Le originibull Lo strumentobull I vantaggibull Le criticitagravebull La diffusione
3
Le premesse logiche della BSC
1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei
mercati
Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo definita nel passato senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia (controllo come verifica dei risultati e solo in casi eccezionali si mette in dubbio la strategia ndash logica dello strategic planning)
4
Le premesse logiche della BSC
2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori
Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei mercati
Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico definendo prima la strategia poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo informativo ecc) delegando lrsquoattuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche
5
Le premesse logiche della BSC
3) Apprendimento solo al vertice
Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa
Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione
6
Le premesse logiche della BSC
4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali
La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente
Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati
7
Le premesse logiche della BSC
Valenza strategica degli indicatori
Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale
Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure
Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo
8
Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che
bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale
bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia
bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia
bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
3
Le premesse logiche della BSC
1) Condotte aziendali miopi (breve periodo)Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei
mercati
Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo definita nel passato senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia (controllo come verifica dei risultati e solo in casi eccezionali si mette in dubbio la strategia ndash logica dello strategic planning)
4
Le premesse logiche della BSC
2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori
Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei mercati
Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico definendo prima la strategia poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo informativo ecc) delegando lrsquoattuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche
5
Le premesse logiche della BSC
3) Apprendimento solo al vertice
Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa
Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione
6
Le premesse logiche della BSC
4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali
La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente
Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati
7
Le premesse logiche della BSC
Valenza strategica degli indicatori
Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale
Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure
Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo
8
Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che
bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale
bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia
bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia
bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
4
Le premesse logiche della BSC
2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori
Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicitagrave dei mercati
Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico definendo prima la strategia poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo informativo ecc) delegando lrsquoattuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche
5
Le premesse logiche della BSC
3) Apprendimento solo al vertice
Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa
Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione
6
Le premesse logiche della BSC
4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali
La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente
Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati
7
Le premesse logiche della BSC
Valenza strategica degli indicatori
Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale
Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure
Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo
8
Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che
bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale
bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia
bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia
bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
5
Le premesse logiche della BSC
3) Apprendimento solo al vertice
Il confronto obiettivirisultati viene analizzato solo al vertice dellrsquoimpresa
Solo il vertice apprende dagli errori mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo egrave inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione
6
Le premesse logiche della BSC
4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali
La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente
Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati
7
Le premesse logiche della BSC
Valenza strategica degli indicatori
Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale
Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure
Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo
8
Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che
bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale
bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia
bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia
bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
6
Le premesse logiche della BSC
4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali
La competizione non egrave piugrave basata solo sullrsquoefficienza interna (basata sui costi) ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come lrsquoinnovazione il tempo la soddisfazione del cliente
Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es ROI fatturato ecc) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati
7
Le premesse logiche della BSC
Valenza strategica degli indicatori
Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale
Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure
Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo
8
Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che
bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale
bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia
bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia
bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
7
Le premesse logiche della BSC
Valenza strategica degli indicatori
Nessun indicatore a seacute stante puograve fornire una visione completa della performance aziendale
Necessitagrave di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure
Sistemi integrati di misureIndicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative
Ottica di breve e lungo periodo
8
Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che
bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale
bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia
bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia
bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
8
Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che
bull 95 del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale
bull 90 delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia
bull 86 del team esecutivo spende meno di unora al mese per discutere la strategia
bull 60 delle aziende non collega la strategia al budget
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
9
Che cosrsquoegrave la Balanced ScorecardEgrave un cruscotto di controllo
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
10
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC integra visione di breve medio e lungo termine
La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive
- Risultati finanziari (obiettivi di breve termine)- Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine)- Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni
