La costruzione della balancedscorecard per la gestione delle

flotte aziendali

Prof. Angelo Paletta

Department of Management

Alma Mater Studiorum – Unibo

angelo.paletta@unibo.it

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Bologna e la società.

Focus

Ricerca e Innovazione

Farew elfare

Bilancio decisamente positivo per la due giorni di dibattito e riflessione che FAM

ha dedicato - il 29 e 30 marzo scorso - al welfare come strumento per

l’innovazione, la crescita e lo sviluppo delle comunità. Nell’occasione è stato

presentato il nuovo Tavolo Tematico FAREWELFARE, che si occuperà di

valorizzare le buone pratiche realizzate a livello locale.

Bacheca

3 D BO

Grande successo per la seconda edizione del simposio internazionale dedicato

alle nuove tecnologie per la diagnosi, la pianificazione e il trattamento della

chirurgia maxillo-facciale. Il 30 e 31 marzo 2012, esperti da tutto il mondo

hanno illustrato a Bologna le applicazioni e le opportunità legate a questo

Fondazione Alma Mater - Università di Bologna http://www.fondazionealmamater.unibo.it/FAM/default.htm

1 di 3 15/04/12 08:10

Le principali sfide per i fleet managers

• Incertezza sulle condizioni economiche generali

• Continua pressione per il contenimento e la riduzione dei costi

• Pressione per differire la sostituzione dei veicoli e limitare le spese in conto capitale

• Volatilità dei valori residui

• Aumento dei prezzi dei carburanti e in generale dei costi di gestione

• Maggiore impegno alla sostenibilità in una prospettiva di eco-efficienza

• Internazionalizzazione delle strategie di flotta

• Dalla gestione della flotta alla gestione della mobilità aziendale

Gestione dei costi della flotta

In molte aziende il budget della flotta aziendale rappresenta una quota consistente dei costi generali, il fleet manager è una delle figure manageriali che maggiormente subisce la pressione di riduzione delle spese.

Il fleet manager rischia di trovarsi “sul tavolo” di indiscriminate politiche di cost reduction se non è capace di proporre in chiave strategica la gestione dei costi della flotta aziendale.

Analizzare il Total Cost of Ownership (TCO) come una filosofia gestionale della flotta che permette di avere una visione sistemica dei costi totali e delle loro cause (drivers)

Dall’analisi dei costi al cost management

• Un assunto di base:

– A livello mondiale gli ultimi trent’anni sono stati caratterizzati da un profondo ripensamento delle tradizionali metodologie di costaccounting

– Il direct costing ma anche il full costing per centri di costo hanno portato alla luce gravi carenze che si sono dimostrate la causa di decisioni manageriali sbagliate

– I metodi tradizionali hanno perso di rilevanza e molte aziende hanno sviluppato nuovi approcci

– Perché quelle stesse aziende non dovrebbero utilizzare metodi più sofisticati per gestire una parte consistente dei propri costi, quelli di gestione delle flotte aziendali?

Total cost of ownership

• È una particolare applicazione delle tecniche di cost management ai processi della supplychain

• Il TCO è un nuovo approccio alla gestione delle relazioni con i fornitori nei processi di procurement:

– Da una logica “low price” a una logica “low cost”

Fornitori “low price”Vs

Fornitori “low cost”

• Fornitori “low price”– Rapporti spot di mercato– Responsabilizzazione dei manager acquisti sulla base delle

varianze dai costi standard• Acquisti di grandi quantità: sconti• Acquisti da fornitori “marginali” rispetto a qualità, innovazione,

servizio• Acquisti da fornitori in paesi con basso costo del personale• Acquisti da fornitori con bassi costi di struttura a causa del loro

sottoinvestimento in tecnologie e sistemi operativi• Acquisti da fornitori con limitate capacità di engineering e tecniche

• Fornitori “low cost”– Minimizzano il “costo totale della proprietà” (total cost of

ownership)– Rapporti duraturi con pochi fornitori fidati– Assessment dei fornitori in base al TCO

TCO della flotta aziendale• Le attività del ciclo di vita della flotta

– Elaborazione richieste di approvvigionamento– Selezione dei fornitori e gestione delle consegne– Finanziamento del capitale investito– Attività operative– Manutenzione e riparazione– Sostituzione e Remarketing

Attraverso un approccio ABC/ABM è possibile calcolare il TCOIl TCO tiene conto sia delle voci di costo determinate direttamente dalle attività (carburanti, assicurazioni, tasse, staff, ecc.) ma anche dei possibili ricavi di vendita dell’usato (abbattimento dei costi)

AIAGA

tra modelli della stessa categoria, al fine di limitarne anche le emissioni. Inoltre nell’ambito deiservizi, vetture con intervalli di manutenzione lunghi e costi dei ricambi contenuti portano a diminuirela terza voce, come incidenza, del costo totale di gestione della flotta. Criteri supplementari chepossono rappresentare scelte importanti sono quelli inerenti l’“ecologia e la sicurezza”, con ilcontenimento dell’inquinamento da CO2, responsabile dell’effetto serra, la riduzionedell’inquinamento acustico ed il maggiore comfort nell’abitacolo, nonché l’adozione di dispositivisupplementari di sicurezza.

