STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA (Herrigel)

s. negrelli strategie multiple (Herrigel) 1

STRATEGIE MULTIPLE NELLA CATENA DI FORNITURA

(Herrigel)

Tra le relazioni cooperative (pragmatiche o istituzionali) e i rapportidi forza esiste un’area di mezzo di strategie che rispecchiano gliinteressi degli Oem a coltivare differenti tipi di rapporti con i loro fornitori, a seconda degli obiettivi di:

• acquisizione delle conoscenze (capacità di sviluppo e progetto);

• miglioramento della qualità nel processo produttivo;

• riduzione dei costi;

che non sono concepiti in modo “aggregato” rispetto agli specificiprodotti.


I processi multipli e contraddittori della disintegrazioneverticale degli Oem stanno producendo quattro grandimodelli di strategie possibili nel settore dellacomponentistica, nelle regioni ad alto costo del lavoro,praticati da:




1. Grandi fornitori multinazionali, molto diversificati e integrati, capaci di e interessati allo sviluppo e alla produzione di moduli e subassemblaggi elaborati, ma in grado di competere anche come piccoli produttori di subassemblaggi, in possesso di capacità di sviluppo



2. Produttori sofisticati, prevalentemente di dimensioni medie e piccole, capaci di sviluppare e produrre sia componenti specializzati sia un più modesto insieme componenti integrati, in qualità di subassemblatori, e di consegnarli direttamente agli Oem o ad altri fornitori.



3. Produttori di dimensioni medie e piccole, di qualità, con poche o non significative risorse di sviluppo.

4. Produttori con prezzi determinati dal basso costo del lavoro, che non fanno progettazione e sviluppo e che sono in rapporti di forza instabili con gli Oem.


Tipo 1Strategie dei grandi fornitori globali

c ont r ol lo sul la pr oduz ione d i subc omponent i

int egr az ione ver t icale

int er f ac ce st andar diz z at e

ob iet t ivo modular it à

c ont r ol lo O em sul la pr oduz ione d i subc omponent i

c ompet enz e c or e

out sour c ing di component i

pr oduz ione subassemblaggi

F or nit or e aut o d iver s ifi cat o

c on s t abi l iment i in uno spec ifi co set t or e

c ompent enz e c or e

r i levant e out sour c ing d i c omponent i

pr odut t or e spec ial iz z at o di c omponent i

Pr odut t or e or iz z ont alment e diver s ifi cat o

r isch io diff uso t r a diver si set t or i

pr odot t i c omplessi

M ega F or nit or e

Pr odut t or e di subassemblaggi c omplessi


1. STRATEGIA DEI MEGAFORNITORI

• Riunire in una sola impresa la capacità di sviluppare, produrre e consegnare moduli completi agli Oem (es. industria auto);

• strategie di fusione e di rafforzamento dell’industria componentistica;

• ottenere guadagni nelle aree sia della progettazione e sviluppo che della riduzione dei costi (economie di scala);

• grandi fornitori verticalmente diversificati di primo livello industria auto (Valeo, Magna, Bosch, ZF, Delphi, Visteon, Arvin Meritor, Johnson Controls, Lear, ecc.);

• strategie di diversificazione orizzontale (Usa: Emerson Electric e Danaher; Benteler e Thyssen Krupp in Germania; Gkn in GB);

• problemi di sovraproduzione e sprechi.


Tipo 2 Fornitori piccoli e medi

con capacità di progettazione e sviluppo

Pr oc esso Pr odot t o

S pecializz at i

Pr odot t o Pr oc esso

V er t ic alment e d iver s ifi c at i


O r izz ont alment e d iver s ifi c at i

Pr od ut t or i d i sub assemblaggi e d i c omponent i d i qualit à

c on c apacit à d i pr oget t az ione e sviluppo



senza capacità di progettazione e sviluppo


A z iend e S pec ial izz at e


O r izz ont alment e d iver s ifi c at i


V er t ic alment e d iver s ifi c at i

F ornit or i d i component i d i qualit à

senz a c apac it à d i pr oget t az ione e sviluppo

L avor i s t andard


2-3. STRATEGIE DEI PRODUTTORI DI QUALITA’: PMI, CON O SENZA CAPACITA’ DI SVILUPPO

Le aziende specializzate, di piccola e media dimensione, possonocompetere su lavori per i quali le grandi imprese non sono interessatesia perché non implicano capacità di sviluppo sia perché lo svilupporichiesto è troppo specializzato o il mercato è troppo ristretto pergiustificare l’espansione di quelle capacità, come nel caso dei settoridi bassi volumi produttivi (impiantistica e macchine agricole).

A volte, gli Oem ricercano produttori specializzati piùpiccoli con il know how e la professionalità richiesti, ma senza il potere di mercato dei megafornitori!


