Corporate performance management e

creazione di valore in azienda:

la BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

Elisa BonolloElisa BonolloUniversità degli Studi di GenovaUniversità degli Studi di Genova

Genova, 11 Giugno 2009Genova, 11 Giugno 2009

L’approccio strategicoL’approccio strategico

La strategia può essere intesa come

ricerca del successo imprenditoriale

Vantaggio competitivo durevoleVantaggio competitivo durevole Predisporre ilBusiness Plan

Misurare, monitorare e gestire le performance aziendali

determinanti per il raggiungimento degli obiettivi del Business Plan

Corporate performance Corporate performance managementmanagement

““Insieme di processi, metodologie, metriche e sistemi Insieme di processi, metodologie, metriche e sistemi necessari per:necessari per: misuraremisurare monitorare monitorare gestiregestire

le performance aziendali”le performance aziendali” (Gartner Research, (Gartner Research, 2001)2001)

Tableau de Bord Intangibles Assets Monitor Balanced Scorecard ecc.

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Nasce come Nasce come strumento di strumento di reportingreporting multidimensionalemultidimensionale, proposto da Kaplan , proposto da Kaplan e Norton nel 1992, per poi divenire un e Norton nel 1992, per poi divenire un vero e proprio vero e proprio strumento di strumento di corporate corporate performance managementperformance management..

Balanced ScorecardBalanced ScorecardL’idea di base è fornire al L’idea di base è fornire al managementmanagement un un setset di di Key Performance Key Performance

IndicatorsIndicators, in numero limitato e coordinati tra di loro, che , in numero limitato e coordinati tra di loro, che permettano al tempo stesso di:permettano al tempo stesso di:

avere una visione globale dell’andamento aziendale, tenendo conto avere una visione globale dell’andamento aziendale, tenendo conto anche degli anche degli aspetti multidimensionaliaspetti multidimensionali delle delle performanceperformance realizzate;realizzate;

favorire un favorire un approccio strategicoapproccio strategico, consentendo di tradurre la , consentendo di tradurre la strategia in azioni concrete e di monitorarne l’attuazione;strategia in azioni concrete e di monitorarne l’attuazione;

evitareevitare il rischio di un il rischio di un overloadoverload informativo informativo..

Per conseguire gli obiettivi del Business Plan, non è sufficiente monitorare indicatori economico finanziari, ma occorre considerare l’andamento di una pluralità di variabili (rapporto con i clienti, capacità di innovare, ecc.) che influenzano in modo determinante l’attuazione di quanto previsto dal Piano.

Come costruire la BSCCome costruire la BSC1. Considerare tutte leConsiderare tutte le PROSPETTIVEPROSPETTIVE dell’agire d’impresa che determinano

il suo successo

2. Per ogni prospettiva identificare i FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS)FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS)

3. Per ogni FCS, individuare i KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) da ponderare in relazione alle priorità.

Key performance indicators (KPI)Key performance indicators (KPI)

Possono essere :Possono essere : espressi in termini quantitativi o espressi in termini quantitativi o qualitativi;qualitativi;

lag indicatorslag indicators o o lead indicatorslead indicators..

riguardano l’outcome ossia sono

indicatori di risultato

riguardano driver di risultato

• quota di mercato• incremento del fatturato• soddisfazione clienti• ecc.

• tasso di difettosità prodotti• ore dedicate ai clienti• ecc.

Neely, Adams e Kennerly (Cranfield School of Management, UK) hanno identificato 10 criteri:

1) Test della verità: stiamo veramente misurando ciò che desideriamo misurare?2) Test del focus: stiamo misurando esclusivamente ciò che desideriamo misurare?3) Test della rilevanza: è una misura corretta del fattore di performance che

desideriamo monitorare?4) Test della ripetitività (neutralità): la misura è indipendente da chi la effettua e dal

momento in cui è effettuata?5) Test dell’accesso: è facile accedere ai dati richiesti dalla misurazione?6) Test della chiarezza: c’è o ci può essere ambiguità nell’interpretazione dei

risultati?7) Test del “quindi”: è possibile agire in base ai dati raccolti?8) Test della tempestività: i dati sono raccolti con la frequenza necessaria e messi a

disposizione con la giusta tempestività per l’azione?9) Test dei costi: i benefici che ottengo dalla misurazione valgono i costi sostenuti

per misurare?10) Test dell’inganno: l’indicatore adottato può dare adito a comportamenti

indesiderati?

Come giudicare la bontà di un indicatore?

La prospettiva economico finanziariaLa prospettiva economico finanziaria

Quale impressione dà l’impresa agli azionisti?

Gli indicatori economico finanziari sono fondamentali per sintetizzare gli effetti dell’attuazione della strategia.

KPIKPI ROI EVA Reddito operativo Capitale investito ecc.

La prospettiva clienteLa prospettiva clienteCome i clienti giudicano l’impresa??

La customer satisfaction è condizione necessaria per conseguire flussi di ricavi compatibili con le prospettive di redditività di lungo periodo

Customer satisfaction

Acquisizione nuovi clienti Mantenimento vecchi clienti

Posizione relativa all’impresa sul mercato

Flussi di ricavi di vendita nel lungo periodo

Risultati economicidi lungo periodo

Redditivitàclienti

La prospettiva clienteLa prospettiva cliente

KPIKPI

FCSFCS

quota di mercato; tasso crescita ordini vecchi clienti; n° nuovi clienti acquisiti; margine lordo attribuito per segmenti clientela; n° di resi; n° di reclami; ecc.

Variabili su cui agire per garantirsi un grado di customer satisfaction adeguato:

attributi funzionali, qualititativi, economici del prodotto;

rapporto con il cliente (tempestività, assistenza e consulenza, ecc.);

immagine aziendale.

La prospettiva dei processi interniLa prospettiva dei processi interni

In quali processi interni l’impresa deve eccellere per avere successo?

FCSFCS Occorre: focalizzarsi su quei processi interni critici per

soddisfare i fabbisogni dei clienti e per migliorare l’efficienza nell’utilizzo delle risorse;

identificare le proprie competenze distintive.

KPIKPI consegne puntuali / totale consegne; unità di prodotto prive di difetti / totale unità; n° reclami clienti risolti al primo contatto; tempo necessario per risolvere reclami clienti; ecc.

La prospettiva innovazione e La prospettiva innovazione e apprendimentoapprendimento

Come l’impresa può sostenere la propria capacità di innovare e migliorare?

FCSFCS competenze personale e collaboratori soddisfazione e motivazione del personale fidelizzazione personale sistemi informativi ecc.

KPIKPI n° nuovi prodotti sviluppati time to market nuovi prodotti n° brevetti ore formazione dipendenti turnover personale chiave grado di assenteismo ecc.

FCS /

Presunti limiti della BSCPresunti limiti della BSC

Si basa sulla Si basa sulla shareholder theoryshareholder theory, riservando , riservando una scarsa attenzione agli una scarsa attenzione agli stakeholderstakeholder diversi diversi dagli azionisti.dagli azionisti.

Tiene poco conto del contesto esterno.Tiene poco conto del contesto esterno.