I criteri di scelta delle vetture aziendali devono quindi essere tesi a ridurre il TCO, ed in questo sensopossiamo anche suggerire di richiedere sempre offerte a diversi fornitori a parità di contenuti: ciòmantiene alto il livello di concorrenzialità di ciascun veicolo, in base alle specifiche effettive delveicolo ed a una matrice di più parametri nel caso del noleggio. A questo scopo è ipotizzabile creareuna griglia di confronto con gli elementi principali che compongono il TCO, evidenziando come lascelta di un modello rispetto ad un altro nell’ambito della stessa categoria di appartenenza possainfluenzare in modo evidente i costi di gestione. Fattore fondamentale per la scelta del veicolo daintrodurre nella car list è quindi un valore residuo alto, che ha un peso rilevante nella voce finanziariadel TCO. Consumi/emissioni e servizi manutentivi sono l’altra parte da verificare primadell’inserimento nella car list. Sul fronte sicurezza, è opportuno non lesinare sulle dotazioni diequipaggiamenti che dovrebbero far parte di una corretta interpretazione della car policy. Nella sceltadella vettura è importante comprendere le necessità ed i desideri del driver: un rappresentante dellaforza vendita percorre molta strada e quindi avrà necessità di una seduta comoda e magari di una certainsonorizzazione su strade non sempre agevoli. Diverse possono essere invece le esigenze di altrecategorie di driver, che vanno sempre e comunque ascoltate e mediate.

Una combinazione di tutte queste riflessioni, continuando a lavorare a stretto contatto con HumanCapital e Purchasing, focalizzandosi su prodotti con alti valori residui e con il costo totale di gestionecompetitivo, sono i criteri chiave nella scelta dei modelli da inserire nella propria car list, con lacondizione di raggiungere anche obiettivi di sicurezza e di ecocompatibilità accettabili, ossia cherispettino le strategie aziendali che costituiscono le aspettative del top management.

* di Giovanni Tortorici (presidente Aiaga e purchasing manager di Barilla) Marco Claudio Agazzi

(general service officer di Alcatel Lucent), Marco Onorati (responsabile acquisto e flotte di EricssonTelecomunicazioni) e Fabio Castellotti (fleet manager di Alacent Lucent)

Lettera ai fleet manager * | Auto Aziendali Magazine http://www.autoaziendalimagazine.it/2011/10/lettera-ai-fleet-manager/

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Giovanni Tortorici (presidente Aiaga e purchasing manager di Barilla) Marco Claudio Agazzi (general service officer di Alcatel Lucent), Marco Onorati (responsabile acquisto e flotte di Ericsson Telecomunicazioni)

e Fabio Castellotti (fleet manager di Alacent Lucent)

Il prezzo di acquisizione ed il deprezzamento di una vettura, influenzano le decisioni dei responsabili acquisti delle flotte, ed è per questo che la “tenuta del valore residuo” delle vetture è un fondamentale criterio di scelta e che la cifra complessiva del costo di gestione (TCO), che include i valori residui, è abitualmente utilizzata dai responsabili delle flotte come parametro di scelta per l’inserimento delle vetture nelle car list aziendali. Il deprezzamento può arrivare in alcuni casi ad incidere anche per il 50% del costo complessivo della “vita

aziendale” di una vettura.

This was somewhat surprising, given that the Tahoe had the highest acquisition cost of anyvehicle in the study. However, as shown in Chart #2 below(which displays 25,000 miles per year and 3 years of ownership), the Tahoe’s strong residual values created the lowestdepreciation cost in this, and many other scenarios.

TCO e valori residui• Dal punto di vista economico aziendale occorre distinguere tra prezzo

d’acquisto, valore residuo e costi d’esercizio

• Il prezzo d’acquisto è un costo pluriennale che va a stato patrimoniale

• Il valore residuo (rilevabile in SP) è la differenza tra costo originario capitalizzato e fondo di ammortamento ad una certa data

• I costi d’esercizio della flotta sono i costi che passano per il conto economico:

– In base alla natura: ammortamenti beni di proprietà, oneri finanziari/canoni di leasing-noleggio; carburanti, manutenzioni e riparazioni, ecc.