2-3. STRATEGIE DEI PRODUTTORI DI QUALITA’: PMI, CON O SENZA CAPACITA’ DI SVILUPPO

• Tentativi di competere con capacità di sviluppo più o meno rilevanti (quelle senza possono competere solo su qualità e bassi costi);

• diversificazione verticale (logica di prodotto integrato settoriale) o diversificazione orizzontale (tra i settori clienti);

• specializzazione nei processi produttivi o produzione di componenti specifiche relative ad una serie di processi: vivere con il rischio della specializzazione costituisce l’incentivo al miglioramento continuo e alla ricerca di innovazione tecnologica.



con orientamenti di bassi costi e rapidi aggiustamenti

L avor i st andar d Pr od ot t i a nor ma A ut os f r ut t ament o

T empi b r evi d i at t r aver sament o

B ass i c os t i


4. STRATEGIA DI BASSI COSTI E RAPIDI AGGIUSTAMENTI

• “Buy business”;

• “produciamo qualsiasi cosa pur di tenere le macchine in funzione e il personale occupato”;

• crescita dell’immigrazione messicana, caraibica e dell’Europa dell’Est negli Usa: le imprese (spesso guidate da immigrati) possono inserirsi nel mercato come produttori a bassi costi, con salari bassi;

• strategie “generaliste”: produrre una grande serie di prodotti su un set di macchine universali;

• strategie “ibride”: azienda di qualità che deve mantenere occupato il personale specializzato; guadagnare esperienza con una nuova tecnologia; entrare in un mercato in cui non è conosciuta dai clienti.


5. STRATEGIA IBRIDE DI PROTEZIONE DAI RISCHI (HEDGING)

• I clienti cercano di evitare di definire le loro strategie secondo le drastiche alternative di rapporti o tutti cooperativi o tutti aggressivi;

• i fornitori a loro volta tendono a proteggersi sistematicamente contro i rischi, perseguendo più strategie contemporaneamente:

– costruire la capacità interna di produrre subassemblaggi o moduli e continuare ancora a vendere singoli componenti;

– partecipare allo sviluppo con un cliente e lavorare secondo standard con un altro;

– produrre sia prodotti ad alto valore aggiunto che quelli meno complessi di basso costo e con rapidi aggiustamenti.


Problemi di governance

Reti formali e informaliConsorzio Consaf Torino -tra imprese e Politecnico

CollaborazioneWuppertal-- sindacato per la ristrutturazione

Joint venturesWisconsin/Pennsylvania - a guida imprenditorialeIllinois-- cooperazione associativa e di imprese con governo locale

Modello decentrato extra-aziendale: modello tedesco di distretto industriale

Soluzioni di mercato:produttori di beni capitale, consulenze & non profit

Qualità della produzione. Flessibilità, riduzione costi, protezione dai rischi (hedging) e offerta servizi.

Modello centralizzato intra-aziendale: ITW, Emerson, Danaher. Università aziendali

Problema di benchmarking

Problema di apprendimento

Problema di accesso alla capacità di sviluppo


Il problema dell’accesso alle capacità di sviluppo

Due varianti organizzative:

• Modello centralizzato (Itw, Emerson Electric): un organismo centrale di ricerca a sostegno delle unità locali, fondato su generose quote annue più che su basi contrattuali;

• Modello decentrato (Baden Wurttenberg, sede dei 10 più grandi fornitori di primo livello del settore auto tedesco quali Zf e Bosch): le aziende sono capaci di replicare le risorse interne delle aziende centralizzate grazie ai loro legami con i laboratori di ricerca delle scuole tecniche locali (università, istituti, Fachhochschulen, ma anche Porsche)


Apprendimento per acquisire obiettivi di qualità, offerta di servizi avanzati e riduzione dei costi

• CONSORZI A GUIDA IMPRENDITORIALE: Wisconsin (Wmdc), Fiat Consaf;

• CONSORZI A LEADERSCHIP ASSOCIATIVA:– Industrial Training Program (ITP) dello stato dell’Illinois: assegna i fondi

alle associazioni e le aziende iscritte avanzano richieste per sussidi di formazione (risparmio del 50%);

– IG Metall Wuppertal: obiettivo sindacale di proteggere il lavoro e migliorare la competitività delle aziende locali; i funzionari sindacali agiscono direttamente come consulenti sulla ristrutturazione o più spesso come intermediari tra aziende e consulenti esterni (informazioni dai Consigli di supervisione dei megafornitori);

• CONSORZI AZIENDALI: dall’unità di consulenza interna aziendale alle unità produttrici di componenti (Emerson Electric, Danaher, Gnk, Itw); dagli Oem ai fornitori (Itp).


Il problema del benchmarking

Capacità dell’azienda di mantenersi aggiornata e di comparare le proprie capacità nei nuovi sviluppi della progettazione del prodotto e della tecnologia, nella fornitura dei servizi e nella tecnologia di produzione esistente nei settori in cui sono attivi i produttori di componenti:

• MEP (sussidiati dal Nist federale): es. Chicago Manufacturing Center (www.cmcusa.org)

• Costruttori di macchine utensili: interessati a trasferire know how tecnico ai loro clienti, anche per la manutenzione;

• Joint venture con aziende specializzate;• Relazioni cooperative tra Oem e fornitori (con “indagini sul campo”);• Reti formali (associazioni di categori) e informali ( tra pmi);

• Mercato: consulenti indipendenti (costosi).

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