(obiettivi di medio termine)- Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di
lungo termine)
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
11
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
Lrsquoidea della BSC egrave
- di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dellrsquoazienda consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati
- gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni allineando i comportamenti di tutti i soggetti allrsquointerno dellrsquoimpresa
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
12
Le origini
bull Modello ideato da R Kaplan e D Norton (Harvard Business School) nel 1992
bull Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseballbull Balanced scorecard = Schede bilanciate
Misure di peformance di natura finanziaria
Misure di risultato(lagging indicators)
Misure di performance di natura non finanziaria
Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
13
Le origini
ldquoLa prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo)
Ben presto perograve abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben piugrave importante definire e gestire la propria strategia aziendalerdquo
Kaplan R e Norton D 2002
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
14
Cosrsquoegrave la Balanced Scorecard (BSC)
La BSC puograve essere utilizzata
1 Come strumento di controllo strategico2 Come modello di analisi per definire la posizione
strategica dellrsquoimpresa
La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo ma si aggiunge a contabilitagrave direzionale budget ecc
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
15
Lo strumento
Quattro processi di management
1) tradurre vision e mission in azioni concrete
2) comunicazione e collegamento
3) pianificazione
4) feedback e apprendimento
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
16
1) Tradurre in azioni
bull Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditoretop management
bull Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down
bull Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive
- economico-finanziaria
- clienti
- processi interni
- crescita e apprendimento
Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive ma cerca di integrarle al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche Le quattro prospettive sono infatti collegate da legami di causa-effetto
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
1) Traduzione in azioni
bull Ogni prospettiva si articola in
- obiettivi (prioritagrave-focus di tutta limpresa)- chiari
- vitali
- puntuali
- misurabili
- indicatori (misure dellandamento delle performance)- bilanciati
- allineati alla strategia
- dinamici
- semplici
- accessibili
- target (livelli desiderati di performance per obiettivo)
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
1) Tradurre in azioni
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
1) Tradurre in azioni
1a Prospettiva economico-finanziaria
bull Esempi di Obiettivi
ndash Miglioramento della redditivitagrave drsquoimpresa
ndash Incremento tasso di crescita
ndash Incremento valore creato per gli azionisti bull Esempi di Misure
ndash Reddito operativo
ndash Crescita dei ricavi
ndash ROI
ndash ROE
ndash Riduzione dei costi in specifiche aree
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clientibull Esempi di Obiettivi
ndash proporre un certo prezzo funzionalitagrave e qualitagrave dei prodotti
ndash raggiungere un certo segmento di mercato
ndash offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore
bull Esempi di Misure Lagging
ndash quota di mercato dei prodottiservizi (nclienti proprincomplessivo clienti di un mercato fattpropriofatturato complessivo di un mercato)
ndash tasso di fidelizzazione della clientela ( crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti)
- grado di soddisfazione dei clienti (commenti griglie di valutazione del
sistema prodotto offerto)
- redditivitagrave dei clienti
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
1) Tradurre in azioni
1b Prospettiva clienti
Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti
1) attributi prodottoservizio
- funzionalitagrave prezzo qualitagrave
2) relazioni con il cliente
- consegna nei tempi e nei modi adeguati
- assistenza post-vendita
3) immagine e reputazione dellazienda
- pubblicitagrave
- politiche di qualitagrave prodottoservizio
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
1) Tradurre in azioni
1c Prospettiva Processi Interni
Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine
bull Esempi di obiettivi - Migliorare la qualitagrave del prodotto
- Innovazione aziendale
bull Esempi di misure
- N pezzi difettosi
- N nuovi prodotti sviluppati in un ∆t
- Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti1113088
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
1) Tradurre in azioni
1d Prospettiva apprendimento
Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni
Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets)
1) capitale umano (competenze e abilitagrave)
2) capitale informativo (flusso informativo sistemi informativi e struttura informatica)
3) capitale organizzativo (leadership teamwork cultura allineamento)
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
1) Tradurre in azioni
PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO
Ciascun obiettivo
- Deve contribuire piugrave o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi
- Egrave caratterizzato da prioritagrave Alta Media Bassa
- Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e puograve essere Forte o Debole
INDICATORI DI PERFORMANCE
- A valle della definizione degli obiettivi vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi di tipo economico e gestionale al raggiungimento dellrsquoobiettivo
- Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
Le prospettive della BSC
Performance economico-finanziaria
A
-Sviluppo nuovi prodotti-Crescita organizzativa-Competenze del personale
D
Activity based costingActivity based management
C
Qualitagrave totale redditivitagrave per clienti
B
BALANCED SCORECARD
Creazione di valore
Gestione per processi
Orientamento al cliente
Sviluppo futuro
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
2) Comunicare e collegare
bull Comunicare (bollettini circolari annuncihellip) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dellorganizzazione
bull Allineare gli obiettivi individuali alla strategiabull Fissare scadenze a breve termine per le misure
comprese nella schedabull Correlare sistemi incentivanti con le misure della
BSC
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
3) Pianificare
bull Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa
bull Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
4) Feedback e apprendimento
bull La strategia sta funzionando
bull Cd ldquodouble loop processrdquo ossia si verifica se lattuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia egrave ancora valida e destinata al successo
Visione
Strategia
Obiettivi
DriverTarget
Performance
Azioni
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
I vantaggi
bull Sistema multidimensionale di misurazionebull Traduzione della strategia in azionibull Processo di apprendimento strategicobull Allineamento dei comportamentibull Maggiore accountabilitybull Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti
intangibili
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
Le criticitagravebull Egrave necessaria la formulazione di una strategia chiara e
condivisabull Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro
dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici
bull Resistenze culturali bull Necessitagrave di creare unadeguata tecnologia informaticabull Tempi e costibull Enfasi di tipo top-downbull Difficoltagrave di individuazione di misure non finanziariebull Difficoltagrave a limitare n obiettivi e indicatori
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
31
La diffusione
bull La diffusione della BSC in Italia
18
8
19
55
Aziende che utilizzano la BSCAziende interessate alla BSCAziende non interessate alla BSCAziende che non conoscono la BSC
Bubbio 2004
Top Related