– In base alle modalità di attribuzione: costi diretti vs costi indiretti

– In base al comportamento dei costi: costi variabili, costi fissi, semifissi, semivariabili

– Componenti ordinari vs componenti straordinari (plusvalenze e minusvalenze)

TCO e valori residui

Costo storico – Presunto Valore di Realizzo

Vita utile

Quota d’Ammortamento

Nel calcolo delle quote per mezzo del piano di ammortamento, occorre considerare:- il costo storico di acquisizione del bene, che comprende anche eventuali oneri accessori.- - il valore presunto di realizzo al termine della durata utile del bene per l'azienda- - il valore da ammortizzare, dato dalla differenza fra il valore storico ed il presunto valore di

realizzo.- - la vita utile del bene espressa in anni o in mesi viene ipotizzata sulla base della sua durata

fisica e della sua utilità tecnico-economica.- - il criterio di suddivisione nel tempo delle quote da ammortizzare; esistono diversi criteri di

ripartizione delle quote (matematici a quote costanti o decrescenti, elastici in base alle effettive esigenze aziendali, economici fissati di anno in anno in base alla residua possibilità di futuro utilizzo del bene).

Gestione del TCO

• Il TCO è determinato dai costi delle attività lungo il ciclo di vita della flotta aziendale:

Raccolta ordini – selezione fornitori-amministrazione dei contratti – attività operative – manutenzione e riparazioni –sostituzione e realizzo dei valori residui

Per gestire i costi del TCO occorre gestire i drivers delle attività (ABC/ABM)

Performance management

ABC/ABM della flotta

Sostituzione e remarketingTempo di ciclo Valore residuo

Manutenzione e riparazioneDowtime Durata garanzie

Attività operativeNumero km percorsi Tipologia veicolo

AmministrazioneNumero marche/modelli Numero fornitori

ConsegnaLead Time

Selezione fornitoriCar list

Raccolta ordiniCar policy

© 2007 Palladium Group, Inc.

Fleet Balanced Scorecard Sustainable Shareholder Value

Revenue Growth Productivity

External Customer

Product/service TCO Asset utilization

Intangible assets

Finance

Perspective

Internal

Customer

Perspective

Business

Process

Perspective

Learning &

Growth

PerspectiveHumans

resourcesTechnology Car Policy

Selection and acquisition

Maintenance and repair

Substitution and remarketing

Internal Customer Value Proposition

CEO/CFO

Fleet Attributes

Quality DeliveryCar list ServiceFring-benefit

Brand

Drivers

Relationship Image

safety

Social/environment

Green Fleet

Cycle time

AdministrationOperations

NetworkingManagerial

competencies

Executives

Obiettivi strategici Misure di performance Targets Iniziative strategiche Budget

Fina

ncia

l F1. Ridurre il Total Cost of Ownership

F.2 Migliorare il livello di elasticità degliinvestimenti

F3. Migliorare il cash flow

☐ TCO

Capitale Circ./Cap. Immobilizzato

Cash flow

- 5%

+ 10%

+5%

Cus

tom

er

C1.Migliorare il Lead time

C2.Aumentare la soddisfazione deidrivers

C3 Contribuire a ridurreCO2

N. gg. richiesta-consegna

% risposte positive questionario CS

CO2 gr. medio auto della flotta

20

66%

130 g/km

Just in time con I fornitori

Implementare analisi deibisogni

Ibride/Evs/motiri e modelli + piccoli

€ CCC

€ BBB

€ DDD

I1. Ottimizzare l’utilizzodella flotta

I2. Ridurre i tempi di fermodelle auto

I3. Ridurre i consumi di carburante

N. km anno per veicolo N. drivers/n. veicoli Km in media per viaggioMedia in ore di

downtime

Media dei consumi auto flotta

30-35.000

150 ore

13 km/l

Introdurre nuovo software Iniziative di mobilità

Nuovo Programma di manutenzione e riparazione

Modificare la car list

€ NNN

€ OOO

€ JJJJ

Lear

ning

&

Gro

wth

L1.Promuovere nuoveattitudini all’uso dell’auto

L2.Sviluppo fleet balanced scorecard

N. drivers corsi di formazione

N. KPIs disponibilirispetto alle attese

90%

100%

Introduzione di un programma di knowledge management

networking con manager AIAGA

€ QQQ

€ RRR

Inte

rnal

Business case

Nuove forme di gestione della flotta

Maggiore ricorso al NLT

Differire/dilazionare i pagamenti; Valore di vendita dell’usato

€ CCC

€ BBB

€ DDD

Sistema di misurazione della performance

• Multidimensionale

• Selettivo

• Business oriented

• Profondo

• Tempestivo

• Diagnostico

• Predittivo

Key Performance Indicators• Indicatori semplici

– Input, output, outcome, impatti

– KPIs Finanziari vs KPIs non finanziari

– KPIs di breve periodo/ versu KPIs lungo periodo

– KPIs Lagging vs KPIs Leading

• Indicatori compositi

– Input/output: produttività tecnica;

– Costi/output: efficienza economica

– Output atteso/output realizzato: efficacia operativa

– Outcome atteso/outcome realizzato: efficacia strategica

Grazie per l’attenzione!

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